Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of Stroomschema

No description

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of Stroomschema

One Two Three (cc) photo by medhead on Flickr ! ! Orientatiefase Voorbereidingsfase Besluitvormingsfase Invoeringsfase Evaluatiefase

Reorganisatie: edere wijziging van de organisatiestructuur, de omvang of de taakinhoud van een onderdeel binnen de Gemeente, waaraan personele consequenties verbonden zijn.

Organisatieverandering: Iedere wijziging van de organisatiestructuur, de omvang of de taakinhoud van een onderdeel binnen de Gemeente, waaraan GEEN personele consequenties verbonden zijn.

Outsourcing/uitbesteden:Een deel van de eigen medewerkers, organisatiemiddelen en/of geïnvesteerd vermogen door anderen laten doen

Insourcing: Tegenovergestelde van Outsourcing/uitbesteden. Het werk zelf gaan doen.

Beleidsvoornemen:Vooraankondiging van een voorgenomen organisatiewijziging (onderdeel van de oriëntatiefase).

Reorganisatieplan:Het reorganisatieplan beschrijft welke mogelijkheden een reorganisatie geeft tot verbetering van de ondernemingsresultaten.

Was-wordt lijst :Overzicht waarop minimaal staat: functienummer, functienaam, toegestane formatie in uren en fte, naam medewerker, werkelijke bezetting in uren en fte, schaal en anciënniteit. Basis PIMS formatiebezettingoverzicht peildatum.

OR:Ondernemingsraad; werknemers van een bedrijf die conform de WOR hun collega's vertegenwoordigen in het overleg met de bestuurder.

OC: Onderdeelcommissie; heeft overleg met de directeur van een domein.

Georganiseerd Overleg: Het GO (Georganiseerd Overleg) is het overleg tussen het gemeentebestuur (in Zaanstad de verantwoordelijke wethouder en het afdelingshoofd P&O) en een vertegenwoordiging van de vakbonden. In het GO worden de arbeidsvoorwaarden besproken die niet in de CAO zijn opgenomen.

Overlegvergadering: Een vergadering tussen de bestuurder en OR.

Adviesaanvraag: Een brief waarin de bestuurder de OR om advies vraagt op een besluit.

Sociaal Kader: Staan afspraken die met de bonden zijn gemaakt met betrekking tot plaatsing, re-integratie, boventalligheid ed bij organisatiewijzigingen.
Start Trekker Stafbureau Inkoop en Financiën (I&F) Informatie, Beheer en Techniek (IBT) Facilitaire zaken Juridische zaken Personeel en Organisatie (P&O) Vraag Advies V A V A V A A V A V A V De trekker
trekt De afdelingen
ondersteunen De trekker heeft gedurende het gehele traject ondersteuning nodig van wisselende ondersteunende afdelingen. Dé procesverantwoordelijke vanaf dit moment Reorganisatie met personele gevolgen Organisatie
verandering Outsourcing Insourcing
Sociaal Kader Sociaal Kader


Wat is het Sociaal Kader?
In het Sociaal Kader staan de procedureregels beschreven die gelden voor belangrijke reorganisaties. Daarin staat bijvoorbeeld hoe een reorganisatieplan eruit moet zien en hoe bepaald wordt wie op welke functie wordt geplaatst, maar ook de regels die gelden voor boventalligen.

Wat staat er in het Sociaal Kader?
In het Sociaal Kader staan de stappen die worden doorlopen bij reorganisaties. Dat is vanaf het opstellen van een reorganisatieplan door de dienst tot aan de begeleiding van boventallige medewerkers. Niet elke organisatiewijziging leidt tot een reorganisatie; het hangt af van de omvang en/of personele consequenties die zijn verbonden aan de organisatiewijziging.

De werkgever vraagt aan de OR of OC bij reorganisaties advies. Pas nadat advies is ontvangen, kan de reorganisatie van start gaan. Bij reorganisaties streeft Zaanstad ernaar zo veel mogelijk medewerkers te plaatsen in de nieuwe organisatie. Medewerkers die uiteindelijk niet worden geplaatst, krijgen de status ’boventallig’. In de periode van boventalligheid staat het vinden van ander werk voorop.

De leidinggevende en de loopbaanadviseur begeleiden en faciliteren de boventallige medewerker. Zowel de werkgever als medewerker moet zich inspannen om ander werk te vinden (binnen of buiten de organisatie).

Hoe lang wordt een boventallige medewerker begeleid?
De periode van boventalligheid bestaat uit twee fasen:

o 1e fase: De bemiddelingsperiode van maximaal 12 maanden
o 2e fase: de reïntegratietermijn van 7, 11 of 15 maanden. De duur van deze fase is afhankelijk van lengte van het dienstverband.

In totaal duurt de fase van boventalligheid maximaal 19, 23 of 27 maanden (afhankelijk van de lengte van het dienstverband). Mocht er uiteindelijk toch geen ander passend werk kunnen worden gevonden, dan volgt uiteindelijk reorganisatieontslag.

Welke begeleiding krijgt de boventallige?
In een Maatwerkovereenkomst/Reïntegratieplan staan alle afspraken over de begeleiding en inspanningen tijdens de periode van boventalligheid. Dit zijn afspraken tussen boventallige, leidinggevende/directeur en de loopbaanadviseur. Deze overeenkomst moet worden opgesteld binnen een maand nadat iemand boventallig is geworden. Er is ruimte voor afspraken over reïntegratiemiddelen, zoals het opstellen van een portfolio, en sollicitatietraining, maar mogelijk ook over opleidingen, stages of proefplaatsingen. Het gaat hierbij om maatwerk.

Welke garanties zijn er bij plaatsing?
De boventallige medewerker heeft bij plaatsing in een andere passende functie (maximaal 2 salarisschalen lager) recht op behoud van salaris of compensatie daarvan volgens de regels in het Sociaal Kader. De garanties zijn nader uitgewerkt. Al naar gelang er sprake is van interne plaatsing of plaatsing buiten de gemeente zijn er accentverschillen.

De P-adviseur van je dienst kan je helpen, mocht je nog vragen hebben na het lezen van het Sociaal Kader. Zie onderstaande link voor het gehele document.



http://intranet.zaanstad.nl/repositories/pdfs/perspl/SociaalKader20102014 Betrokkenen Spelers Ondersteunende
afdelingen Ondersteunende afdelingen bij organisatiewijzigingen

Hieronder een overzicht en een korte uitleg van de afdelingen die vallen onder die dienst Middelen en die belast worden en werkzaamheden moeten verrichten om organisatiewijzigingen te realiseren.
Deze afdelingen zijn: Communicatie, Facilitaire Zaken, IBT, Inkoop & Financiën, Juridische Zaken en Schade & Verzekeringen, Personeel & Organisatie en het Stafbureau.
De contactpersonen van deze afdelingen worden door de trekker bijeengeroepen in de voorbereidingsfase om aan te geven welke werkzaamheden verricht moeten worden, de tijd die daarvoor staat en wanneer het gerealiseerd kan worden. De trekker neemt dit op in het Plan van Aanpak. De trekker is verantwoordelijk dat alle betrokkenen tijdig en goed geïnformeerd en betrokken worden.


Middelen
Middelen richt zich vooral op dienstverlening aan het gemeentebestuur en de andere diensten, terwijl Publiek, Stad en Wijken gericht zijn op dienstverlening aan inwoners en bedrijven.

Leverancier
Middelen is binnen de gemeentelijke organisatie dé leverancier van de producten en diensten ten behoeve van de bedrijfsvoering. Hierbij kun je denken aan allerlei facilitaire zaken, personeelszaken, communicatieadvies, juridisch advies of financieel advies terecht. Een volledig overzicht kun je vinden op de pagina Afdelingen.

Dienstbaarheid
Middelen heeft het begrip ‘dienstbaarheid’ hoog in het vaandel staan. Binnen vastgestelde kaders probeert de dienst zo klantgericht mogelijk te werk te gaan. Let wel: ook als gebruik gemaakt wordt van externe partijen bij het leveren van de diensten, heeft Middelen de regie. Er is dus sprake van gedwongen winkelnering.

Afdeling Communicatie
Voor advies en ondersteuning op het gebied van communicatie kun je terecht bij de afdeling Communicatie. Zij geeft niet alleen advies hoe je dat het beste kunt aanpakken, maar kan ook voor de benodigde ondersteuning zorgen.

De afdeling communicatie kent de volgende 2 teams.
1.Bestuurscommunicatie & Kabinet
2.Accounts & Corporate communicatie

Afdeling Facilitaire Zaken
De afdeling Facilitair biedt haar interne opdrachtgevers de faciliteiten en de adviezen die nodig zijn om hun medewerkers goed hun werk te laten doen. De afdeling stelt zich proactief op en vormt een bekend en betrouwbaar (middel)punt in de organisatie. Duidelijke producten zijn belangrijk. Weet de klant wat wij leveren en weten wij wat de klant verwacht.

Facilitaire Zaken verleent diensten en producten conform de afspraken die met de klant zijn gemaakt. Deze afspraken staan in onze Producten Catalogus (PDC) en in de toekomst ook in een Service Level Agreement.

De afdeling Facilitaire Zaken kent de volgende vier teams.

1.Het Accountteam
2.Het Klantenteam
3.Team Postregistratie
4.Team Archief


Afdeling Inkoop & Financiën
De afdeling Inkoop & Financiën bestaat uit het team Inkoop & Contracten en de Centrale Financiële Administratie (CFA).

Inkoop & Contracten
De afdeling inkoop en contracten (I&C) adviseert en begeleidt aanbestedingen die uitgaan boven de Europese of gemeentelijke drempelbedragen. Het bureau bewaakt de objectiviteit, begeleidt de keuze en het proces van contractvorming. Ook volgt I&C de belangrijke aangegane overeenkomsten.

Vanuit het inkoopbeleid staat het bundelen van gemeentelijke inkoopkracht centraal. Het is belangrijk het bureau I&C in een zo vroeg mogelijk stadium te betrekken bij mogelijke aanbestedingen.

Centrale Financiele Administratie
De Centrale Financiële Administratie (CFA) is een professioneel servicecenter binnen de gemeente Zaanstad. Kwaliteit, betrouwbaarheid, beheersing van processen, service en klantgerichtheid staan hoog in het vaandel. CFA levert een gedegen financiële basis voor alle besturings- en verantwoordingsinformatie.

Afdeling Informatie, Beheer en techniek (IBT)
IBT staat voor Informatie, Beheer en Techniek en beslaat het gehele ICT-werkveld, dat wil zeggen van informatiebeleid tot en met het beheer van de ICT-infrastructuur.

De afdeling IBT bestaat uit zes onderdelen:
1.Team Beleid, Regie en Ontwikkeling (Informatiebeleid, Informatiearchitectuur, service management, Projectleiding, Project- en Changecoördinatie, Informatiebeveiliging)
2.Team Kennis, Beheer & Informatie E-overheid
3.Team Kennis, Beheer & Informatie Bedrijfsvoeringsapplicaties
4.Team Infrabeheer & Support (Helpdesk, technisch beheer en Consultancy)
5.Team Ondersteuning (Secretariaat, Projectsecretariaat)
6.Team Geo Informatie


Afdeling Juridische Zaken en Schade & Verzekeringen
De afdeling Juridische Zaken handelt bezwaar- en beroepschriften af, geeft hoogwaardige juridische- en verzekeringstechnische adviezen, realiseert risicobeheer en vertegenwoordigt de gemeente in rechte.

Juridische Zaken gaat proactief en oplossingsgericht te werk en hanteert daarbij marktconforme prijzen.

De verzekeringskwaliteit ligt vast in signalering van risico’s en een verantwoorde risicodekking ten behoeve van de gemeentelijke organisatie en derden door middel van verzekeringen en adequate schadebehandeling.

Daarnaast wordt een bijdrage geleverd aan de tertiaire arbeidsvoorwaarden door het op een professionele en klantgerichte wijze aanbieden van volledige verzekeringspakketten ten behoeve van medewerkers en derden tegen marktconforme tarieven.

Afdeling Personeel & Organisatie
De afdeling Personeel & Organisatie (P&O) ontwikkelt, initieert en implementeert gemeentebrede personeels- en organisatiebeleid.

Advies en ondersteuning
Personeel & Organisatie adviseert en ondersteunt de gemeentelijke organisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en het personeels- en organisatiebeleid.


De afdeling Personeel & Organisatie telt drie teams:
1.P&O Beleid en Advies
2.Werving & Loopbaanmanagement
3.Team PSA

Het Stafbureau
Het stafbureau van de dienst Middelen bestaat uit Planning & Control en het directiesecretariaat.
Planning & Control ondersteunt, adviseert en toetst de bedrijfsvoering vanuit een kwaliteitsorganisatie zodat het management van de organisatie kan sturen op haar doelstellingen en haar ambitie kan waarmaken.

Planning & Control bestaat uit financial control, juridisch control en business control, welke onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. De reguliere activiteiten van Planning & Control en de samenhang tussen financial, juridisch en business control is in schema weergegeven.

Reguliere activiteiten
Planning & Control voert de reguliere activiteiten uit voor het management van:
•Concernstaf
•Dienst Middelen
•Dienst Stadsbedrijven/Uitvoering
De missie, visie en strategie op planning & control zijn op deze drie diensten van toepassing. Afhankelijk van de behoefte en urgentie bij de MT’s van de drie diensten, kan de prioriteit in doelstellingen verschillen.

Wil je meer informatie over deze afdelingen gaan naar Middelenplein (domein Bedrijfsvoering)

Werken aan
Evenwicht Begrippen Voor de organisatiewijziging "reorganisatie" wordt het Sociaal Kader (zie tekstvak hierboven) gehanteerd. In het Sociaal Kader zijn afspraken gemaakt met betrekking tot plaatsing, re-integratie, boventalligheid ed. Het doel van het Sociaal Kader is dat de positie van de medewerkers bij organisatiewijzigingen zodanig geregeld is, dat zo min mogelijk afbreuk wordt gedaan aan hun belangen.

Het Sociaal Kader zegt:

Een reorganisatie: iedere wijziging van de organisatiestructuur, de omvang of de taak inhoud van een onderdeel binnen de Gemeente waaraan personele consequenties verbonden zijn.

Dit is van toepassing als:
 De functie-inhoud ingrijpend verandert;
 De functie niet terugkomt in de nieuwe structuur en wordt opgeheven;
 Het aantal formatieplaatsen voor een functie wordt verminderd;
 De rechtspositie wijzigt;
 Er boventalligheid uit voortvloeit.
Binnen dit stroomschema gebruiken we de term “organisatieverandering” als er GEEN personele consequenties aan verbonden zijn.

Het gaat om de volgende veranderingen:
 De functie inhoudelijk niet wijzigt (mens volgt taak);
 Alleen de organisatiestructuur verandert;
 Wanneer een medewerker dezelfde werkzaamheden uitvoert en de
aansturing plaatsvindt door een andere leidinggevende
(bedrijfsvoering);
 De rechtspositie gehandhaafd blijft;
 Geen boventalligheid uit voortvloeit.
Van outsourcing is sprake zodra de organisatie besluit dat de inzet van eigen medewerkers, organisatiemiddelen en/of geïnvesteerd vermogen voor ondersteunende bedrijfsprocessen niet (langer) noodzakelijk is om de bedrijfsdoelstelling(en) na te streven en daarom overgaat op uitbesteding. Van insourcing is sprake zodra de organisatie besluit dat het noodzakelijk is geworden ondersteunende bedrijfsprocessen die voorheen werden uitgevoerd door een externe partij te incorporeren in de eigen organisatie. • Het Bestuur; College van B&W, raad
• GMT: de gemeentesecretaris, de directeuren en de Concern Controller
• Ondersteunende afdelingen: P&O, FZ, P&C, I&F, IBT, JZ en Communicatie.
• Medezeggenschap: Onderdeelcommissie (OC), Ondernemingsraad (OR) en Vakbonden (GO)


Trekker centraal en verantwoordelijk Doel: volgt een beslissing tot organisatiewijziging

Activiteiten in deze fase zijn:
 Het ontstaan van het idee tot een organisatiewijziging;

Verantwoordelijke: GMT / Directeur

Acties
 Bepaal soort organisatiewijziging.
Formuleer opdracht tot onderzoek organisatiewijziging.
 Benoem de trekker.
 Stel OR in kennis van het beleidsvoornemen.
Zorg voor betrekken medewerkers (zie tekstvak
'Aandachtspunten', rechts onder het schema)

Resultaat: Go / No Go organisatiewijziging

Werkwijzer Procesverantwoordelijke Achtergrond medezeggenschap Zaanstad
Een van de belangrijkste aspecten bij organisatiewijzigingen zijn medezeggenschap en het adviestraject op grond van artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR, link) Dit draaiboek bevat de belangrijkste elementen voor een organisatiewijziging vertaald vanuit de WOR. Indien je meer wilt weten over bijvoorbeeld de opsomming van adviesplichtige besluiten etc. kan je de WOR erop nalezen.
Er is ook een convenant tussen OR en het Georganiseerd Overleg (GO) over bevoegdheden. Kort samengevat komt het er op neer dat reorganisaties waarbij derde partijen zijn betrokken (in/outsourcing van taken) onder de bevoegdheid van het GO vallen.
Verplichting ondernemer/bestuurder
De Ondernemer is gehouden over een organisatiewijziging te overleggen met de Ondernemingsraad. De ondernemer is de gemeente Zaanstad. Naast de ondernemer spreekt de WOR ook over de "bestuurder". Dat is degene die namens de ondernemer optreedt en de verlichtingen uit de WOR nakomt. Voor de OR gaat het om de hoogste ambtenaar binnen een organisatie. Dat is de gemeentesecretaris. Bij reorganisaties die onder bevoegdheid van het GO vallen treedt de wethouder P&O op als bestuurder.
Binnen gemeente Zaanstad is er een OC (Onderdeelcommissie) op decentraal niveau en de OR (Ondernemingsraad) op centraal niveau.
De rechten van de OC/OR zijn:
 Initiatiefrecht (artikel 23 WOR);
 Adviesrecht (artikel 25 WOR);
 Instemmingsrecht (artikel 27 WOR);
 Informatierecht (artikel 31 WOR);
 Overleggen met de gemeente secretaris informeel overleg dagelijks bestuur, OR??)
 Een aantal keer per jaar een overlegvergadering (voltallige OR met de bestuurder; gemeentesecretaris).

Link WOR

Adviesrecht
De OR heeft een wettelijk recht advies te geven over alle belangrijke wijzigingen in de organisatie of in de verdeling van bevoegdheden. De OR moet in staat gesteld worden advies te leveren voordat een besluit onomkeerbaar is. Communiceren binnen de organisatie dat er iets gaat wijzigen, kan uitgelegd worden als een onomkeerbaar besluit!!
De omvang van de organisatiewijziging is daarbij niet van belang. Ook bij tijdelijke reorganisaties is er bijna altijd sprake van adviesrecht. Alleen in het geval van een zeer beperkte pilot met tijdelijke en omkeerbare gevolgen heeft de OR geen adviesrecht. Bij de pilot mag geen sprake zijn van onomkeerbare besluitvorming door de bestuurder.
De adviesaanvraag
Adviesaanvraag moet conform Adviesrecht, artikel 25 van de WOR. De adviesaanvraag moet worden ingediend op een moment dat het advies van de OR nog van invloed is op de besluitvorming. Een adviesaanvraag indienen als het besluit al genomen is, is in strijd met de wet.
Een adviesaanvraag moet schriftelijk worden ingediend. Er gelden eisen waar de adviesaanvraag aan moet voldoen. In de adviesaanvraag/reorganisatieplan staat minimaal:
• De (beweeg)redenen voor het voorgenomen besluit tot organisatiewijziging.
o De aanleiding, (nut- en noodzaak);
o Het perspectief en de strategie van de organisatie op langere termijn;
o De gevolgen van ongewijzigd beleid;
o De overwogen alternatieven;
o De conclusie en
o het kostenaspect.

• De gevolgen van het besluit voor het personeel, de organisatie (structuur), de functies en fte; gebaseerd op de was-wordt lijst.

• De maatregelen die getroffen zullen worden tegen eventuele nadelige gevolgen. Gebruik van de plaatsingsprocedure.

• Het communicatieplan met betrekking tot de organisatiewijziging. Uitgangpunt bij communicatie: informeren, betrokkenheid en draagvlak creëren en onzekerheidsreductie.

Link Format

Doorlooptijd adviesprocedure
De OR streeft naar het uitbrengen van een advies binnen 6 weken. Of dit lukt, is ook afhankelijk of de OR alle (achtergrond)informatie heeft gekregen die zij nodig hebben om een advies te kunnen geven. Indien zij (achtergrond)informatie missen of de adviesaanvraag is incompleet dan loopt de procedure vertraging op. Doordat het stellen van vragen en het beantwoord krijgen daarvan veel tijd in beslag neemt
Wettelijk is vastgelegd dat het besluit minstens eenmaal in de overlegvergadering besproken moet zijn, voordat de OR advies uitbrengt. De OR komt gemiddeld 1 x per 6 weken bijeen.
Besluit tot organisatiewijziging
Nadat de OR advies heeft uitgebracht, zal de bestuurder het advies wegen. Hij is niet verplicht om het advies van de OR op te volgen. De bestuurder is wel verplicht de OR te melden dat het advies (gedeeltelijk) niet wordt opgevolgd.
Als het besluit niet geheel conform het advies van de OR is, dan moet de bestuurder een maand wachten met de uitvoering van het besluit. Deze maand heeft de OR de tijd om na te denken over een eventuele gang naar de rechter. Als de OR deze tijd niet nodig heeft, kan hij de bestuurder toestemming geven eerder te starten met de invoering.
Een snelle besluitvorming en uitvoering zijn soms juist in het belang van het personeel.
Vakbonden (GO)
Het GO (Georganiseerd Overleg) is het overleg tussen het gemeentebestuur (in Zaanstad de verantwoordelijke wethouder en het afdelingshoofd P&O) en een vertegenwoordiging van de vakbonden. In het GO worden de arbeidsvoorwaarden besproken die niet in de CAO zijn opgenomen.
Als er bij reorganisaties afspraken moeten worden gemaakt over het opvangen van personele consequenties, dan vindt dat overleg plaats in het GO.
Bij Zaanstad is in het GO een Sociaal Kader afgesproken. Bij individuele reorganisaties in deze periode hoeft dit onderwerp dus niet steeds opnieuw in het GO besproken te worden. Wel moeten reorganisaties met personele consequenties altijd worden gemeld in het GO.
NB: Bij outsourcing/ insourcing is het Sociaal Kader niet van toepassing, omdat dan sprake is van een derde (externe) partij. Er moeten daarom in dat geval wel specifieke afspraken gemaakt worden, en dat gebeurt in het GO.

Medezeggenschap Ondersteunende afdelingen Zie vak hieronder GMT Bij organisatiewijzigingen binnen de eigen dienst mét personele consequenties, wordt het reorganisatieplan in het GMT besproken en na instemming, als voornemen van B&W, aan de OR voorgelegd met een adviesaanvraag.

Bij organisatieveranderingen zónder personele consequenties ligt de bevoegdheid bij de directeur in overleg met de gemeentesecretaris. Bestuur Bij organisatiewijzigingen waar sprake is van een hoge mate van politieke gevoeligheid - denk daarbij aan insourcing of outsourcing - is het college bevoegd om daar een besluit over te nemen. Dit soort besluiten wordt namelijk niet ondergemandateerd.

Daar waar buiten de financiële kaders wordt getreden, ligt de bevoegdheid bij de gemeenteraad die er dus een besluit over moet nemen. Hierbij wordt eveneens niet ondergemandateerd. tijd tijd tijd tijd tijd tijd Activiteiten Betrokken partijen

Zie tekstvak 'Betrokkenen' links van het schema Procesverantwoordelijke Activiteiten Betrokken partijen

Zie tekstvak links van het schema Procesverantwoordelijke Activiteiten Betrokken partijen

Zie tekstvak links van het schema Procesverantwoordelijke Activiteiten Betrokken partijen

Zie tekstvak links van het schema Trekker Trekker Trekker Trekker Medezeggenschap wordt door de gemeentesecretaris geïnformeerd mbt het beleidsvoornemen.

Het Georganiseerd Overleg wordt geïnformeerd door de wethouder met de portefeuille P&O.

De trekker schrijft het reorganisatieplan en hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen (middelen). In het reorganisatieplan komt te staan (zoals voorgeschreven in het Sociaal Kader);
De aanleiding van de organisatiewijziging, perspectief en strategie van de organisatie langere termijn, gevolgen ongewijzigd beleid, overwogen alternatieven, kosten e.d.
De nieuwe organisatie en formatieplan van de nieuwe organisatie
De wijze waarop de individuele medewerkers worden begeleid (die boventallig worden)
Een communicatieplan
Momenten waarop overleg wordt gevoerd met de medezeggenschap

De trekker schrijft de adviesaanvraag voor de medezeggenschap en maakt hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen.

De trekker schrijft een GMT besluit nota.

De trekker formeert een projectteam en nodigt de contactpersonen uit, via het afdelingshoofd, van de ondersteunende afdelingen (middelen). De contactpersonen leveren input voor het procesplan en planning. De trekker schrijft het plan.

Trekker
Directeuren (en hun MT)
GMT
Medezeggenschap (informeren GO)
Ondersteunende afdelingen (zie tekstvak links onder het schema)

Medezeggenschap wordt door de gemeentesecretaris geïnformeerd mbt het beleidsvoornemen.

De directeur stemt de organisatieverandering af met de gemeentesecretaris.

De trekker schrijft een notitie en maakt hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen (middelen). In de notitie komt minimaal te staan.
De aanleiding van de organisatiewijziging, perspectief en strategie van de organisatie langere termijn, gevolgen ongewijzigd beleid, overwogen alternatieven, kosten e.d..
De nieuwe organisatie en formatieplan van de nieuwe organisatie
De oude en nieuwe organisatie en formatieplan
Een communicatieplan
Momenten waarop overleg wordt gevoerd met de medezeggenschap

De trekker schrijft de adviesaanvraag voor de medezeggenschap en maakt hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen.

De trekker formeert een projectteam en nodigt de contactpersonen uit, via het afdelingshoofd, van de ondersteunende afdelingen (middelen). De contactpersonen leveren input voor het procesplan en planning. De trekker schrijft het plan.

Trekker
Directeuren (en hun MT)
Gemeentesecretaris
Medezeggenschap
Ondersteunende afdelingen (zie tekstvak links onder het schema)

Medezeggenschap wordt door de gemeentesecretaris geïnformeerd mbt het beleidsvoornemen.

Het Georganiseerd Overleg wordt geïnformeerd door de wethouder met de portefeuille P&O.

De trekker schrijft het reorganisatieplan en hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen (middelen). In het reorganisatieplan komt te staan (zoals voorgeschreven in het Sociaal Kader);
De aanleiding van de organisatiewijziging, perspectief en strategie van de organisatie langere termijn, gevolgen ongewijzigd beleid, overwogen alternatieven, kosten e.d..
De nieuwe organisatie en formatieplan van de nieuwe organisatie
De wijze waarop de individuele medewerkers worden begeleid (die boventallig worden)
Een communicatieplan
Momenten waarop overleg wordt gevoerd met de medezeggenschap

De trekker schrijft de adviesaanvraag voor de medezeggenschap en maakt hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen.

De trekker schrijft een GMT besluit nota.

De trekker formeert een projectteam en nodigt de contactpersonen uit, via het afdelingshoofd, van de ondersteunende afdelingen (middelen). De contactpersonen leveren input voor het procesplan en planning. De trekker schrijft het plan.

Met het Georganiseerd Overleg worden specifieke afspraken gemaakt (over nut & noodzaak en personele garanties medewerkers). Hierbij is in ieder geval de Wethouder met de portefeuille P&O aanwezig en met daarbij de directeur en/of de trekker.

De trekker schrijft een Sociaal Plan in samenwerking met in ieder geval de afdeling P&O.



Rol medezeggenschap Activiteiten Rol medezeggenschap Activiteiten Rol medezeggenschap Activiteiten Rol medezeggenschap Activiteiten De OR brengt formeel advies uit (in beginsel binnen zes weken)
Rol van vakbonden: GO wordt geïnformeerd
Besluit Directeur / MT
Besluit GMT (namens B&W)
Advies OR
Definitief besluit
De OR brengt formeel advies uit (in beginsel binnen zes weken) Besluit Directeur / MT (afstemming gemeentesecretaris)
Advies OR
Definitief besluit
De OR brengt formeel advies uit (in beginsel binnen zes weken)
Rol van vakbonden: GO wordt betrokken bij besluitvorming (over nut & noodzaak en personele garanties)
Besluit Directeur / MT
Besluit GMT
Voornemen besluit B&W
Advies OR / GO
Definitief besluit B&W
De OR brengt formeel advies uit (in beginsel binnen zes weken)
Rol van vakbonden: GO wordt betrokken bij besluitvorming (over nut & noodzaak en personele garanties)
Besluit Directeur / MT
Besluit GMT
Voornemen besluit B&W
Advies OR / GO
Definitief besluit B&W
Fasering In samenwerking met de contactpersonen van de ondersteunende afdelingen wordt inzcihtelijk gemaakt welke werkzaamheden benodigd zijn, hoeveel tijd daarvoor nodig is en wanneer dit gerealiseerd kan worden. De tijdsplanning van de verschillende werkzaamheden wordt bepaald door de volgorde en samenhang waarin zij kunnen worden uitgevoerd. Fasering In samenwerking met de contactpersonen van de ondersteunende afdelingen wordt inzcihtelijk gemaakt welke werkzaamheden benodigd zijn, hoeveel tijd daarvoor nodig is en wanneer dit gerealiseerd kan worden. De tijdsplanning van de verschillende werkzaamheden wordt bepaald door de volgorde en samenhang waarin zij kunnen worden uitgevoerd. Fasering In samenwerking met de contactpersonen van de ondersteunende afdelingen wordt inzcihtelijk gemaakt welke werkzaamheden benodigd zijn, hoeveel tijd daarvoor nodig is en wanneer dit gerealiseerd kan worden. De tijdsplanning van de verschillende werkzaamheden wordt bepaald door de volgorde en samenhang waarin zij kunnen worden uitgevoerd. Fasering In samenwerking met de contactpersonen van de ondersteunende afdelingen wordt inzcihtelijk gemaakt welke werkzaamheden benodigd zijn, hoeveel tijd daarvoor nodig is en wanneer dit gerealiseerd kan worden. De tijdsplanning van de verschillende werkzaamheden wordt bepaald door de volgorde en samenhang waarin zij kunnen worden uitgevoerd. Hieronder een checklist die een globaal overzicht geeft van de inhoud van een implementatieplan en kan dienen als hulpmiddel bij het opstellen en uitvoeren ervan.

1. Inleiding
- aanleiding
- totstandkoming
- doelstelling
- werkwijze
- leeswijzer

2. Stand van Zaken
- actuele ontwikkelingen
- gerelateerde (lopende) projecten
- status van het project
- knelpunten

3. Plan van Aanpak
- overzicht en beschrijving van uit te voeren werkzaamheden

4. Planning
- wie doet wat wanneer?
- deliverables

5. Organisatie
- samenstelling projectgroep
- verdeling van verantwoordelijkheden
- taakverdeling
- aansturing
- externen

6. Kosten en inzet
- kosten uitvoering plan van aanpak
- kosten voor opleiding
- kosten uitbesteding
- tijdsbesteding betrokkenen (ook buiten de projectgroep)
- baten (indien anders dan kwaliteitsverbetering)

7. Risico’s
- draagvlak en weerstanden
- risico’s die een bedreiging vormen voor het slagen van de implementatie

8. Bijlagen

Bron: J. Rubrech

Implementatie Uitvoering geven aan het implementatieplan Hieronder een checklist die een globaal overzicht geeft van de inhoud van een implementatieplan en kan dienen als hulpmiddel bij het opstellen en uitvoeren ervan.

1. Inleiding
- aanleiding
- totstandkoming
- doelstelling
- werkwijze
- leeswijzer

2. Stand van Zaken
- actuele ontwikkelingen
- gerelateerde (lopende) projecten
- status van het project
- knelpunten

3. Plan van Aanpak
- overzicht en beschrijving van uit te voeren werkzaamheden

4. Planning
- wie doet wat wanneer?
- deliverables

5. Organisatie
- samenstelling projectgroep
- verdeling van verantwoordelijkheden
- taakverdeling
- aansturing
- externen

6. Kosten en inzet
- kosten uitvoering plan van aanpak
- kosten voor opleiding
- kosten uitbesteding
- tijdsbesteding betrokkenen (ook buiten de projectgroep)
- baten (indien anders dan kwaliteitsverbetering)

7. Risico’s
- draagvlak en weerstanden
- risico’s die een bedreiging vormen voor het slagen van de implementatie

8. Bijlagen

Bron: J. Rubrech

Implementatie Uitvoering geven aan het implementatieplan Hieronder een checklist die een globaal overzicht geeft van de inhoud van een implementatieplan en kan dienen als hulpmiddel bij het opstellen en uitvoeren ervan.

1. Inleiding
- aanleiding
- totstandkoming
- doelstelling
- werkwijze
- leeswijzer

2. Stand van Zaken
- actuele ontwikkelingen
- gerelateerde (lopende) projecten
- status van het project
- knelpunten

3. Plan van Aanpak
- overzicht en beschrijving van uit te voeren werkzaamheden

4. Planning
- wie doet wat wanneer?
- deliverables

5. Organisatie
- samenstelling projectgroep
- verdeling van verantwoordelijkheden
- taakverdeling
- aansturing
- externen

6. Kosten en inzet
- kosten uitvoering plan van aanpak
- kosten voor opleiding
- kosten uitbesteding
- tijdsbesteding betrokkenen (ook buiten de projectgroep)
- baten (indien anders dan kwaliteitsverbetering)

7. Risico’s
- draagvlak en weerstanden
- risico’s die een bedreiging vormen voor het slagen van de implementatie

8. Bijlagen

Bron: J. Rubrech

Implementatie Uitvoering geven aan het implementatieplan Hieronder een checklist die een globaal overzicht geeft van de inhoud van een implementatieplan en kan dienen als hulpmiddel bij het opstellen en uitvoeren ervan.

1. Inleiding
- aanleiding
- totstandkoming
- doelstelling
- werkwijze
- leeswijzer

2. Stand van Zaken
- actuele ontwikkelingen
- gerelateerde (lopende) projecten
- status van het project
- knelpunten

3. Plan van Aanpak
- overzicht en beschrijving van uit te voeren werkzaamheden

4. Planning
- wie doet wat wanneer?
- deliverables

5. Organisatie
- samenstelling projectgroep
- verdeling van verantwoordelijkheden
- taakverdeling
- aansturing
- externen

6. Kosten en inzet
- kosten uitvoering plan van aanpak
- kosten voor opleiding
- kosten uitbesteding
- tijdsbesteding betrokkenen (ook buiten de projectgroep)
- baten (indien anders dan kwaliteitsverbetering)

7. Risico’s
- draagvlak en weerstanden
- risico’s die een bedreiging vormen voor het slagen van de implementatie

8. Bijlagen

Bron: J. Rubrech

Implementatie Uitvoering geven aan het implementatieplan Evaluatie Doel: leren van de organisatiewijziging en ontdekken waar reparaties nodig zijn.

Activiteiten
Opstellen evauatierapport. Successen, knelpunten en leerpunten worden benoemd op basis van hoor en wederhoor. Deze hebben betrekking op:
• Planning
• Uitvoering
• Financiën / budget
• Communicatie
• Besluitvorming
• Medezeggenschap
• Samenwerking (met opdrachtgever en met betrokkenen)

Verbeteringsvoorstellen doen (indien nodig)

Bespreken evaluatie met opdrachtgever/projectgroep/GMT

Medezeggenschap informeren
Evaluatie Doel: leren van de organisatiewijziging en ontdekken waar reparaties nodig zijn.

Activiteiten
Opstellen evauatierapport. Successen, knelpunten en leerpunten worden benoemd op basis van hoor en wederhoor. Deze hebben betrekking op:
• Planning
• Uitvoering
• Financiën / budget
• Communicatie
• Besluitvorming
• Medezeggenschap
• Samenwerking (met opdrachtgever en met betrokkenen)

Verbeteringsvoorstellen doen (indien nodig)

Bespreken evaluatie met opdrachtgever/projectgroep/GMT

Medezeggenschap informeren
Evaluatie Doel: leren van de organisatiewijziging en ontdekken waar reparaties nodig zijn.

Activiteiten
Opstellen evauatierapport. Successen, knelpunten en leerpunten worden benoemd op basis van hoor en wederhoor. Deze hebben betrekking op:
• Planning
• Uitvoering
• Financiën / budget
• Communicatie
• Besluitvorming
• Medezeggenschap
• Samenwerking (met opdrachtgever en met betrokkenen)

Verbeteringsvoorstellen doen (indien nodig)

Bespreken evaluatie met opdrachtgever/projectgroep/GMT

Medezeggenschap informeren
Evaluatie Doel: leren van de organisatiewijziging en ontdekken waar reparaties nodig zijn.

Activiteiten
Opstellen evauatierapport. Successen, knelpunten en leerpunten worden benoemd op basis van hoor en wederhoor. Deze hebben betrekking op:
• Planning
• Uitvoering
• Financiën / budget
• Communicatie
• Besluitvorming
• Medezeggenschap
• Samenwerking (met opdrachtgever en met betrokkenen)

Verbeteringsvoorstellen doen (indien nodig)

Bespreken evaluatie met opdrachtgever/projectgroep/GMT

Medezeggenschap informeren
Conclusie Aandachtspunten Formats Moment en vorm van communicatie richting medewerkers is per geval verschillend. Doe het zo vroeg mogelijk in het proces.
In een organisatie in beweging is ontwikkeling en opleiding van medewerkers een bepalende factor. Zeker wanneer zich een concreet verandertraject aandient, is het van belang dat dossiers in algemene zin op orde zijn, in het bijzonder op het gebied van ontwikkeling van medewerkers. Denk daarbij aan de jaargesprekken (RGA, functioneren en beoordelen) en met name het voeren van POP-gesprekken.
Opleiding en ontwikkeling van medewerkers kan ook een onderwerp worden als concreet gevolg van het verandertraject. Zorg er in dat geval voor dat het gesprek daarover zo snel mogelijk wordt aangegaan.
Het plan dat geschreven wordt in de voorbereidingsfase, omvat uiteraard het gehele proces. Er wordt een geschatte fasering / tijdsplanning in opgenomen. Het is dan ook van belang de betrokken partijen / afdelingen tijdig in kennis te stellen van dit plan. Immers, veel acties vergen een bepaalde termijn. Wanneer verzoeken etc. pas worden gedaan op het moment dat het proces toe is aan resultaat, kan dit tot (lange) vertragingen leiden.

Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Check je resultaten, communicatie en aandachtspunten Reorganisatie mét personele gevolgen Reorganisatie mét personele gevolgen Reorganisatie mét personele gevolgen Reorganisatie mét personele gevolgen Organisatieverandering zónder personele gevolgen Organisatieverandering zónder personele gevolgen Organisatieverandering zónder personele gevolgen Organisatieverandering zónder personele gevolgen Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing Insourcing Insourcing Insourcing Insourcing
Medezeggenschap wordt door de gemeentesecretaris geïnformeerd mbt het beleidsvoornemen.

Het Georganiseerd Overleg wordt geïnformeerd door de wethouder met de portefeuille P&O.

De trekker schrijft het reorganisatieplan en hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen (middelen). In het reorganisatieplan komt te staan (zoals voorgeschreven in het Sociaal Kader);
De aanleiding van de organisatiewijziging, perspectief en strategie van de organisatie langere termijn, gevolgen ongewijzigd beleid, overwogen alternatieven, kosten e.d..
De nieuwe organisatie en formatieplan van de nieuwe organisatie
De wijze waarop de individuele medewerkers worden begeleid (die boventallig worden)
Een communicatieplan
Momenten waarop overleg wordt gevoerd met de medezeggenschap

De trekker schrijft de adviesaanvraag voor de medezeggenschap en maakt hierbij gebruik van het advies en de expertise van de ondersteunende afdelingen.

De trekker schrijft een GMT besluit nota.

De trekker formeert een projectteam en nodigt de contactpersonen uit, via het afdelingshoofd, van de ondersteunende afdelingen (middelen). De contactpersonen leveren input voor het procesplan en planning. De trekker schrijft het plan.

Met het Georganiseerd Overleg worden specifieke afspraken gemaakt (over nut & noodzaak en personele garanties medewerkers). Hierbij is in ieder geval de Wethouder met de portefeuille P&O aanwezig en met daarbij de directeur en/of de trekker.

De trekker schrijft een Sociaal Plan in samenwerking met in ieder geval de afdeling P&O.
Format begeleidend schrijven adviesaanvraag OR


Onderwerp: adviesaanvraag inzake (invullen)

Bijlagen: voorgenomen besluit/ concept reorganisatieplan dd.(datum invullen)
Geachte Ondernemingsraad,
Met deze brief vraag ik u om advies over het voorgenomen besluit tot (invullen) op grond van artikel 25 lid 1 onder (invullen letter) Wet op de ondernemingsraden (WOR).
(Korte beschrijving/ samenvatting voorgenomen besluit)
In de bijlage vindt u het voorgenomen besluit, dat door het GMT is vastgesteld op (invullen datum).
In de voorbereidende fase van het voorgenomen besluit bent u reeds betrokken op (invullen momenten/ overlegvormen). Ik ga er daarom vanuit dat u tot een spoedige advisering kunt overgaan.
Als u behoefte heeft aan een nadere toelichting, dan is dat uiteraard mogelijk. U kunt contact opnemen met (invullen naam/ functie) voor het maken van een afspraak.
Ik zie uit naar uw advies.
Bij voorbaat dank voor uw medewerking.
Met vriendelijke groet,

gemeentesecretaris en algemeen directeur, tevens bestuurder in de zin van de WOR
drs. C. Vermeer
Format opzet Communicatieplan

Het uitgangspunt in de communicatie bij organisatiewijzigingen is; informeren, betrokkenheid en draagvlak creëren en onzekerheidsreductie.

Om dit te bereiken kan het volgende worden ingezet.
 Doelgroepen benoemen;
 De aandachtspunten bij de diverse doelgroepen benoemen
 Aangeven welke communicatiemiddelen en andere activiteiten worden ingezet.
 Hierbij kan onderscheid gemaakt worden in:

 Bestaande/structurele communicatiemiddelen
Voorbeeld:
 Intranet: nieuwsberichten
 Intranet: pagina nieuwe organisatie
 Zaanbreed
 Lijncommunicatie (afdelings- en werkoverleggen)
 persoonlijke communicatie door leidinggevenden

 Aanvullende middelen - gericht op communicatie
o Voorbeeld:
 6-wekelijks digitale nieuwsbrief
 Deze nieuwsbrief bestaat uit een algemeen deel (aan te vullen door de afdeling zelf). Korte berichtgeving over het traject met informatie over gehouden bijeenkomsten, stand van zaken en een kort 'hoe nu verder?'Leidinggevenden worden gedwongen zelf actief aan de gang te gaan en acties te communiceren.
 Algemene kalender over het proces met de mijlpalen; wat staat er precies te gebeuren (digitale kalender?)
 Managers e-mail up-date: inzet voor lijncommunicatie
 Algemene leidinggevende nieuwsbrief


 Aanvullende communicatiemiddelen - gericht op de organisatiewijziging
Voorbeeld:
 een filmpje waarop de afdelingshoofden van de diverse afdelingen zich presenteren en vertellen wat ze doen (voor op intranet + als onderdeel van de presentatie. Het filmpje kan worden ingezet tijdens afdelingpresentaties en evenueel op intranet.
 een menukaartje: waarop de samenhang van de afdelingen wordt weergegeven, een omschrijving van de afdelingen en de belangrijkste telefoonnummers voor ingangen naar de afdeling.
 Kick-off bijeenkomsten
 Een amrkt: afdelingen presenteren zich en de rest organsiatie kan langskomen en vragen stellen.Met kraampjes of preentatiewanden. Presentatiewanden kunnen ook op andere locaties/momenten worden ingezet.
 Kick-off bijeenkomst medewerkers
 gezamenlijke activiteit met betrokken medewerkers

 Aanvullende activiteiten - gericht op verandermanagement/ betrokkenheid/cultuur.
 Voorbeeld
 3x bijeenkomst/workshops met activiteiten in het kader van teambuilding en met verschillende thema's voor medewerkers.
 Thema's hoe gaan we met elkaar om? ed Hier kan gebruik worden gemaakt van rollenspellen, tekeningen van elkaar, beschrijven van de gewenste situatie (dromen)
 Borrelen
 kennismaken met elkaar (speeddaten)
 werkconferenties met de afdelingshoofden
 visie bijeenkomsten voor leidinggevenden (ook teamleiders) met thematische insteek.
 Klankbordgroep instellen
 Werkconferenties met klanten / klantenpanel.

 Aandachtspunten bij de communicatiemiddelen
Naast de algemene communicatiemiddelen kunnen de afdelingen ook zelf specifieke communicatieactiviteiten binnen hun afdeling inzetten.
Denk aan de wijziging van de websitepagina's en andere communicatiemiddelen als gevolg van de organisatiewijziging.


De basis voor de “was-wordt”lijst is een PIMSlijst (formatiebezettingsoverzicht met peildatum).

Overzicht waarop minimaal staat de “oude”en de “nieuwe”situatie” met daarop aangegeven.
•Functienummer
•Functienaam
•Toegestane formatie in uren
•Toegestane formatie in fte
•Naam medewerker
•Werkelijke bezetting in uren
•Werkelijke bezetting in fte
•Schaal
•Anciënniteit.

Format reorganisatieplan

Reorganisatieplan voor de afdeling (huidige naam)
Een reorganisatieplan bestaat uit verschillende onderdelen. Het is handig om een inhoudsopgave op te nemen met hoofdstukken en paginanummering.
Hoofdstuk 1 Reden van de organisatiewijziging
Beschrijf hier;
- de aanleiding (bijvoorbeeld een wetswijziging waardoor het rijbewijs vervalt)
- het probleem (taken vervallen/ minder inkomsten van Rijk of leges),
- het onderzoek dat gedaan is naar de verschillende mogelijke oplossingen hiervoor (wijzigen functies waardoor nieuwe taken opgepakt kunnen worden waarvoor eerst onvoldoende capaciteit was, of verminderen aantal fte per functie ), de overwogen alternatieven, met voor- en nadelen en het kostenaspect.
- de keuze die uiteindelijk gemaakt is (gemotiveerd)
Hoofdstuk 2 De gevolgen van de organisatiewijziging
Beschrijf hier de gevolgen van het besluit van de organisatiewijziging voor de organisatiestructuur, het personeel, de functies en formatie gebaseerd op de “was-wordt”lijst. Zie bijlage 3 voor de “wordt lijst”. De “was”lijst wordt gehaald uit PIMS.
Hoofdstuk 3 De maatregelen die getroffen worden tegen eventuele nadelige gevolgen.
Beschrijf hier waarop met individuele medewerkers, waarvan de functie is opgeheven of niet kunnen worden geplaatst, worden begeleid (boventallige). Zie format plaatsingsplan.
Hoofdstuk 4 Communicatieplan en overleg medezeggenschap
Beschrijf hier wanneer dit plan en het adviestraject met welke partijen (medewerkers, ondernemingsraad, vakbonden) besproken wordt, met daarbij het beoogde tijdspad. Zie bijlage 5 van het communicatieplan. Met als doel informeren, betrokkenheid, draagvlak creëren en onzekerheidsreductie.



OR-adviesaanvaag Communicatieplan Plaatsingsprocedure Was-wordt lijst Reorganisatieplan Trekker
Directeuren (en hun MT)
GMT
Bestuur (B&W)
Medezeggenschap (betrekken GO bij besluitvorming)
Ondersteunende afdelingen
Trekker
Directeuren (en hun MT)
GMT
Bestuur (B&W)
Medezeggenschap (betrekken GO bij besluitvorming)
Ondersteunende afdelingen
Het programma Werken aan Evenwicht moet ervoor zorgen dat de organisatie zich onder steeds wisselende omstandigheden snel en adequaat weet te organiseren om samen met burgers, partners en instellingen te werken aan Zaans Evenwicht en het huidige en toekomstige collegeprogramma’s.

Het programma ondersteunt bestuur en organisatie bij het vinden van evenwicht tussen wat financieel mogelijk is en wat gewenste resultaten zijn. Het is de katalysator achter de flexibilisering van systemen en processen. En het helpt medewerkers professioneel om te gaan met de veranderende rol van de overheid en de nieuwe eisen die worden gesteld.


Werken aan Evenwicht in 2011
In 2011 is begonnen met de ontwikkeling van de organisatie: het programma Werken aan Evenwicht werd hiervoor in het leven geroepen. Interne aanleiding voor dit programma was de 100-dagen brief van Cees Vermeer, externe aanleiding lag in zaken als de decentralisaties, bezuinigingsopgave, etc. In eerste instantie stonden vier ontwikkellijnen centraal: het versterken van horizontale samenwerking, verduidelijking van verantwoordelijkheden en sturing op resultaten, intensievere samenwerking met externe partners en een toekomstbestendige organisatie met inspirerend leiderschap.

Er is bewust voor gekozen om de organisatieontwikkeling op een ‘lichte’ manier aan te vliegen. Er is een programmaleider aangesteld die vanuit verschillende afdelingen van de gemeente wordt ondersteund. De programmaleider zorgt ervoor de agendering en dat bijeenkomsten en gesprekken plaatsvinden. Op die manier zijn medewerkers zelf ‘eigenaar’ van de ontwikkeling van de organisatie.

De uitkomsten van het medewerkeronderzoek en de verschillende bijeenkomsten die aan de start van het programma zijn georganiseerd, heeft ervoor gezorgd dat het beeld van de wendbare organisatie is ontstaan.

Om een wendbare organisatie te worden is het nodig de concernsturing te versterken. Hierdoor kan de organisatie meer fluïde worden gemaakt; zowel in mindset als in structuur. Door versterking van concernsturing kan de gemeente zich werkelijk sneller en beter organiseren op het moment dat dit nodig is. Bovendien kan op die manier beter invulling worden gegeven aan de veranderende rol van de overheid. Daarom is aan het begin van het programma veel energie gegaan naar de rol van het GMT en de organisatieaanpassing die daaruit is voort gekomen.

Uitvoering plaatsingsprocedure voor de afdeling (nieuwe naam)

Van toepassing als functies in andere aantallen of in sterk gewijzigde vorm terugkomen in de nieuwe organisatiestructuur

Belangstellingsregistratie
Verplicht als functies niet of in kleinere aantallen terugkomen in de nieuwe organisatiestructuur
Inventarisatie van voorkeur van betrokken medewerkers voor een functie in de nieuwe organisatie.

Opstellen concept – plaatsingsplan
Aan de hand van belangstellingsregistratie, was-wordt lijst, c.v.’s en PD’s van te plaatsen ambtenaren maakt de plaatsingsadviseur (P&O adviseur) een voorstel voor plaatsing aan de hand van de uitgangspunten in art. 4 van Bijlage 2 van het Sociaal Kader 2010-2014, gericht aan de directeur van de dienst. Alle stukken, onderbouwingen etc. moeten hierbij worden aangeleverd, voor een zorgvuldige procedure.

Toets concept-plaatsingsplan
De plaatsingscommissie (directeur andere dienst of gemeentesecretaris, hoofd P&O en OR-lid) toetst het concept plaatsingsplan of de procedure van het Sociaal Kader juist is toegepast.

Voornemen individuele besluiten tot plaatsing/ niet-plaatsing

Directeur neemt op grond van het concept-plaatsingsplan een voornemenbesluit
tot plaatsing dan wel niet-plaatsing voor de betrokken medewerkers.

Zienswijzen medewerkers
De medewerkers kunnen hun zienswijze geven over de voornemens (inclusief horen!).

Vaststellen plaatsingsplan
De directeur stelt na de zienswijzen het plaatsingsplan definitief vast.

Rechtspositionele besluiten medewerkers
De directeur neemt 14 dagen na de voornemens de besluiten tot plaatsing dan wel niet-plaatsing.

Individueel re-integratieplan
Met medewerkers die niet zijn geplaatst (en die dus boventallig worden) moet binnen één maand na het besluit een individueel re-integratieplan worden overeengekomen.

Zie Sociaal Kader voor de verdere uitwerking van bovenstaande procedure. In bijlage 2 van het Sociaal Kader is de plaatsingprocedure schematische weergegeven en in hoofdstuk 1 staan de uitgangspunten en begrippen van de plaatsingsprocedure beschreven.
Full transcript