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Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico

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by

Lúcio Mangabeira Soares

on 22 June 2015

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Transcript of Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico

Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg


Sobre o Autor
Henry Mintzberg
Capítulo 3 - Evidências em Planejamento
Capítulo 4 - Algumas verdadeiras armadilhas do planejamento
Capítulo 5 - Falácias do Planejamento Estratégico
Capítulo 1 - Planejamento e Estratégia
O planejamento como conhecemos tem início na década de 50 na América Corporativa e na Europa Comunista. Na década de 60, já havia se tornado
"uma febre viral".
Já em 1949, Henry Fayol, executivo de uma mineradora francesa,fazia "previsões para dez anos revisadas a cada cinco anos"
Capítulo 2 - Modelos do Processo de Planejamento Estratégico
Capítulo 6 - Planejamento, Planos, Planejadores
Conclusão
Formação
Engenheiro Mecânico pela McGill University (Montreal)
Mestrado e Doutorado pela MIT Sloan School of Management
Atualmente leciona na McGill University, onde iniciou seus estudos acadêmicos
Publicações
Mais de 170 artigos publicados
17 livros publicados
O livro que iremos tratar é considerado seu mais produtivo trabalho, e leitura essencial para se pensar o processo de tomada de decisões
Prêmios
Oficial da Order of Canada e da l'Ordre National du Quebec
Acadêmico Ilustre do ano 2000 pela Academy of Management
Dois prêmios McKinsey por artigos publicados na Harvard Business Review
O que é Planejamento?
Planejamento é pensar no futuro
Planejamento é controlar o futuro
Planejamento é tomada de decisão
Planejamento é tomada de decisão integrada
Para entender planejamento
O autor tem a intenção de confundir o leitor neste primeiro capítulo, pois para mudar uma pessoa, você precisa descongelar suas crenças básicas
Por que planejar?
As organizações devem planejar para coordenar suas atividades
A organização deve planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração (analogia do esquilo)
As organizações devem planejar para serem racionais
As organizações devem planejar para controlar (3 responsabilidades básicas
Modelo básico de formação de estratégia
Os principais estágios do modelo básico
As 4 Hierarquias
Obsessão pelo planejamento estratégico e seus resultados
General Electric e seu burocrático setor de planejamento
Gomer e o planejamento na crise
Quinn e o “incrementalismo lógico”
McGill e o “rastreamento de estratégias”
Koch e o planejamento de fachada do governo francês
A SPPO americana no exército
A Negação dos Planejadores
Fé: não dá problema! - Mais planejamento
Salvação: o que importa é o processo! - Corrida
Elaboração: é só esperar!
Reversão: de volta ao básico. - SWOT
Armadilhas: eles, não nós.

Clima Apropriado
Política
Planejamento é apolítico e objetivo - será?

Liderança em custo vs Liderança em Produto

Planejamento força a decisões baseadas em princípio, criando conflitos e atividade política

Planejamento tem a ideia de uma hierarquia centralizada, o que pode causar a exploração de apenas um ponto de vista - a política pode promover mudança
Desligamento
Afastamento de pontos importantes da empresa
Ver além das árvores
Crítica aos dados factuais
Automatização do planejamento
Miopia da miopia de marketing
União de pensamentos e ações
Formalização
Formalização do tempo e das ações
Limitadores de inovações estratégicas
Formalização e decomposição
A verdadeira falácia
Planejamento estratégico vs Formação de estratégia
Programação de Estratégia Planejada
Etapa 1 - Codificação da Estratégia: "codificar" essa estratégia, ou calibrá-la
Etapa 2 - Elaboração da Estratégia: Determinar o que as pessoas devem fazer para realizar a estratégia pretendida
Etapa 3 - Converter a estratégia elaborada: Como a organização deve se comportar após o lançamento da estratégia, avaliar as consequências e mudar tudo de acordo com elas
Planos
Primeiro papel dos planos: Meios de comunicação
Fundamentais para comunicar não somente as estratégias, mas o que cada indivíduo na organização deve fazer para realizá-las

Segundo papel dos planos: Instrumentos de controle
Especificam quais comportamentos são esperados de unidades e indivíduos para realizar a estratégia
Based on Jim Harvey's speech structures
Ou seja...
Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado na forma de um sistema integrado de decisões
As 3 responsabilidades básicas da equipe de planejamento
Planejar o sistema e fazer com que as etapas sejam realizadas na sequência certa
Garantir a qualidade, exatidão e integridade no planejamento feito por outros
Ser responsável por coordenar o esforço global de planejamento e reunir as partes individuais

Visão de Jelinek
Para Jelinek era essencial separar o pessoal da linha de produção do pessoal do planejamento, uma vez que estes afastados das funções rotineiras poderiam se concentrar em exceções. (Utilizou a visão de Taylor na rotinização do trabalho).

O planejamento estratégico é a elaboração de estratégias. A elaboração é diferente da realização, por isso deve-se separar o chão da fábrica do planejamento.

O que é estratégia?
Estratégia é um plano
Estratégia é um padrão (estratégia deliberada, estratégia não realizada e estratégia emergente)
Estratégia é posição
Estratégia é perspectiva
Definições
O planejamento é o objetivo formalizado

Os planejadores são as pessoas responsáveis pelo planejamento e alheias às responsabilidades operacionais

Um plano é a declaração explícita das intenções


Para Sawyer, "os sistemas formais são apenas um meio para um fim - eles não fazem com que o planejamento ocorra, e podem até impedi-lo quando enfatiza demais a forma em vez da substância"
Embora existam diversas definições de planejamento, pesquisas de levantamento nunca chegaram a um consenso do que é realmente o planejamento estratégico e suas consequências. Nem mesmo as empresas muitas vezes compreendem o que é isso, embora a maioria faça questão de ter um setor de planejamento.


“Tentativas de planejar são planejamento tanto quanto o desejo de ser sábio pode ser chamado de sabedoria ou o desejo de ser rico permite a um homem ser chamado de rico”

O Planejamento
Orçamentação de Capital
Previsões Subjetivas
Formalização Excessiva
Burocratização dos processos
Inibição da criação
Devido ao excessivo foco em dados numéricos e categorizados, pode-se esconder, prejudicar, distorcer e inibir a criação de estratégias
Fracasso
O planejamento é útil e benéfico dentro da empresa, mas não para aquilo que se espera dele: Planejar!
Serve para formalizar metas, padrões e sequências de ação
Desconstrução
Explicar as dificuldades do planejamento, particularmente voltando as armadilhas contra elas mesmas, trazendo à tona as características mais evidentes que impossibilitam a prática do planejamento bem sucedido, mostrando que as principais armadilhas erram o alvo e podem, na verdade, ser o oposto do que se sustentava, ou seja, o planejamento pode impedir a si mesmo de funcionar como deveria de acordo com seus proponentes.
Comprometimento
Alto escalão
Ambiguidade
Mais abaixo
Inibição
Descentralizado
Coerção
Liberdade
Comunismo
Cálculo
Compromisso
Inflexibilidade dos planos

Baseado em previsões
Molda atitudes
Sentimento de segurança
Medo de não seguir
3 características essenciais
Planejamento flexível - contradição
Resumindo
Os planejadores clamam por apoio da a administração, como se subordinados a ela, mas acabam tirando o poder desta

Com isso, tomam conta dos processos e tiram a estratégia das mãos de quem deveria concebê-la

Afirmam buscar a descentralização do planejamento, mas centralizam as decisões em seu departamento

Mas interessado no cálculo do que no comprometimento das pessoas

As 3 características essenciais
Ser incremental, e não quântica, com escopo limitado e condizente com a atual orientação da organização


Ser genérica, e não criativa, utilizando-o para administrar o negócio atual. Gerente da 3M: planejamento é "excepcionalmente bom para análise e direção dos negócios existentes" mas "bastante fraco para identificar oportunidades"


Mudança planejada como curto prazo. Consegue-se prever apenas um futuro linear, como os faróis de um carro iluminando a estrada a sua frente, mas não o que vem depois das curvas
Visão estratégica
Formação de estratégia
Visionária - Um visionário. Flexível, determina os contornos gerais

Aprendizado - Quando algo inesperado acontece, a organização consegue se adaptar e aprender

Planejamento - Quando os contornos gerais já estão prontos, não para mudanças significativas
Ilusão de Controle
O planejamento causa a ilusão de controle, e uma obssessão por este - Aumenta confiança, reduz ansiedade, gerentes "dormem mais tranquilos, mesmo se ele não funciona"

Planejamento como relações públicas - torna-se um jogo, pois influenciadores externos acreditam no planejamento

Wildavsky - Líderes que "desejam ser considerados modernos tem um documento para deslumbrar suas visitas"

Ser capaz de planejar é ser capaz de utilizar o dinheiro com responsabilidade
Predeterminação
Tentativa de gerir o imprevisível
O futuro é intangível
Técnicas de previsão condenadas
Previsões e seu funcionamento
Decontinuidade, mágica, extrapolação
Dinâmica da formação de estratégias
O mundo não fica parado
Processo deve ser sempre dinâmico
Planejamento
Planejamento é o processo de geração de estratégia, sejam suas estratégias formuladas deliberadamente ou apenas formadas emergentemente, deve ser visto como uma “caixa preta” impenetrável para o planejamento, assim como para os planejadores, em torno da qual, e não dentro da qual, eles trabalham

O Dilema do Planejamento
O autor descreve as diferenças entre abordagens intuitivas (planejadores) e abordagens analíticas (gerentes). Levando ao dilema em que é preciso encontrar um equilíbrio entre os dois, pois: “as pessoas [intuitivas] tendem a agir antes de pensar, se é que pensam; e as pessoas [analíticas] pensam antes de agir, se é que agem”

Estabilidade
Maturidade da indústria
Intensidade de capital
Porte da empresa
Operações firmemente ligadas/simples
Controle externo (Político e ideológico)
Condições de programação estratégica
Planejadores
Descobridores de Estratégias: Identificam padrões e interpretam ações para saber quais estratégias podem dar certo

Analistas: Analisam e consideram dados factuais, podendo indicar técnias que pareçam apropriadas

Catalisadores: Promover a pré-disposição de se planejar uma estratégia, não necessariamente o procedimento formalizado
Estrategistas
Quaisquer planejadores também podem ser estrategistas – defensores de estratégias específicas, se não também criadores de visões estratégicas – embora nada disso tenha em si algo a ver com o planejamento, os planos ou mesmo com o fato de serem planejadores.


Definição dos objetivos
Auditoria externa
Auditoria interna
Avaliação da Estratégia
Operacionalização da Estratégia
Operacionalização da Estratégia
Organiza um conjunto de hierarquias
Inicia pelos planos mais abrangentes de longo prazo
Após isso, segue para os de médio e curto prazo, sendo a duração destes prazos 5, 3 e 1 anos, respectivamente
Cobrir todos os elementos principais do negócio
Integrar o plano em um programa equilibrado e sincronizado para toda a operação
Avaliação da Estratégia
Conceber dados e elaborar quantificações permeando a análise do retorno sobre investimento
Formatar uma análise financeira
Estratégias devem ser delineadas para que possam ser avaliadas e expandidas
Hierarquia de Objetivos
Hierarquia de Programas
Programa define-se por um objetivo com prazo determinado para sua execução. Podem ser considerados por natureza de capital ou por natureza operacional. Podem ser executados de forma independente, não importando seu grau hierárquico
Hierarquia de Orçamentos
Podem descer em cascata na hierarquia estrutural, se agregarem para cima ou fluírem em ambas as direções.
São mecanismos que permitem a alocação e controle dos recursos, parte fundamental não só de empresas, mas também de governos e organizações
Hierarquia de Estratégias
A suposição aparente no modelo de planejamento estratégico é que tudo isso é posto em dúvida toda vez que se realiza o exercício, em geral anualmente, com uma programação bem definida, que começa com as estratégias corporativas no topo e desce.
Objetivos existem para motivar, então, de acordo com os cientistas comportamentais, as pessoas e as empresas precisam estar fixadas e envolvidas com esses objetivos. Em vez da utilização de objetivos em cascata, a formulação dos mesmos deve ser feita em locais diferentes, para assim serem agregados para cima.
Como visto, o planejamento pode ser útil na manutenção das estratégias e onde o preço da inflexibilidade é relativamente baixo, para manter operações estáveis, e não para trazer mudanças significativas.
Deve-se aliar o planejamento a uma abordagen de formação de estratégia visionária e de aprendizagem, deixando margem para a criatividade e para os imprevistos, buscando manter o espírito empreendedor desimpedido.
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