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Rediseño de Procesos

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by

Rhyth Rodriguez

on 25 March 2014

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Rediseño de Procesos

¿Que es el Rediseño de Procesos?
El rediseño y mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Por ello, el rediseño de un proceso debe garantizar que la transformación del input en output se hace de forma mejor, más rápida o más económica. Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son la eficacia o efectividad, la eficiencia y la flexibilidad; guardando el adecuado equilibrio entre ellos se obtendrán resultados óptimos del proceso. La eficiencia viene determinada por la mínima utilización de recursos posibles, la flexibilidad por la capacidad de adaptación (cada vez más importante) y la eficacia mide la capacidad del proceso de producir el resultado deseado. Los tres tipos de rediseño de procesos que se puede acometer son: mejora en costes; mayor competitividad, llegando a ser el mejor de un grupo de referencia y la de innovación radical, definiendo una nueva forma de operar. En todo caso se trata de replantear desde una “base cero” cómo se hacen las cosas
Reingeniería de procesos, proacción y visión
La Reingeniería

¿Qué es la reingeniería?

De acuerdo a Michel Hammer, a reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.


La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
La Gerencia y la Reingeniería
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
Benchmarking
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

Empowerment
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones nacionales y central en la competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una coordinación impecable. Workflow es la herramienta que posibilita el rediseño de procesos y la gestión de éstos.
Una metodología para el rediseño de procesos de negocios: tópicos y experiencias
El rediseño de procesos de negocios (BPR) se refiere a las iniciativas para realizar mejoras significativas al rendimiento organizacional con base en el aumento de la eficiencia y la efectividad de procesos de negocio claves, sin tomar en cuenta la magnitud o el sentido de estos cambios.
Caracteristicas

• Descripción de procesos

• Actuación en procesos clave

• Análisis del valor de cada fase del proceso

• Medición de resultados esperados


Beneficios

• Mejora la competitividad

• Reducción de tiempos de espera

• Mejora la cadena de valor

• Mejora de la competitividad

Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:
Tipos de benchmarking

Interno:


Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Funcional:


Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.
Empowerment es un término creado por alguien para explicar el proceso de dar a los empleado algún poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen. Se deriva de la idea de los "equipos auto-gerenciados" los cuales no funcionaron al igual que el empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
10. Implementar y Evaluar

Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como para poder chequear su efectividad.

• A de la competitividad
• Reducción de tiempos de espera
• Mejora de la cadena de valor

6. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control.

Rediseñado el proceso se trata de identificar aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.

Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseño. Dependerá del grado de claridad que exista en el grupo con relación a la condición requerida y a las características propias del proceso.

Argumento Pro-acción
Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
Argumento pro-visión
Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
La llave para mejorar el rendimiento de los procesos, es revivificando los procesos operativos y administrativos. Las tecnologías de información (IT, Information Tecnology) han sido vistas como un ingrediente vital, pero si van a procurar beneficios significativos, entonces se debe analizar cuidadosamente y subordinar a una revisión funcional al proceso mismo.
El rediseño de procesos de negocios es una amplia visión general que incluye muchas iniciativas cuya meta en común es la mejora de los procesos organizacionales funcionales cruzados. Estos procesos son muy variables, y abarcan un amplio rango. Algunos se centran fuertemente en el rediseño del sistema social que otros. Difieren en el énfasis que hacen del uso de tecnologías de información.
Tecnología de Información y Rediseño del proceso
La tecnología de información y el BPR están íntimamente ligados, ya que la IT a menudo provee de los medios a través de los cuales el mejoramiento radical del proceso puede ser realizado. Aun así la IT no es indispensable. Si solo automatizamos un proceso ineficiente, lo único que estamos haciendo es acelerando el desorden.

Based on Jim Harvey's speech structures
10 Pasos para el Rediseño de un Proceso
1. Elegir el proceso a rediseñar.

Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la Organización o Area a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeño actual) afectará de manera significativa la performance del área o de la compañía.




2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.

El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la siguiente pregunta:

¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima?

Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:

¿Es este el resultado que queremos crear?

Siempre que pueda, asigne números reales a los objetivos. Es más fácil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es “mejorar las ventas”.

¿Ha cuantificado el objetivo lo más posible?

Consensuar con los directamente involucrados, tanto “proveedores” como “clientes” internos (y/o externos) del proceso, será clave para el éxito de la reingeniería
3. Relevar Situación Actual

Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeño actual del proceso.

4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual

Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:

• ¿Qué es lo primero que ocurre?
• ¿Qué es lo siguiente que ocurre?
• ¿Qué es lo último que ocurre?
• ¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
• ¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso?
• ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
• ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
• ¿Qué pasa si la decisión es “No”?
• ¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación?
• ¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte del proceso?
• ¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?

5. Rediseñar el Proceso

Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse.

Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qué las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma más efectiva de hacerlas.

Aquí también conviene responderse algunas preguntas disparadoras de la reflexión, entre las más importantes:

• ¿Para qué se hace realmente esta tarea?
• ¿Por qué la actividad es necesaria?
• ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?
• ¿Dónde se lleva a cabo?
• ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
• ¿Cuándo se hace?
• ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
• ¿Cuándo se podría o debería hacer?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Por qué lo hace esa persona?
• ¿Quién más podría o debería hacerlo?
• ¿Cómo se hace?
• ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

7. Asignar Responsabilidades

Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito .Quién es responsable de Qué y Cuándo.

8. Elegir Indicadores de Gestión

Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequeará regularmente el performance del sector en estudio.

9. Escribir Procedimiento

En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la
implementación y facilitar la trasmisión horizontal de conocimientos, convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzará a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.




Nivel de calidad:
El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.


Productividad:
Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.


• Competitivo:

Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.
El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:

1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.

2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.

3- Aumenta la creatividad.

4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.

7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. 8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Michael Martin Hammer
Fue un Ingeniero Estadounidense, Autor de Gestion, y es un ex profesor de Ciencias Informáticas en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), el es muy conocido por ser uno de los Fundadores de la Teoría de Gestion de los Procesos de Negocio reingeniería (BPR)
La Reingeniería en la Gerencía
Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio.

Por ello se recomienda la utilización de estas técnicas dentro de un proceso de reingeniería ya que aumentaría la eficacia.

Algunas de estas tenemos:
Control de procesos:


Este tiene como objetivo conseguir que este produzca los bienes y servicios siempre de igual calidad (proceso estable, cuya producción está en los límites controlados), ya que dichos bienes y servicios tengan valor para el cliente.
Los gráficos de control son las representaciones gráficas, en el tiempo, del funcionamiento del proceso debidamente comparado con unos límites calculados estadísticamente. Estos son muy conocidos y establecidos en el control de la calidad, siempre buscando la mejora del producto disminuyendo errores de fabricación.

b) Just in Time. Producción justo a tiempo (JIT)

JIT quiere decir llevar el número exacto de unidades requeridas a la etapa siguiente de la producción en el momento adecuado.

Esta no solo incluye al usuario final, sino también a todas las etapas precedentes en la cadena proveedor-cliente interna y externa.

Los escenarios para poner en marcha este sistema JIT, cero existencias, requieren de las siguientes características básicas:

• Calidad satisfactoria.
• Producción estable y flexible.
• Simplificación.
• Programación efectiva de la producción.
• Distribución de los procesos de producción y equipos que faciliten el flujo de materiales.
• Minimización de operaciones que dificulten el flujo de materiales.
• Cooperación estrecha con los proveedores.

c) TPM: es el Mantenimiento Productivo Total

• Nace una nueva filosofía de mantenimiento.
• Esta integrado en la producción.
• Es un medio necesario para aumentar la disponibilidad de equipos industriales.
• El objetivo principal es la reducción de los costes de fabricación.
• Se pueden establecer sistemas de mantenimiento dividido en varios niveles.

d) Benchmarking

Es un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el propósito de promover una cultura de mejora organizacional.

Sirve para indagar lo que otras organizaciones y empresas han realizado, ya sea para el aspecto de nueva tecnologías. Esta herramienta es clave en la reingeniería.

Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales el rediseño de procesos:

• Valor Económico: Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de ingresos, ahorros al evitar tareas duplicadas y eliminación de cuellos de botellas.

• Valor Pragmático: Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas competencias y habilidades, evidentes mejoras de prácticas de trabajo y la oferta de estándares de impecabilidad en los servicios.

• Valor Simbólico: Es la nueva identidad generada que permite a la organización proyectar una capacidad de ejecutar con calidad los servicios ofrecidos. Es un activo de primer nivel.

Herramienta de Workflow

Las herramientas del tipo workflow le dan un soporte sólido al rediseño de procesos, al diseñar, implantar y monitorear soluciones de automatización de los procesos, permitiendo la integración con aplicaciones de software existentes en la organización.

También posibilita simular los procesos actualmente en uso, proyectar el impacto del rediseño, poner en producción nuevas versiones, monitorear procesos y hacer mediciones de flujos de trabajo para múltiples actividades.

Las funcionalidades básicas que debe proveer un workflow son: diseño de formularios electrónicos, diseño de organigrama de la empresa, diseño de flujos de trabajo, identificación de mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos, simulación gráfica, administración de versiones de procesos, facilidades de Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación entrenada para esta labor), arquitectura abierta y escalable y funcionalidad web.

La herramienta de workflow debe, por lo tanto, apoyar la coordinación de acciones dentro de los ciclos de trabajo, identificar los roles, las prácticas y promesas, los estándares de evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad

BPR y el cambio organizacional

La BPR trata a cerca de cambios organizacionales. Las organizaciones normalmente se resisten al pensamiento de cambio, ya que esto significa conmoción y la ruptura con estructuras sociales familiares y prácticas fuertemente establecidas. El cambo requiere la movilización de esfuerzo, y si no hay energía suficiente en la organización, entonces no sucederá. Una fuente importante de resistencia viene de la infraestructura en tecnologías de información. La cultura y políticas organizacionales es también un factor importante para facilitar o impedir el cambio.

Gracias :)
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