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PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

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Mahy Serpa

on 18 April 2015

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PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Einstein: El tiempo es relativo
OBJETIVO DEL TALLER
Conocer las bases del proceso metodológico de análisis prospectivo como una ayuda para lograr tener una mejor visión de conjunto en cuanto a las tendencias y los cambios futuros que afectan los sectores organizacionales y que a la vez ayudan a preparar acciones estratégicas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Comprender las bases conceptuales del proceso metodológico de la disciplina prospectiva y su aplicación a la evolución futura de los sectores organizacionales.
Motivar la acción de las organizaciones en particular para buscar la interrelación entre diferentes sectores y coordinar esfuerzos orientados a mejorar la competitividad.
¿QUÉ ES EL TIEMPO?
La flecha del tiempo tiene tres componentes:
El pasado que ya ocurrió y no lo podemos cambiar; lo estudia la historia.
El presente es tan fugaz que ni somos conscientes de que ocurre; lo estudian los comunicadores.
Lo importante es el futuro que aun no ha ocurrido y lo podemos explorar mediante una herramienta conceptual llamada PROSPECTIVA.
PLANIFICACIÓN
Al planear el futuro se busca definir las posibles alternativas, al emplear interrogantes ¿cómo podría ser?, ¿cómo desearíamos que fuera?, ¿qué debemos y podemos hacer hoy para lograr el porvenir deseado?
Es comenzar a pensar que toda acción del hoy impacta o repercute sobre el mañana.
MATRIZ DE NECESIDADES DE PLANEACIÓN POR CUADRANTES
PROYECCIONES
Toma datos o eventos del pasado y del presente y por métodos matemáticos, estadísticos y cualitativos los extrapola hacia el futuro.

Parten de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los eventos, asumiendo un patrón histórico, para brindar una imagen de futuro, conlleva una probabilidad.

Se considera que el máximo extrapolable no debe ser más de 5 años.

Un ejemplo clásico son los estudios de proyección de la población que proyectan datos de un país a unos años y las tasas de crecimiento anual.
ENFOQUE POR PREDICCIONES
Está basado en una visión determinista del mundo, es el campo de la futurología; se presentan enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que ha de suceder.

El hombre ha empleado tres sistemas de predicción:

Mágicos (adivinos, profetas),
Intuitivo s (apoyados en la experiencia) y
Racionales (que buscan en forma consciente y preocupada eliminar contradicciones).
Significa ver antes, acción o efecto de prever o precaver.

Se le considera como la toma de determinadas acciones en el presente para resolver anticipadamente problemas que pueden surgir en el futuro, conduce a tomar acciones de inmediata ejecución.

La mayoría de las veces se trata de hacer apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hipótesis.

En educación, un ejemplo sería, realizar algunos programas para elevar la calidad de ésta y contar a corto plazo con recurso humano capacitado
ENFOQUE POR PRONÓSTICOS
Es el anuncio hecho por ciertos indicios o señales que algo va a ocurrir o de cómo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura.

Esa serie de juicios servirá para un programa de acción.
¿QUÉ ES PROSPECTIVA?
Semánticamente, proviene de latín
prospicere
: “ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos los lados, a lo largo a lo ancho, tener una visión amplia”
Conceptualmente: “lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando está orientada al porvenir”

“La prospectiva es un proceso sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas”
FOREN (U.E.)
¿QUÉ ES PLANEACIÓN PROSPECTIVA?
Es un panorama de futuros posibles, futuribles, que no son improbables teniendo en cuenta los estados inerciales del pasado y la confrontación de los proyectos de los actores.
Actitudes frente al futuro

Frente al futuro los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro opciones:
El avestruz pasivo que sufre el cambio.
El bombero reactivo que se ocupa de combatir el cambio una vez que se ha declarado.
El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles.
El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
PROSPECTIVA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ELEMENTOS ESENCIALES
DE LA PROSPECTIVA
Anticipación y proyecciones estructuradas de desarrollos y necesidades sociales, económicos, tecnológicos entre otros, a largo plazo.
Métodos interactivos y participativos de debate, análisis y estudio de reconocimiento, involucrando a una amplia variedad de agentes interesados.
La creación de nuevas redes.
Ir más allá de la presentación de escenarios alternativos hasta alcanzar una visión estratégica de referencia, hacia la que pueda existir un sentido de compromiso compartido.
El reconocimiento explícito y la explicación de los efectos para las decisiones y medidas que han de tomarse en el presente.
PRINCIPALES MÉTODOS DE PROSPECTIVAS
Se puede establecer dos categorías:
Ascendentes o descendentes: según la importancia que se otorgue a la interacción y participación.
Proceso o Producto: según el destinatario y los resultados.
ENFOQUE DE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA
PLANEACIÓN PROSPECTIVA
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA
PROCESO METODOLÓGICO
ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE ESCENARIOS
PLANEAR CON ESCENARIOS
LOS FACTUM: LA PROSPECTIVA COMO DIÁLOGO CONTINUO ENTRE LA INERCIA Y EL CAMBIO
ELEMENTOS CLAVES EN LA PROSPECTIVA
¿UN SOLO FUTURO?
DIFERENTES ESCENARIOS
ESCENARIOS
LA COMPRENSIÓN DE LAS IMÁGENES DE FUTURO
Una imagen de futuro es una representación mental de un estado futuro de las cosas; contiene un “orden del mundo” que organiza una estructura y una relación entre las personas, la sociedad y la naturaleza. La imagen de futuro puede ser de dos clases: individual o colectiva.
La imagen individual
, se ha definido como una expectativa acerca de un estado de cosas que adviene en algún tiempo futuro, el cual constituye un rango de diferentes posibilidades más bien que un simple punto en un continuum
Las Imágenes colectivas:
Son imágenes de estados imaginados que pueden convertirse en realidad en el futuro inmediato. Son drásticamente diferentes del presente, la realidad cotidiana, el imperfecto aquí y ahora. Trascienden los límites del presente y crean una visión de un orden ideal humano Fred Polak (1971)
EL CONCEPTO DE VISIÓN DE FUTURO Y LA DIFERENCIA FRENTE A OTRAS IMÁGENES DE FUTURO
Escenario Tendencial

Escenario Tendencial: Es el escenario que trata de mostrar lo que sucederá si las cosas siguen como van. No obstante, no basta con pensar las extrapolaciones de las tendencias que se pueden producir, se requiere explicar cuales son los factores históricos, o nuevos que influyen o contribuyen a que la tendencia esperada sea similar a la actual, es decir, se necesita precisar aquellos factores que hacen que la tendencia tienda a reforzarse.
Escenario Optimista

Escenario Optimista: Es el escenario que se ubica entre el escenario tendencial y el escenario utópico, ideal o más deseable. El escenario optimista contempla cambios razonables y positivos que no rayan en una ambición desmesurada, basada más en los deseos que en los fundamentos que conllevan los hechos y los datos. El escenario optimista plantea acciones deseables pero plausibles o verosímiles que distinguen aquello que puede lograrse en el corto, mediano y largo plazo.
Escenario Pesimista

Escenario Pesimista: El escenario pesimista contempla un deterioro de la situación actual pero sin llegar a una situación caótica. Es el escenario que se encuentra en medio del escenario tendencial y el escenario catastrófico o aquella situación que empeora dramática y aceleradamente un sistema a causa de factores desestabilizantes, inesperados y descontrolados
Escenario Contrastado

Escenario Contrastado: Escenario donde ocurre lo inesperado y reina la incertidumbre, es decir donde abundan los factores de ruptura que quiebran las tendencias existentes en un momento determinado. Sus consecuencias no necesariamente deben considerarse negativas, pues es un escenario que invita a pensar creativamente en nuevas posibilidades para canalizar los hechos positivos o contrarrestar los negativos. Este escenario se reserva para “pensar lo impensable”. El escenario contrastado es importante en la medida en que obliga a pensar que todo puede cambiar abruptamente, sin embargo no es un escenario arbitrario pues debe tener una lógica argumentativa que lo sustente.
COSTOS DE LA PROSPECTIVA
MÉTODO MIC MAC
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Descripción método
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la revisión de "consejeros" externos.
 
Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la revisión de relaciones entre variables y la revisión de variables clave.

• Fase 1: listado de las variables
 
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de revisión.
• Fase 2: revisión de relaciones entre las variables
 

Bajo un prisma de sistema, una variable existe debido a su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado en la elaboración del listado de variables y en su revisión, que rellenan la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si es no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, baja (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
• Fase 3: revisión de las variables clave con el Micmac
 
Esta fase consiste en la determinación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de actores), y revisión por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene de la elevación en potencia de la matriz. La revisión de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel fundamental (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).
 
Los resultados anteriormente anunciados en términos de influencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abscisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Así, otro punto de referencia de las variables más influyentes del sistema estudiado, dan valor a las diferentes funciones de las variables en el sistema.
Útiles y límites
 
El objetivo primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Está claro que no hay una lectura única y “oficial” de resultados del Micmac y conviene que el grupo forje su propia revisión.
 
Los límites son los relativos al factor subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran importancia la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla.

La aplicación de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.
Conclusiones prácticas
 
Es preciso contar con varios meses para realizar un análisis estructural. Todo depende, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo dedicado. Es preciso evitar varios escollos:
 
• subcontratar completamente el análisis estructural a un gabinete de estudios o consultor externo: toda reflexión prospectiva deberá ser efectuada por las personas que están obligadas a tomar las decisiones;
• eximirse del indispensable trabajo inicial sobre las variables: el relleno de la matriz se convierte de esta forma en un hecho aleatorio y sin valor puesto que no hay ni compromiso ni lenguaje común;
• repartir individualmente el relleno de la matriz, lo que puede suponer, entonces, que los resultados no tengan sentido, puesto que el análisis estructural es un útil de estructuración colectiva de ideas.
 
Si se evitan estos escollos, el análisis estructural es muy útil en la evaluación sistemática sobre un problema y sus posibles soluciones. El 80% de los resultados obtenidos son evidentes y confirman la primera aproximación. Permiten asentar el buen sentido y la lógica del problema y sobre todo dan valor al 20% de los resultados contra intuitivos.
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
CASO PRÁCTICO
MSc Mildred Zerpa
¡Gracias por su atención!
ENFOQUE POR PREVISIONES
Ejercicio: Matríz Estatégica DOFA
Cómo Gestionar los Riesgos en una Auditoría
Una vez incorporada la Gestión de Riesgo en el Método de la Auditoría, esta se desarrollará en dos niveles:

Macro Valoración de Riesgo

Este es usado para identificar, valorar, medir y priorizar cuales son las causas o factores de riesgo que requieren un mayor esfuerzo por parte de la Auditoría.
Direcciona a las áreas auditables de mayor significancia.
Se requiere un conocimiento amplio de los objetivos del sistema y los procesos del mismo con la finalidad de poder ponderar con menor incertidumbre los datos.

Micro Valoración del Riesgo

Este es usado para auditorías individuales a procesos y áreas especificas, además, ayuda a la Auditoría a establecer programas de monitoreo para aquellos controles significantes o aquellos que presentan debilidades significativas.
FASE 1 Identificación de los Factores del Riesgo
Riesgo: Es un cálculo que permite establecer la posibilidad de que ocurra un acontecimiento que impacte el alcance de los objetivos de los procesos y por consiguiente los objetivos organizacionales operativos, legales y cualquier índole que pueda afectar el funcionamiento normal de la organización.
Agente Generador: Elementos, variables significativas, peligros que representan características generales o las formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado. Es la causa.
Posibles consecuencias: Establecimiento de los posibles impactos ocasionados por los factores de riesgo, los cuales se pueden traducir en daños de tipo económico, social, administrativo, ambiental, calidad, seguridad, entre otros. Es el efecto.
Información para la identificación de factores de riesgos

Es importante considerar lo siguiente:

Experiencia local o externa
Juicios expertos
Entrevistas estructuradas
Discusiones en grupos
Resultados y reportes de auditoria
Auto evaluaciones y cuestionarios
Listas de verificación.
Información histórica, bases de datos de incidentes y análisis de fallas y registros previos de que hayan existido.
FASE 2 Análisis del Riesgo
Ejemplo de descriptores de probabilidad (Causa, Factores de Riesgo):
Ejemplo de descriptores de impacto: (Efectos, Consecuencias, Severidad)
FASE 3 Valoración del Riesgo
Estrategias del control operacional directo
El diseño del control directo implica aplicar una o más de las cinco estrategias de acción siguientes para eliminar o reducir el riesgo asociado al peligro:

Eliminación de la causa (peligro).
Sustitución de la causa (peligro) por una solución menos riesgosa pero igualmente funcional.
Aplicación de controles de ingeniería sobre la causa (peligro).
Recomendaciones de buenas prácticas en base al establecimiento de controles administrativos.
Empleo de equipo de protección personal.

El orden de precedencia más alto de estas estrategias corresponde a la opción 1, y el más bajo a la opción 5.
Siempre deberá preferirse la solución de control de mayor precedencia.
Frente a un peligro dado, el adoptar una de las estrategias de acción indicadas implica que ésta debe ser revisada permanente para verificar que las medidas de control operacional directo siguen siendo válidas en relación con el peligro que pretenden controlar
Una vez priorizados los riesgos, se identifica si existen controles asociados y si éstos son efectivos, con el fin de determinar el nivel de Riesgo:
Evaluación efectividad de los controles:
Eficacia: Cumplimiento con los objetivos establecidos
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Efectividad: Capacidad de cumplir con los tiempos y cantidades acordadas en un período determinado
FASE 4 Manejo del Riesgo
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