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Planeación y Administración estratégica

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by

Verónica Soto Chávez

on 17 October 2013

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Transcript of Planeación y Administración estratégica

Planeación y Administración estratégica
DEFINICIÓN NATURALEZA Y PROPÓSITO
TIPOS DE PLANES
A.P.O
FUNDAMENTOS
NIVELES
ADMI. ESTRATÉGICA
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
al igual que los medios para realizarlos,
implica
uno o varios objetivos a realizar, para concluirse exitosamente.
Definen objetivos o
resultados a alcanzar,
Se prevén las metas
Misión y los objetivos organizacionales
Resultados claves (estrategias, políticas, programas para alcanzarlos)
Refleja los cambios (internos- externos)
Preguntas que debe de hacerse un planeador:
• Fines-¿Qué debe hacerse?
• Medios- ¿Cómo debe hacerse?
La planeación implica o incluye:

Fijar y establecer
objetivos.

Programas y procedimientos
para alcanzarlos.
• Maximizar el
aprovechamiento del tiempo
.
• Evaluar
alternativas
.
• Eficacia en la
toma de decisiones
.

• Facilita el control.
• Reduce la incertidumbre.
• Da sentido de dirección.
Importancia
• Visualiza los cambios.
• Prevé el tiempo estimado.

Ventajas
• Propicia el desarrollo.
• Reduce los riesgos.
• Promueve la eficacia.

N a t u r a l e z a
1. La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos:
Cada plan debe contribuir al alcance del propósito y a todos los objetivos de la empresa.
2. La supremacía de la planeación:
Implica establecer los objetivos, qué tipo de relaciones organizacionales, proporcionan los estándares de control
3. Generalización de la planeación:
Es una función que es realizada por todos los administradores, un administrador puede realizar más planeación que otros
4. La eficiencia de los planes:
Se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y ejecutarlo;
Propósito
 Establecer
objetivos

Planear las acciones
necesarias para cumplirlas
 Eficacia en la
toma de decisiones
 Manejo adecuado de las
recursos
organizacionales
 Establecer el
modelo de trabajo
 Fundamentar las
decisiones en hechos
 Maximizar el aprovechamiento del
tiempo
 Evaluar
alternativas

 Prepara a la organización para enfrentar
contingencias


B. Establecimiento de objetivos

Consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer.
Difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes de la compañía.
Pasos en la planeación
Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación.

Los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo de planeación. Sin embargo, en la práctica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción de cada etapa.
A. Detección de las oportunidades
C. Desarrollo de premisas
• ¿Cuál será el mercado?
• ¿Qué volumen de ventas?
• ¿Qué precios?
• ¿Qué productos?
• ¿Qué avances técnicos?
• ¿Qué costos?


La elaboración de pronósticos es importante en el establecimiento de premisas, por ejemplo:
• ¿Qué tasas y políticas tributarias?
• ¿Qué planes nuevos?
• ¿Qué políticas con relación a los dividendos?
• ¿Qué ambiente político o social?
• ¿Cómo se financiará la expansión?
• ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?


D. Determinación de
cursos alternativos de acción

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
E. Evaluación de
cursos alternativos de acción
Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, quizá un curso parezca ser el más lucrativo, pero pueda ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizá represente un riesgo menor; otro quizá se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
F. Selección de
un curso de acción
Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizá el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
G. Formulación de
planes derivados
Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
H. Expresión numérica de los planes
a través del presupuesto
Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, como se señaló en el estudio de los tipos de planes, es darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos.
Un enfoque racional para la consecución de metas
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de objetivos. Si el futuro fuera totalmente cierto, sería relativamente fácil. Sin embargo, en la realidad, un sinnúmero de factores puede alejarnos de la meta deseada o empujarnos hacia ella
El periodo de planeación
¿Deben abarcar los planes un periodo corto o uno largo?
¿Cómo se coordinarán los planes a corto plazo con los planes a largo plazo?

El principio de compromiso
Coordinación de planes a corto y largo plazo
Nunca se insistirá lo suficiente sobre la importancia de integrar los dos tipos de planes:
Principio de compromiso:
“la planeación lógica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy”
Implicaciones del principio de compromiso:
El principio de compromiso implica que la planeación a largo plazo no es realmente planeación para decisiones futuras sino, más bien, para las repercusiones futuras de las decisiones tomadas en la actualidad.
Aplicación del principio de compromiso:
No existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual una empresa debiera planear o para el que se debiera planear para un determinado programa o cualquiera de sus partes.
No se debe hacer plan a corto plazo alguno a menos de que contribuya al logro de los planes a largo plazo pertinentes.
Se producen muchas pérdidas cuando se toman decisiones sobre situaciones inmediatas que no consideran su efecto sobre objetivos más lejanos.
Misión
Objetivos
Se podrían describir como los resultados o propósitos deseados. Son la base de la planeación, es necesario conocerlos para poder establecer la planeación y estrategias que se tomarán. Ejemplos:
Procedimientos
Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas.
Programas
Son un conjunto de
metas
política
procedimientos
reglas

Presupuestos
Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos o totalmente mensurables. Los presupuestos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito:
Es la razón de ser de la empresa u organización. Se debe de preguntar a la hora de formular la misión:


• ¿Para qué existe nuestra organización?
• ¿Qué somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Para que trabajamos?
• ¿Por qué lo hacemos?


Visión
Es la capacidad de plantear un futuro posible, basado en motivos por los cuales se desea dicho futuro. Cuando se formula la visión se debe de preguntar :
• ¿Qué queremos ser?
• ¿A través de qué medios?

• Empresas: el objetivo es generar utilidades.
• Organizaciones sin fines de lucro: el objetivo es cumplir las necesidades de un grupo integrante.

Metas
Es la suma de todas las metas, las cuales se establecen a corto plazo.
Por ejemplo:

Un objetivo de mi empresa podría ser que esta se erigiese líder en el mercado (a largo plazo).mientras que la meta sería aumentar las ventas un 30% el próximo año (a corto plazo).
Recomendaciones para establecer metas:
• Las metas deben ser concretas y cuantificables, para que su evaluación sea más sencilla.
• Es necesario delimitar las metas en el tiempo

Políticas
Constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. Definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que esta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Algunos ejemplos:
• Contratar sólo a ingenieros con formación universitaria.
• Realizar los ascensos dentro de la empresa.
• Apegarse estrictamente a un código de ética en los negocios.
• Fijar precios competitivos o fijos no basados en el costo.

Se puede ilustrar la relación entre procedimientos y políticas, por ejemplo, la política de la compañía puede ser conceder vacaciones a los empleados y los procedimientos establecidos para poner en práctica esta política permitirán programar las vacaciones de tal manera que no se den interrupciones de trabajo, fijar métodos y tasas de pago para las primas vacacionales, llevar registros para asegurar que cada empleado disfrute sus vacaciones y describir con claridad los medios para solicitarlas.
Reglas
Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Las personas
tienden a confundir
las reglas con las políticas o procedimientos, pero las reglas son diferentes pues estas
guían la acción sin especificar un orden de tiempo.
y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de acción.
asignaciones de tareas
pasos a seguir
recursos a emplear
• Presupuestos variables o flexibles: de acuerdo con el nivel de producción de la organización.





• Presupuesto de base cero: Es una mezcla entre los presupuestos anteriores. El administrador que usa este método concibe las metas y los programas necesarios para alcanzarlas como si los programas se iniciarán desde la nada.
• Presupuestos por programa: la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlas y estiman el costo de cada una de ellas.
Establecimiento de la Misión
Es razón de ser de la organización o su utilidad para los clientes


Establecimiento de la meta
Describe objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo, transforma objetivos en metas concretas
Análisis de oportunidades y amenazas externas
Fuera del control de una organización
Examinar tres ambientes interrelacionados: de industria , el amiente nacional y el marco internacional.
Análisis de fuerzas y debilidades internas:
Identificar la cantidad y calidad de recursos disponibles (bien o mal)
Incluyen las de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción, operaciones, investigación
FODA y formulación de estrategias:
Establecimiento de
la visión
Maximiza las utilidades de los accionistas
Crea valor para todas las partes interesadas
Reflejo de las oportunidades y amenazas

• Situación estratégica actual :
¿Dónde estamos?
• Ambiente:
¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades del ambiente?
• Interno:
¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de los sistemas internos de la organización?
• Plan estratégico de la organización:
¿Hacia dónde debemos ir? ¿Qué debemos hacer para llegar hasta allá?

Es una secuencia de análisis y decisiones que comprende de los siguientes componentes principales:
Pueden cumplirse en cualquier orden, dependiendo dela situación de la organización, pero siempre se debe de monitorear
Debe de cumplir
o Los objetivos de la empresa y traducirlos en metas.
o De cada meta especificar los pasos a seguir, para evaluar el proceso.
o Eliminar los conflictos decidir lo que se debe hacer cuando el proceso hacia una meta implica sacrificar el proceso hacia otra
.



1. Fuerzas económicas:
Fenómenos económicos son:
crisis que se ven reflejadas en una recesión, devaluación de la moneda, y aparente exceso de inversión extranjera.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales:
Están enfocadas hacia el estudio de la sociedad de un país. El estudio se debe realizar geográficamente, dependiendo del territorio de la empresa.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales:
Las disposiciones jurídicas en el área fiscal sufren constantes modificaciones, influyen en la decisión de inversión en una entidad o país
4. Fuerzas tecnológicas:
Afecta enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, proceso de producción, práctica de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

5. Fuerzas de la competencia:

Se da como resultado de los estudios de mercado, cuya finalidad es estudiar los ecosistemas de negocio

6. Clientes, proveedores y otros grupos de interés:

El cliente es una figura que siempre esta presente, pues es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen
Dependiendo del sector industrial al que pertenezcan, dichas tomarán decisiones en sentidos muy diferentes.
Decide qué manera se
alinean
las diferentes funciones al proceso productivo de la organización.
Debe estar basada sobre la
misión, visión y metas
, esto orienta los esfuerzos para cumplir con estas bases
Se debe considerar la
cultura

2) Cadena valor:
Propósito es identificar actividades que aporten
competitividad
potencial
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr fluidez de los procesos, ejemplo: *nuevos productos * inventarios * Trámite de pedidos y de entrega. *Servicio a clientes.
3) Oferta valor:
Combinación del
producto
que ofrece el mercado, los
servicios
alrededor del ese producto y el
precio
al cual se ofrece.
Se debe tener un diferenciador
1) Estructura organizacional:
Síntesis del entorno
NO siempre se tendrá la capacidad, los recursos y el tiempo para atender todas las necesidades, por lo que se deberá resumir a un conjunto mínimo de situaciones que se puedan atender con la infraestructura que se tiene.
Herramientas de síntesis
Se cuenta con varias herramientas que aportan un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos.

El propósito de esta matriz es identificar y evaluar las oportunidades y amenazas con el fin de destacar aquellas que podrían afectar de manera importante a la organización

Desarrollo de la estrategia
La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los administradores (Dirección y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr la rentabilidad económica y financiera
Formulación de la estrategia
Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y alternativas), e Indicadores de gestión.
Formulación de estrategias por segmentos de negocios
La estrategia de nivel corporativo:
lo formula la Alta dirección cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes líneas de negocios. Plantea interrogantes como:
¿Cuáles son los objetivos y expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de negocio debe involucrarse la empresa? ¿Qué y cómo se asignan los recursos para alcanzar los recursos?

Implementación de estrategias:
Matriz de impacto- probabilidad
La estrategia de unidad comercial estratégica
: formula preguntas como:

¿Qué productos y servicios ofrecerá?
• ¿Cómo serán distribuidos los recursos al interior de las organizaciones?,
• ¿De qué manera serán administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, producción etc.)?

Las estrategias de nivel funcional:
crean el marco de referencia para la administración de funciones, se deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir.
La implementación de las estrategias implica la realización de diversas tareas necesarias para adecuar las condiciones internas bajo las cuales trabaja la empresa.
Así para que la implementación pueda ser exitosa, es necesaria la aplicación de una serie de pasos en su instrumentación los cuales son:
o Comunicar la estrategia a todos los administradores clave, responsables de tomar decisiones.
o Comunicar los factores críticos del éxito.
o Comprobar que los planes de acción contribuya a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos.
o Establecer un cuadro de mando integral.
o Revisar regularmente las estrategias y los indicadores.
o Desarrollar estrategias y programas a las necesidades de planeación.
o Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación.
o Aprendizaje organizacional.
o Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.

Control y Evaluación de la estrategia
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
Todas las estrategias están sujetas a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente.
Se recomienda determinadas acciones en la evaluación:
1. Verificación constante de los factores internos y externos.
2. Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).
3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario

Más detalladamente se puede presentar este tema de la siguiente manera:

Implementación de la estrategia
La implementación de estrategias si varía sustancialmente según el tipo y tamaño de las organizaciones y sus objetivos. Para implementar estrategias se requieren actividades muy específicas según la realidad de la organización, tales como alterar los territorios de ventas, añadir departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados nuevos, cambiar la estructura de precios de la organización, preparar presupuestos financieros, elaborar prestaciones nuevas para los empleados, establecer procedimientos para el control de costos, modificar las estrategias de publicidad, construir instalaciones nuevas, capacitar a los empleados, transferir a los gerentes de una división a otra y crear un sistema de mayor calidad.

Asignación de recursos
En múltiples ocasiones al hablar de asignación de recursos, de inmediato pensamos en presupuesto de dinero para alcanzar los objetivos, sin embargo es importante recordar que la empresa cuenta con tres tipos de recursos básicos que son:
Recursos financieros
Normalmente la asignación de dinero a los programas de una empresa, se hace a través de presupuestos que son elaborados de acuerdo con las técnicas financieras vigentes. En la elaboración de dichos presupuestos se debe contemplar la cadena de valor para saber cuáles son las actividades que proporcionan más valor a la empresa, así como la cantidad de capital que tiene o las posibilidades de conseguir financiamiento de fuentes externas
Recursos humanos
El desempeño de los trabajadores reviste tanto a más importancia que los recursos financieros, ya que el dinero no trabaja solo, se
requiere de la disposición y desempeño de los trabajadores para el logro de los objetivos.
Recursos materiales
Con
recursos materiales con que cuenta la empresa
engloban las instituciones inmuebles, maquinaria, materia prima e insumos. Cuando se trata de
implementar estrategias el tema de la asignación de recursos materiales a cada uno de los programas de trabajo establecidos, es básico para la factibilidad de las mismas.
Revisión o desarrollo de políticas y procedimientos
Las políticas y procedimientos son
normas que rigen los cursos de acción establecidos
. También forman parte de los planes en el sentido de que consiste en enunciados o criterios generales que
orientan el pensamiento en la toma de decisiones.
Establecimiento de programas y actividades
Son un conjunto ordenado de
acciones interrelacionadas, dirigidas a un objetivo específico, que se persigue o se establece una sola vez en un plazo largo de tiempo
. Los programas se realizan en función de los objetivos que se desean alcanzar, y puede existir más de un programa para alcanzar un objetivo, si que estos programas se contra pongan o dupliquen el trabajo
Arquitectura organizacional
Tanto los medios como los fines se pueden formular a distintos niveles de generalidad, en orden de generalidad creciente, existen los cursos de acción, las metas, los programas, las políticas y los presupuestos o asignaciones de recursos.
Cambio organizacional
Cuando los cambios de la organización afectan comportamientos, costumbres, modos de trabajo o relaciones de liderazgo, que corresponden a
variables de la cultura
organizacional, es necesario hacer programas de cambio organizacional. Según Peter Sengre,
una organización se convierte en maestra del cambio, adaptándose y transformándose en una organización de aprendizaje.
Para ello se requiere desarrollar
cinco
disciplinas que son verdaderos componentes tecnológicos.
¿Cuál decisión?
• Gerentes y subordinados
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
• Es una
técnica de dirección
de esfuerzos a través de la planeación y control administrativo.
• APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo
.

Jerarquía de Objetivos:
El proceso de establecer objetivos y la jerarquía organizacional:
El consejo de administración y la alta dirección están muy involucrados en
determinar el propósito, la misión y los objetivos generales de la empresa.
Los gerentes del nivel medio, como el gerente de mercadotecnia, el gerente de producción, participan en la
fijación de objetivos para las áreas claves de resultados, objetivos de la división y departamentos.

La preocupación de los gerentes de los niveles inferiores es establecer los
objetivos de los departamentos y unidades.

Enfoques para establecer objetivos:
Enfoque descendente:
Es donde los gerentes de los niveles más altos determinan los objetivos para los subordinados.
Enfoque ascendente:
Es todo lo contrario, pues son los subordinados los que inician la fijación de objetivos para sus puestos y los presentan a su superior.

Red de objetivos:
Tanto los objetivos como los programas de planeación forman parte de una red de resultados y acontecimientos. Los administradores deben asegurarse de que los componentes de la red encajen unos con otros.
Importancia:
Su valor reside en convertirse en una herramienta muy versátil, pues se ha usado para calcular el desempeño, también como instrumento para motivar a las personas y también en la planeación estratégica.
Determinación de objetivos:
Sin objetivos claros, no se puede esperar que una persona o grupo actué con eficiencia y eficacia.
Objetivos:
Son los
fines
importantes hacia los que se dirigen las actividades
organizacionales
e individuales.
Establecimiento de objetivos preliminares por la alta dirección:
Determinar lo que se percibe como propósito o la misión y las
metas más importantes
de la empresa para un futuro determinado.
Naturaleza e importancia:
Los objetivos establecen
resultados finales.
Necesitan ser apoyados por
subobjetivos.
Deben de formar tanto una
jerarquía
como una red


1. La cúspide de la jerarquía es el propósito socioeconimo de la sociedad.
2. La misión de la empresa.
3. Objetivos más específicos, aquellos ubicados en las áreas clave de resultados. Algunas áreas claves resultados de un negocio son:

La jerarquía va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales específicos.
 Posición en el mercado.
 Innovación.
 Productividad.
 Recursos físicos y financieros.
 Rentabilidad.


 Desempeño y desarrollo gerencial.
 Desempeño y actitud del trabajador.
 Responsabilidad pública.
 Servicio y calidad.

4. Después los objetivos deben convertirse en los objetivos de la división.
5. Prosigue con los objetivos del departamento y de la unidad.
6. Por ultimo desciende hasta los objetivos individuales, basados en el desempeño y objetivo de desarrollo personal.

Ambos son esenciales y la importancia que se les brinde depende de cada situación, la cual incluye factores tales como:
Tamaño de la organización.
Cultura organizacional.

Estilo preferido de liderazgo del ejecutivo.
La premura del plan.

Multiplicidad de objetivos:
Los
objetivos y propósitos son numerosos
, incluso es normal que la misión y los objetivos generales de la
empresa sean múltiples
por ejemplo:
Obtener una cierta
tasa de utilidades y rendimiento sobre la inversión.
Financiarse
principalmente mediante la reinversión de utilidades y los préstamos bancarios; entre otros.

Orígenes:
Es resiente en 1954 cuando Peter F.Drucker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos.
Características de la APO:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.


4. Énfasis en la medición y el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. Participación activa de las gerencias y los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal
.

Objetivos cuantitativos y cualitativos:
Los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe de poder contestar la siguiente pregunta:
• ¿Cómo sé, al finalizar el periodo, si se ha alcanzado el objetivo?

Normas para el establecimiento de objetivos:
Establecer objetivos requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una práctica intensiva por parte del subordinado.
Algunas de ellas son:

Lista de objetivos debe
cumplir
las principales características del trabajo.
Estipular que se tiene
que lograr y cuando.

Fomentar el crecimiento

y el desarrollo
personal y profesional.

Congruentes con los objetivos
de la empresa, de otros departamentos, etc.

Establecimiento de objetivos para los subordinados:
Después de asegurarse de que se ha informado a los gerentes subordinados de los objetivos generales, el superior puede proceder a trabajar con los subordinados para fijarles sus objetivos. También pueden ser consejeros pacientes que ayuden a desarrollar objetivos coherentes y tener cuidado de no establecer objetivos imposibles.
Ventajas:
Desventajas:
Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO.
Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas.
Dificultad para establecer metas.
Hincapié en las metas a corto plazo.
Peligro de inflexibilidad.

Mejor administración.
Clasificación de la organización.
Compromiso personal.
Desarrollo de controles eficaces.

Instrumentación de la estrategia:
Estructura y
estrategia:
“La estructura sigue a la estrategia”, sin embargo, la aparición de un gran número de organizaciones que son creadas a partir de una estructura especifica sin tener una estrategia clara, al menos inicialmente, pareciera contradecir los autores en la materia.


Orientación a resultados:
La gestión x resultados implica una administración focalizada en la evolución del
cumplimiento del plan estratégico.
La alta dirección determina el
diseño
esperado del gerente
a partir
de la elaboración del
plan estratégico
.
Las gerencias operativas se comprometen a
cumplir las metas y a dar cuenta de los resultados.
Este modelo se hace
autosustentable
en la medida que existan indicadores de la gestión y un sistema de incentivos que premie el buen desempeño y, recíprocamente, castigue los incumplimientos.

Modelo de Administración por Resultados.
Incentiva una fuerte descentralización en la toma de decisiones, propicia un mayor grado de eficiencia en la administración de recursos disponibles (materiales, financieros, humanos y tecnológicos).
En consecuencia, suele ser necesario revisar procedimientos, rutinas operativas e instancia de coordinación en sus distintas áreas. Este conjunto de actividades se conoce como reingeniería de los procesos, permite introducir cambios en las prácticas de trabajo a partir de análisis de los procedimientos y ciclos administrativos que involucran mejoras de eficiencia.

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave, responsables de toma decisiones:
Formular estrategias posee escaso valor si estas no se dan a conocer a todos los administradores.
Comunicar los factores críticos del éxito:
Los administradores deben establecer y comunicar las premisas cruciales de los planes estratégicos.
Comprobar que los planes de acción contribuyen a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos:
Los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en la partes de la organización.
Establecer un BalancedScorecard (cuadro de mando integral):
Desarrollar la estructura de indicadores necesaria para medir el avance real de las estrategias.
Revisar regularmente las estrategias y los indicadores:
Las estrategias desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un cambio de condiciones.

Desarrollar estrategias y programas de contingencia:
Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno se debe formular estrategias para tales contingencias.
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de la planeación:
La estructura organizacional debe diseñarse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y toma de decisiones.

Aprendizaje organizacional:
Los administradores deben persistir en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de la planeación estratégica.
Crear un clima empresarial que induzca a la planeación:
La única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es cuidar que el personal se encuentre en un clima adecuado que induzca al compromiso.

¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?
Gobierno corporativo:
El gobierno corporativo tiene que ver el
“conjunto de reglas”
que una empresa sigue cuando realiza negocios. Estas reglas ofrecen el
“mapa de rutas”
en que los administradores se basan cuando persiguen las diferentes metas de la empresa.
Una buena estructura de gobierno corporativo debe ofrecer a quienes tengan una relación con la empresa una comprensión de como los directivos manejan el negocio y quien es responsable de las decisiones importantes.

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico


 Proteger los
derechos de los accionistas
.
 Asegurar el
tratamiento equitativo
para todos los accionistas.
 Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una
efectiva reparación de los años
por la violación de sus derechos.
 Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y
promover una cooperación
activa entre ellas y las sociedades.
 Asegurar que haya
comunicación adecuada
y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa.
 Asegurar la
guía estratégica de la compañía
, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración.

Esta organización emitió a finales de los 90´s
los principios de gobierno corporativo.
de planeación
Estratégica
Táctica
Operativa
Es una secuencia de análisis y decisiones que comprende los siguientes componentes principales
1. Análisis de la situación estratégica actual de la organización: (¿Dónde estamos?)
2. Análisis del ambiente: (¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades?).
3. Análisis interno: (¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades?).
4. Elaboración del plan estratégico de la organización: (¿Hacia dónde debemos ir?, ¿Qué debemos hacer para llegar hasta allá?).

Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
Para alcanzar objetivos es necesario realizar actividades y consumir recursos. Este comprende las siguientes etapas:
I. Análisis de objetivos: Comienza con la
división del objetivo principal en objetivos menores
II. Planeación del
uso del tiempo:
Refleja el trabajo o esfuerzo necesario para realizar objetivos
III.
Planeación de los recursos
: La definición de los recursos necesarios para realizarlas, así como su costo
.

IV.
Evaluación de los riesgos:
Son eventos o condiciones que afectan la realización o el resultado de las actividades que pueden amenazarlas
V.
Previsión de los medios de control
: El consumo de los recursos, los riesgos, lo objetivos, y las otras variables que hayan sido concluidos en los planes.

1.
Dominio personal
. Es la capacidad de
lograr pericia
, aclarando y profundizando la visión personal y enfocando las energías.
2.
Trabajar con modelos mentales
. Son supuestos hondamente arraigados (paradigmas) generalizaciones e
imágenes
que influyen sobre el modo de
comprender el mundo
y actuar.
3.
Construir una visión compartida
. Sin
metas, valores y visiones
que sean profundamente compartidos dentro de la organización.
4.
Trabajar en equipo
. La unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas
no es el individuo sino el equipo.
5.
Pensamiento sistemático
. Concebir a la
organización como un sistema
(interrelacionado) con cada elemento impactando a los demás.

Elaboración de presupuestos
Consiste en estimaciones hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar un trabajo.
Se relaciona con el control financiero de la organización. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Evaluación de la estrategia

Una evaluación oportuna puede
alertar
a los gerentes de que existen
problemas
o posibles problemas,
antes
de que la situación llegue
a ser
crítica
Cambio organizacional
Principios presupuestarios
Principios de previsión
• Predictibilidad
• Determinación cuantitativa
• Objetivo


Principios de planeación

• Flexibilidad
• Costeabilidad
• Oportunidad
• Confianza
• Participación
• Contabilizado

Establecer las bases
fundamentales de la estrategia
Las bases sobre las cuales se realiza la evaluación son
los objetivos a corto plazo o metas establecidas previamente
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