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Introduction

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by

Mari Moun

on 24 December 2014

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Transcript of Introduction

La matrice BCG
Introduction
Gérer le porte feuille de l'entreprise
Maintenir un équilibre entre tous les produits
Ne pas avoir des poids morts
CTM est une compagnie de transport, membre du réseau Eurolines, crée en 1919.
Leader du secteur au Maroc, CTM contribue à la modernisation des métiers à fort potentiel de la messagerie rapide et la chaîne de valeurs logistique.

Cas Pratique
Le positionnement des activités de l'entreprise
Définition
Transport voyageurs
Transport touristique
Transport du personnel
Messagerie et logistique
Services
La Matrice BCG est l'outil de gestion de portefeuille, Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit, peut être employée pour déterminer quelles priorités devraient être accordées dans le portefeuille de produits d'une unité d'affaires. Pour s'assurer la création de valeur à long terme.

Activités de la matrice BCG

Dilemmes
Faible rentabilité pour l'entreprise
fort besoin en financement
Produits à croissance rapide mais à petite part de marché
Étoiles
Bonne rentabilité
Besoins en financement
Produits à croissance rapide et ayant une grande part de marché
vache à laits
Forte rentabilité
Faibles besoin en financement
Produits arrivés à maturité dont la part de marché est importante
Poids mort
faible rentabilité
faible besoin en financement
Produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel
Matrice BCG
Définition de la matrice BCG
Technique d'utilisation
1-Lancement
le Produit est nouveau sur le marché
le niveau de vente est un peu important
les coûts de production, de distribution et de publicité sont élevés donc le prix du produit est élevé
2-Croissance
la concurrence sur le marche est très forte
l’ entreprise doit travailler sur la fidélisation de ses clients
les coût de production commence à diminuer ce qui facilite la baisse du prix donc les bénéfices augmentent
3-Maturité
Les ventes du produit atteignent le maximum suite au compagne de communication destinée à faire connaître le marché
le produit a subit quelques modifications afin de garder ses consommateurs, par conséquence les coût de production augmentes
4-Déclin
Les ventes diminuent
retirer le produit du marché ou le relancer en effectuant des modifications. Ce qui cause l’augmentation a nouveau des coûts de production
L'intérêt pour l'entreprise
Les Limites
La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marche

Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de croissance. Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit particulier, ou pour le priver prématurément

Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires




Plan
Introduction générale

PARTIE 1 : La matrice BCG en théorie
Chapitre 1 : Définition et techniques de la matrice BCG
Section1 : Définition de la matrice BCG
Section 2 : Les techniques d’utilisation de la matrice BCG
Chapitre 2 : Son intérêt et ses limites
Section 1 : L’intérêt pour l’entreprise
Section 2 : Les limites de la matrice BCG
Partie 2 : L’application de la matrice BCG sur la compagnie CTM
Chapitre 1 : Présentation de la compagnie
Section 1 : La compagnie CTM
Section 2 : les services présentés
Chapitre 2 : L’application de la matrice BCG sur CTM
Section 1 : Le cycle de vie de ses services
Section 2 : La prise de décision stratégique
Conclusion générale

Plan
Matrice BCG du groupe CTM
Le groupe dispose de 4 DAS. une analyse en termes de portefeuille d´activités à l´aide de la matrice BCG démontre que le portefeuille est plus ou moins équilibre mais en même temps démontre situation inquiétante , le DAS transport du voyageur en situation de (vache à lait) a la tendance à devenir poids mort , il s´agit de l´activité historique du groupe CTM , il dispose sur ce domaine d´une place de leader avec un chiffre d´affaire plus élevée que son principale concurrents. Le DAS génère des fortes liquidités pour le développement des DAS dilemmes (messagerie, tourisme et transport du personnel) ces activités ont la tendance à devenir des DAS d´avenir (vedette).
Cycle de vie des activités
Que doit l´entreprise faire pour chaque DAS ?
DAS 4: Transport du personnel
DAS2: messagerie
DAS1: Transport des voyageurs
DAS3: Tourisme
la prise de décision stratégique
DAS 1
: transport de voyageur a un surplus de liquidité, l´objectif alors des dirigeants est de suivre la stratégie de rentabilisation c'est-à-dire maintenir la situation sans investissement. Ce DAS va financer le développement des autres DAS (dilemmes) vu leurs faibles part de marche. La raison de cette faiblesse est expliquée par la concurrence .alors il est évident que ces DAS doivent développer leurs part de marche pour éviter son positionnement en poids mort. Les DAS dilemmes sont :
DAS2
: la messagerie se développe rapidement, il dégage des liquidités pour parvenir au besoin de développement du DAS 3 (futur vedette).
DAS 3
: Tourisme a un besoin de liquidité, il doit se développer et décision (en standby), l´entreprise doit investir ou désinvestir pour équilibrer la situation, le rôle du dirigeants et de le transformer en (vedette).
DAS 4
: transport de personnel a un besoin de liquidité, l´entreprise doit réinvestir pour sortir de ce dilemme (futur vedette).
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