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LA FALTA DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS

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Akeifa Dorobo

on 17 August 2016

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LA FALTA DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS
FONTS
CARACTERÍSTICAS EN COMÚN DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD
Philip B. Crosby señala cinco características, a las que denomina síntomas, que presentan las empresas con problemas de calidad
TIPS ANTES DE COMENZAR UN PROCESO DE CALIDAD TOTAL
¿POR QUÉ FALLAN ALGUNOS PROCESOS DE CALIDAD TOTAL?
Las organizaciones inician los procesos de mejora de la calidad total, y cuando ha pasado el entusiasmo se advierte el desencanto. En ocasiones, los resultados están lejos de las expectativas creadas. Ante la posibilidad de que la frustración provoque el abandono de la misión es recomendable revisar las causas del fracaso y la manera de prevenirlo
Las acciones para obtener calidad total se han fundamentado sobre actitudes precisas, principalmente que “la calidad se hace y no se controla”, y “está presente en todo” (diseño, insumos, proceso).
ORÍGENES DE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LA EMPRESA
Factores internos sobre los que los directivos, los funcionarios y los dueños de la empresa pueden ejercer una política concreta:
La falta de educación sobre calidad por parte de los dueños de las empresas.
La falta de una filosofía de trabajo, que sea cimiento para construir una administración de calidad sólida, que implique a todos los involucrados en lograrla y mejorarla, desde los clientes, los empleados, los proveedores, los dueños o accionistas hasta la comunidad.
El miedo, la resistencia al cambio, la creencia de que se presentarán dificultades económicas para introducir la calidad en la gestión.
Carencia de estrategia administrativa y de procedimientos definidos, claros, escritos y difundidos entre el personal de la organización.
La falta de sistematización y estructura de los procesos.
Falta de claridad de los mandos directivos sobre lo que desean hacer y hacia dónde llevar a la empresa por parte de los accionistas o los dueños, con repercusiones en la precisión y difusión de la misión y visión de la empresa.
La falta de planeación, de elaboración de políticas claras y de una cultura de prevención.
Creer que con re-procesos y re-trabajos se logran subsanar los problemas fuertes de calidad en los productos, y no calcular los costos reales que esto ocasiona.
Falta de identificación y definición clara del síntoma y la causa.
Considerar que es mayor la inversión en calidad que el costo de su ausencia.
Pensar que hay clientes cautivos y que la calidad no aporta más y mejores clientes.
Privilegiar el trabajo individual sobre el trabajo en equipo, falta de involucramiento y motivación en el trabajo.
La persona encargada de un trabajo probablemente sea la que mejor lo conoce, pero no necesariamente sabe comunicarlo adecuadamente a los demás.
El trabajador se dedica a realizar lo que le corresponde, sin conocer el resto de la producción asociada a su etapa.
Falta de una amplia gama de estrategias y herramientas para solucionar los problemas. Falta de flexibilidad y movilidad. Adoptar la actitud de que es mejor lo conocido que lo que se puede conocer.
Especificaciones poco claras o definidas de los productos.
Especificaciones poco claras o definidas de los productos.
No conocer las necesidades del cliente.
Falta de identificación del cliente.
Falta de canales de comunicación adecuados en la organización.
Falta de promoción en el desarrollo del personal y de liderazgo.
Factores externos que constituyen el entorno de la organización, y sobre los cuales no hay una incidencia clara:
Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.
Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejor continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
Un sistema económico que no premia la mejora y la productividad.
Instituciones jurídicas que no protegen de manera conveniente los derechos de propiedad intelectual.
Falta de apoyo y fomento por parte del Estado, a la investigación y al desarrollo.
Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades.
Un sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada.
Ausencia de sistemas de seguridad adecuados
1. La falta de requisitos estipulados, claros, concretos y del conocimiento de todos los involucrados en los procesos y/o la falta de instrucciones trae como consecuencia que los productos o servicios presenten irregularidades o desviaciones de los requisitos esperados, establecidos o especificados previamente, lo que genera problemas permanentes y fomenta que el personal termine definiendo las características de los productos o se acostumbre a que se produzca de una manera. La actitud desinteresada o cómoda de los trabajadores, cuya costumbre es no cumplir con los requisitos, origina como consecuencia un flujo constante de problemas.

2. Se repite o rectifica el trabajo para satisfacción del cliente. Cuando se asume que el trabajo será complejo y que tendrá dificultades, se da por hecho que el producto o servicio requerirá de algún ajuste, los trabajadores crean sus propios estándares de ejecución. Aunado a esto existe una estructura que realiza trabajo de postventa, apoyando al cliente para subsanar las dificultades.
3. Falta una definición clara de la calidad de los productos que se fabrican, los estándares son difusos, existe diversidad de criterios propios, y además la tolerancia de un margen de errores, aceptándose un cierto porcentaje de calidad, lo que genera pérdida en materia prima y reproducciones por no hacerlo bien desde la primera vez.
4. El desconocimiento del precio del incumplimiento. Este costo es desconocido por los directivos y no se tiene establecido algún sistema para su detección, ni capacitación del personal al respecto, por lo que no se percatan del incremento de los costos o deficiencias, representando una proporción significativa del resultado final. Lo sorprendente es que conlleva una serie de labores de reparación, reconstrucción y rectificación, a las que los responsables involucrados no le ponen precio, ni se dan cuenta de lo que han causado en materia de otros gastos, como repetir y corregir las cosas que fabrican de manera incorrecta.
5. Los directivos evaden su responsabilidad, niegan ser la causa del problema. Es común en empresas con problemas de calidad que se apliquen programas dirigidos a soluciones específicas, no integrales y en consecuencia, se obtienen mejoramientos parciales y los responsables no se percatan de que el principal obstáculo para lograr la calidad es, indudablemente, su obstinación al no reconocer que son la causa del incumplimiento, hasta que la empresa pierde competitividad por no establecer un sistema de calidad
1. Convencer al dueño o director de la empresa.

Para que la filosofía de calidad pueda funcionar adecuadamente, el dueño o director de la empresa debe creer en ella y apoyarla, su intervención se convierte en un elemento indispensable para su difusión, convencimiento del personal, motivación y compromiso entre sus colaboradores. Para lograr este acuerdo es primordial dictar una política de calidad que todo el personal tenga presente. Es preciso remarcar su importancia, teniéndola como primer punto en la agenda diaria, creando un ambiente que aliente a todos en el proceso ampliado para que cooperen y se sientan parte de él. Los gerentes o supervisores de la compañía deberán motivar a sus trabajadores.
2. Organizar un equipo para el mejoramiento de la calidad (EMC).
La calidad tiene un efecto que se produce en cascada. Ya persuadido el director y creado el compromiso en todos los niveles de la empresa, se constituye un equipo de trabajo, formado por los gerentes, las personas que siguen al director o a los supervisores, así como también por obreros calificados de prestigio por su labor, de acuerdo con el tamaño de la compañía, que conozcan bien la empresa y sus operaciones en las diversas áreas, como ventas, administración, producción, etcétera. El equipo se conformará por personas con la habilidad y el deseo de apoyar a quienes desean mejorar. Si bien se debe involucrar a todo el personal en el mejoramiento de la calidad, es importante que este grupo sea quien los guíe, que ejerzan el liderazgo para mejorar el servicio y las ganancias de la compañía.
Las actividades primordiales de este grupo son:
 Lograr la participación de todos los empleados en el proceso de la calidad mediante la motivación.
 Formar equipos de diagnóstico en cada departamento para proponer estrategias de solución.
 Crear actividades educativas y de formación en torno a la calidad total como conferencias a los empleados, discusiones de los problemas y entrenamiento específico por función para lograr la mejora.
 Buscar vías para la prevención de errores
3. Crear conciencia sobre la calidad
Es imprescindible adoptar la nueva filosofía para que funcione el proceso en la empresa. Modificar la cultura corporativa, despertar al reto, asumir responsabilidades, tomar el liderazgo como cambio y adoptar la postura de cooperación en donde todos ganan. Es todo un proceso que debe estar inmerso en cada uno de los empleados y tenerlo presente a diario.
Promover y difundir esta cultura y filosofía mediante una estrategia adecuada, como carteles, trípticos, conferencias, y hasta creando un periódico, revista o boletín interno sobre calidad que se edite periódicamente. Este proceso de divulgación contribuye a dar a conocer los resultados alcanzados por el proceso de mejoramiento, las experiencias positivas que se deben alcanzar y los asuntos de educación en el tema.
4. Educación continua
Este proceso debe darse de manera constante y extenderse en todos los niveles de la empresa. El instructor debe ser una persona que conozca a la empresa y al personal, y además que esté comprometido y sea capaz de transmitir la filosofía de la calidad con “la camiseta de la empresa puesta”. Es la manera en la que se reafirma el compromiso hacia la calidad, se motiva a los empleados, se establecen las bases de una capacitación y formación para el trabajo adecuadas, y crea un ambiente de confianza y seguridad.
5. Realizar un diagnóstico de los problemas por función de la empresa
El proceso de implantación de la calidad es factible en todas las áreas de la empresa, debido a que cualquier proceso o actividad es susceptible de mejora. Los objetivos de calidad se establecen a partir de este diagnóstico y deben difundirse entre todos los participantes en los procesos que se incorporarán a la mejora de calidad.
La evaluación de los avances se realizará de acuerdo con los objetivos planteados y se hará periódicamente, analizando su funcionamiento e incorporando medidas correctivas en su caso.
6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo.
La implantación de las medidas se hará de acuerdo con la naturaleza de las mismas, algunas requieren de situaciones externas, por ejemplo, conseguir créditos para adquisiciones importantes y costosas, evaluar a los proveedores, modificaciones en las oficinas o plantas de producción.
7. Seleccionar trabajadores para el reconocimiento por la calidad.
8. Repetir todo el proceso.
Es preciso analizar continuamente los “focos rojos”, los procesos o funciones que requieren una intervención y tomar medidas continuas de mejoramiento. Sostener las reuniones periódicas y repetir cada uno de los pasos, según se requiera.
1. No se toman en cuenta los intereses de los clientes.
Gran cantidad de empresarios satisfechos con sus productos se olvidan de realizar estudios de mercado o investigaciones internas, o creen que por su experiencia saben lo que requieren los clientes.
2. Poca participación de la alta dirección.
Los gerentes o directivos no se comprometieron con la implementación del programa de calidad; los ejecutivos juegan un papel fundamental y requieren dedicar tiempo al programa de calidad, por lo que tendrán que reorganizar sus tareas, delegar funciones, modificar sus horarios.
3. Consideran el programa de calidad como un “programa más”.
Como se indicó en el punto anterior, la calidad total trae consigo una nueva filosofía de trabajo en toda la organización, por lo que requiere de compromiso, permanencia y seguimiento.
4. Ausencia de un plan de competitividad y de crecimiento.
Se necesita tener un plan que contenga objetivos claros a mediano y largo plazo, y determinar los aspectos que pueden incidir en alcanzarlos, como los niveles de conocimiento del mercado, estrategias de marketing, capacitación, beneficios para los clientes, calidad en el servicio, estrategias de diferenciación, y otros más.
5. Falta de claridad en la comunicación
El mensaje que se debe dar a los empleados debe ser preciso y claro, y es conveniente asegurarse de que lo entiendan. Invariablemente debe emanar de la autoridad máxima de la organización y llegar a sus destinatarios sin ser interpretado, ignorado, o deformado.
6. Culto a lo inmediato.
Algunos empresarios tratan de realizar el programa en el menor tiempo posible. La calidad total es un proceso, sólo la capacitación y la concientización del personal de todos los niveles puede tomar dos años. Es una inversión a largo plazo.
7. Rigidez organizacional
Existen empresas con normas y procedimientos muy rígidos, lo que se traduce en grandes resistencias al cambio por temor a equivocarse. Es imprescindible identificar las causas de un posible fracaso y planear las acciones para eliminarlas.
8. Problemas culturales.
La cultura organizacional y el clima de trabajo son básicos para la cimentación del programa de calidad, mediante la colaboración, el fomento del trabajo en equipo y la lealtad en ambos sentidos, con actitudes congruentes frente a los cambios que se desean establecer por medio de la mejora de la calidad.
9. Considerar que la calidad total sólo se enfoca en la producción
La calidad total abarca todas y cada una de las áreas, de las funciones, y de los departamentos de una organización. Todas las mejoras se reflejan en mayor rentabilidad para la empresa.
10. Subestimar la participación de todas las personas en la organización
“Lo que define el éxito o fracaso del programa es la gente, si está entusiasmada, comprometida con el programa y dispuesta a trabajar para alcanzar los objetivos”.
11. Falta de impulso al programa.
Además del entusiasmo de las personas, los directivos y los mandos medios deben trabajar exhaustivamente y mostrar con este ejemplo lo que se desea de ellos para el éxito del programa.
Entrelazando la estrategia de calidad con la estrategia de la empresa
Las empresas y las organizaciones son un conjunto de personas “que trabajan organizadamente para elaborar un producto o prestar un servicio”
Tienen una serie de valores, normas, vicios, principios, actitudes, costumbres y formas de comunicarse que las define
“Todos estos elementos positivos y negativos se pueden denominar cultura organizacional”.
Convertir esa cultura hacia nuevos valores, como es la calidad total y su filosofía, es el principal reto cuando se pretende implantar un sistema de calidad total.
La empresa requiere definir sus motivos y expectativas para incorporar un programa de calidad total y articularlo con su plan estratégico.
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“Anticipar los problemas, priorizar sus soluciones, establecer recursos y responsabilidades, diseñar medidas de seguimiento que den la oportunidad de evaluar el avance, y principalmente planear nuevamente”
Para pasar de la planeación a la administración es indispensable traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que sean parte del quehacer cotidiano de la empresa, dándole sentido a las tareas diarias para garantizar su cumplimiento y el futuro de la organización.
En conclusión, es necesario tener claro el diagnóstico de la empresa y establecer una estructura sólida para la implantación de un programa de calidad total, que además de su ejecución, se evalúe. Esto significa que la organización tiene conciencia del cambio, de lo contrario sólo sobrevive.
¿QUÉ SE PUEDE ESPERAR DE UN PROCESO DE CALIDAD TOTAL?
Se ha indicado que el proceso lleva varios años y que, debido a que se trata de una transformación profunda, su inicio es lento y la organización requiere ser consistente en sus acciones y objetivos, evaluar y actualizar su plan
“En otras palabras, repetir y repetir el ciclo, planear, hacer, verificar y actuar, lo que en términos prácticos significa que por lo menos una vez al año se lleve a cabo un ejercicio de planeación estratégica”.
La empresa obtiene de la calidad total:
Reducción de errores en los costos y en el tiempo de producción.
Incremento de la productividad y de la competitividad.
Facilitación de las acciones de mercadeo y publicidad.
Mejora de la imagen.
Lealtad de los clientes y fidelidad en las compras.
Desarrollo de una ética de empresa.
Menor vulnerabilidad a la guerra de precios.
Posibilidad de tener precios relativamente más altos sin repercusiones en el mercado.
Crecimiento en la participación en el mercado.85
Los empleados perciben algunos beneficios como:
Posible aumento de su sueldo y la seguridad del puesto de trabajo basado en el aumento de productividad.
Prestigio y reputación por buen desempeño lo que facilita su trabajo diario.
“Creación de un ambiente adecuado, favoreciendo el trabajo en equipo, así como la satisfacción y la motivación”.
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