Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Det Strategiske Lederskab

No description
by

Christian Claydon-Smith

on 6 June 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Det Strategiske Lederskab

Det Strategiske Lederskab
Hvordan gennemføres og implementeres en organisatorisk forandring i Produkter, hvor medarbejderne engageres og motiveres gennem hele processen?
Reorganisering af Produkter
... vi [i Produkter] vil følge en leder, når denne overbeviser os om ”hvorfor”, vi skal gå i en bestemt retning – ikke fordi denne fortæller os, hvad eller hvordan vi skal gøre det, men om meningen med at gøre det.
Ændringen af organisationen som problem
Modstand mod forandring
Grupperne i Produkter
Et lille antal mennesker med færdigheder og evner som klart dækker behovet, med fælles forpligtende målsætning, fælles præstationsmål og arbejdsmetoder, og gensidig ansvarlighed over for fællesskabet.
Kommunikation
Motivation
... kilden til bedre motivation, effektivitet og produktivitet er en relation mellem medarbejderen der udfører et job, og det job medarbejderen udfører.
Lederstil
Skal jeg lede som jeg plejer - eller skal jeg pleje min måde at lede på?
Siden sidst ...
Undervisningen i Strategisk ledelse har givet mig ...
... Stor indsigt i teorierne
... Løbende sket en udvikling
... Selve forståelsen af strategi
... Koble teori til rygsækken
Konklusion
John P. Kotter
Konfliktopløsning gennem
Appreciative Inquiry
Medarbejderens 'Indre landkort'
og
Det skal du huske, når du kommunikerer forandringer
Hertzberg
Hackman & Oldham
Henry & Blachards 4 lederstile
Kilde: "Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action"
By Simon Sinek)
Det store 'hvorfor' ... ?
Grundlaget for EPJ's bemandning er ikke længere til stede!
Fælles og forbedret test!
Klare processer og releases
Opgave- og kapacitetsstyring!
Fordi: Samlingen af Produkter til funktionsopbyggede og fagligt specialiserede Produktgrupper - gør os i stand til at løfte kvaliteten af vore leverancer overfor kunden!
Business Intelligence
Samlet support
Én enhed!
Tror medarbejderne på den leder, der fortæller os, at den nye vej er ukendt men stadig sikker, og man derfor ikke behøver frygte dagen i morgen, selv om den er klart anderledes end dagen i dag?
Kan lederen selv stå inde for de forandringer, som Produkter skal til at gennemføre?
Er der værdi i de ændringer, der skal indføres?
Ved lederen selv hvor vi skal hen – kender denne målet?
Er alle lederne 100 % engageret?
De 8 trin og 3 faser
Oplevelsen af nødvendighed - 'A Sence of Urgency'
Oprette den styrende koalition
Vision og strategi
Formidling af forandringsvisionen
Styrkelse af medarbejderens kompetencer
Fjern de arbejdsmæssige barrierer og hjælp medarbejderne til at gøre deres bedste i arbejdet - både nu og i den nye organisation
Generering af kortsigtede gevinster - "De Lavthængende Frugter"
Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Følg op, følg op, følg op!
Movitere
Efteruddanne
Belønne

VIS RESULTATERNE!
Fastfrysning
Tage pulsen på organisationen og bestemme dét der er nødvendigt
Skabe Produkters fælles vision - der klart viser det nye mål
Gøre det klart for alle hvad der sker hvis der
ikke
handles.
Gå efter hjertet og behovet
Afmystificere handlingen
Klar tale og ærlig dialog
Hvad er vigtigt og hvad er ikke vigtigt
Meet with Committees from all angles
Information Technology (IT)
Internal Auditors
Clinical Nurse Specialists (CNS)
Staff Nurses (both the novice and expert)
Management
Infection Control
Qualities of an Effective Coalition
Positional Power
Expertise
Credibility
Leadership
Vise og klarlægge, hvordan produkters
fremtid vil være forskellig fra fortiden
forenkler den mere detaljerede beslutning
motiverer medarbejderene til at se i den rigtige retning, selv om det kan virke ulogisk ved første øjekast
koordinerer handlinger til forskellige mennesker på en hurtig og effektiv måde
Skal sikre at hele IT Produkter forstår og acceptere visionen
Kommunikationen fra den Styrende Koalition bør være:
simpel (morgenmøder)
levende (ledere der er engageret)
gentagelig (ét møde og en intranetside er ikke nok)
inviterende (proaktive ledere - medarbejdere skal føle at man altid kan stille spørgsmål og forvente svar)
Ledelsen skal kortlægge de mest vigtige forbedringer som er målbare 6-18 måneder fra nu
øger optimismen hos dem, der gør en indsats for at ændre og sigter mod målet
giver positiv feedback = øger moral og motivation
hjælper med at finjustere vision og strategier
tydlige resultater underminerer troværdigheden hos ​​kynikere og 'modspillere'
opbygger et momentum i Produkter
Hold fast i momemtum - ikke give op!
Forankringen af Produkters nye arbejdsmåder i organisationens kultur
Tradition og kultur er magtfulde kræfter.
De bliver holdt på plads ved at skabe en ny, resultatskabende og tilstrækkelig stærk organisationskultur
Det tager størstedelen af ​​en organisation at virkelig omfavne den nye kultur, for at der er nogen chance for succes på lang sigt
Produkters nye metoder og organisation skal vokse dybe rødder for at forblive solidt plantet i IT's kultur
Tydelig og kommunikerende arbejdsgruppe
Er ikke klar over hvorfor ...
Ikke tilstrækkelig information ...
Sker ændringen på et kvalificeret grundlag?
Flere i It har givet udtryk for, at de synes, outputtet fra første workshop var for abstrakt og for uudfoldet.
- Det er forunderligt, hvor forskelligt man kan tolke responset fra den samme begivenhed. Jeg kan ikke genkende holdningen, at "Grupperne synes overordnet, at udkastet så godt ud", og det er faktisk heller ikke lykkedes mig at finde nogen fra vores afdeling, som havde en oplevelse af at det var den generelle stemning, på workshoppen.
Jeg er som sådan positivt stemt for processen og de personer, som er involveret i denne, men jeg synes godt nok, at der er et meget kort tidsrum mellem det nuværende stadie, som præges af stor grad af uafklarethed til det tidspunkt, hvor medarbejdernes arbejdsområder skal fastlægges.
1-4 Optøning - HVORFOR?
5-6 Bevægelse - HVORDAN?
7-8 Fastfrysning - HVAD?
Kilde: Katzenbach & Douglas K. Smith 1993: The Wisdom of teams, The McGraw-Hill Companies
Produkters grupper har både ansvar for at løse opgaverne og beslutningskompetence i forhold til, hvordan det skal gøres.
Grupperne arbejder tæt sammen om opgaverne og bliver belønnet i fællesskab for at nå deres mål.
Grupperne har ofte en stærk oplevelse af at være forbundne i et fælles ”vi”.
Dette ”vi” udgør mere og andet end samlingen af selvstændige ”jeg’er”.
For at indfange virkningen af ”vi”-følelsen, må man se på teamet som mere end individer, nemlig som interaktioner og kommunikation mellem team-deltagerne.
Appreciative Inquiry
- ved at skabe positive forestillinger om fremtiden kan ledelsen få Produkters medarbejderne til at handle positivt i nuet.
Forandring skal tage sit udgangspunkt der, hvor organisationen fungerer bedst - dvs i grupperne.
Drøm - at opstille visioner for fremtiden på baggrund af succes’erne
Design - at klargøre visionen, at undersøge vejen, der har ført dertil (hvordan forhindringer blev ryddet af vejen)
Udførelse - at få tingene til at ske
Vores gruppe i det nye Produkter

1.
"udforsk"
Identificer dét der lykkes og er værdifuldt
1.
Hvad er vore gode erfaringer og historier?
Hvad gør vi bedst sammen?
Vi skal tage det bedste af fortiden med ind i fremtiden
(interviews)

2.
Hvordan kunne fremtiden tage sig ud?
Hvilken historie vil vi fortælle om 2 år?
Vi drømmer uden begrænsninger - gruppen kan smide alle hæmninger, da ingen ideer er forkerte.
(mindmaps)

3.
Hvordan bygger vi bro mellem ”det bedste af det, der er” og ”hvad der kunne være”?
Vi udfordrer vore rutiner og mønstre i organisationen
(konkrete udsagn)

4.
Vi skal lave en handlingsplan og se om der er aftaler der går på tværs?
Vi skaber handleplaner og fordeler ansvar ud fra de foregående faser
(proces)
2.
"drøm"
Skab fælles billede af en ønsket fremtid
3.
"design"
Skab klarhed om udfordinger
4.
"handling"
Afprøv nye handlinger
Appreciative Inquiry sætter fokus på og udnytter den kreative spænding mellem den bedste nuværende praksis og fælles billeder af den ideelle praksis og omdanner dette til konkrete handlinger.
Hvem
Siger hvad
(Budskab)
Hvilken kanal
(Medie)
Til hvem
(Modtager)
Hvilken effekt
(Virkning)
Sikre at budskabet tolkes korrekt og at jeg som leder opnår den ønskede virkning
Kommuniker forandringen
: hvad kommer det til at betyde for den enkelte: En ting er, at ledelsen har en masse nye mål, retninger, principper osv., men hvad betyder det for den enkelte medarbejder?
Besvar ”hvorfor”
: Hvorfor er det nødvendigt, at forandringen sker?
Hvis medarbejderne kan se, der er et problem, så vil de også gerne være med til at løse det.
Kommuniker visionen
: Der skal være lys for enden af tunnellen. Medarbejderne vil gerne have, at der er en chefgruppe, og kunder, som tror på, at når Produkter er kommet igennem forandringen, så er der skabt en ”bedre verden”.
Kommuniker den materielle forandring
: Fortæl om, hvad den egentlige forandring bliver: Hvordan skal den nye organisation se ud, og hvem bliver de nye områdeledere i Produkter?
Kommuniker processen
: Ofte ved ingen, hvor organisationen havner, når der sættes en forandringsproces i gang. Vær helt klar i dialogen og kontakten til medarbejderne.
Hvilket verdensbillede har den enkelte medarbejder og gruppen i Produkter?
Kommuniker den kulturelle forandring
: Kommuniker ikke bare hvilken forandring der sker i Produkter, men også hvorfor den sker. Hvad er det for værdier, der ligger til grund for forandringen?
Frit fra: Per Rystrøm, 6 forskellige dimensioner af forandring.
I Produkters reorganisering skal der derfor skabes det rigtige job for de rigtige medarbejdere.

Det har stor motivationsfaktor for alle i Produkter såfremt man kan føle og se at ledelsen har fokus på sammenhængen imellem medarbejderen og jobfunktionen.
Herzbergs to-faktor-teori skelner mellem de faktorer i jobbet, der skaber tilfredshed, og dem der skaber utilfredshed.
Tilfredshed i jobbet =
motivationsfaktorer

Utilfredshed i jobbet =
vedligeholdelsesfaktorer
eller hygiejnefaktorer.
Vedligeholdesesfaktorer
er rammerne omkring arbejdets udførelse. Disse medfører ikke tilfredshed, men forhindrer blot utilfredshed og har ingen motiverende effekt.

Motivationsfaktorerne
vedrører selve arbejdet. Det er faktorer som vedrører ansvar, anerkendelse og mulighed for udvikling i Produkter.

Kombinationen af disse to faktorer skaber tilfredshed og en vedvarende motivation når de aktiveres

Når medarbejderens præstation er knyttet til den indre motivation så bliver præstationen tilfredsstillende og fungerer som inspiration til at blive ved med at præstere godt på arbejdspladsen - mens en tilsvarende dårlig præstation vil medføre at medarbejderen vil arbejde hårdere for at undgå den følelse der følger med et dårligt udført stykke arbejde .
Når man som leder skal motivere medarbejdere, skal man sikre at rammerne er på plads. Derefter kan der fokuseres på de motivationsfaktorer, som skal understøtte høj tilfredshed med arbejdet.
Er der opmærksomhed på problemer, fejl og mangler.
Eller er der er opmærksomhed på ressourcer, værdier og ønsker.
Milepæle og delmål
, så medarbejderne kommer i havn. Dette øger motivationen. Små mål, der eskalerer, giver de hurtigste resultater og skaber et arbejdsmiljø, hvor folk føler sig trygge ved at forsøge at nå dem.

Visualiser succes
hver uge og øg motivator-effekten.

Fokuser på de
positive ting
, du ønsker at se mere af, i stedet for det medarbejderne ikke gør.

Sæt
individuelle mål
for hver enkelt medarbejder eller gruppe

Sæt fokus på, hvad du ønsker at se ændret, og følg op med
positiv forstærkning
, så snart de gør det bedre.

Ingen begrænsning på
anerkendelse
af medarbejdere. Medarbejderne skal ikke konkurrere om positiv opmærksomhed.

Reorganisationen af Produkter's succes afhænger af, at
alle medarbejdere klarer sig godt
.
Hackman og Oldham's Motivationsteori indeholder elementer som:
Organisationsstruktur
- Variation i opgaver, kontakter, feedback
Opgavens kendetegn
- variation i viden, identifikation, betydning, autonomi, feedback
Betingede variable
- Viden og færdigheder, vækstbehov, tilfredshed med andre arbejdsforhold
Vigtige psykologiske tilstande
- meningsfyldt job, ansvar for og kendskab til resultatet
Resultater
- vilje til at arbejde, tilfredsstillelse af kompetencebehov, jobtilfredshed, stor arbejdsindsats

Opnåede resultater afhænger af opnåelsen af visse kritiske psykologiske tilstande som afhænger af kendetegn ved jobopgaven som igen afhænger af udformningen af organisationsstrukturen.

En motivationsmodel som består af fire hovedelementer:
job egenskaber
psykologiske tilstande
arbejdsmæssig konsekvens og
medarbejdernes situation.

Både chefgruppen og områdelederne kan med fordel tilpasse ledelsesstilen efter situationen omkring reorganisationen.
Den støttende leder (S3)
Efter 1. workshop bør lederen, på eget initiativ, iværksætte en støttende lederrolle over for de medarbejdere som er usikre på hvilken rolle og opgaver de skal varetage i den nye organisation. Lederen skal have fokus på motivation og igangsætte metoder hvori medarbejderen kan se sig selv.
Den konsulterende leder (S2)
Når den støttende ledelse ikke er nok og medarbejderen beder om yderligere opbakning kan den konsulterende ledelsesstil benyttes. Motivation er i fokus og vise medarbejderen hvilet mål man og Produkter sigter efter.

Hvor medarbejderen er placeret i den nye organisation og hvad skal denne arbejde med?
Matching af ledelsesstil
Fortolking af Hersey & Blanchards 4 lederstile
Kompetencer
Stor
Lav
Engagement
Engagement
Høj
Lav
Lav
Høj
U4/S4
U3/S3
U2/S2
U1/S1
Teori som er baseret på, at i stedet for at bruge bare en ledelsesstil, bør ledere ændre deres ledelsesstil baseret på kompetencerne og engagement for de medarbejdere, de er ledere for, og den opgave de står overfor.
Her er medarbejderne ikke helt parate og villige til at gå igang med opgaven. De har gode kompetencer, men de har ikke tillid til deres egne evner i den nye situation.

Lederen skal sørge for at medarbejderen kan 'se-sig-selv' løse opgaven.
Lederen giver oplysninger og udpeger en retning.
Lederen skal "sælge" et budskab at få engageret medarbejderen.
Lederen skal fokusere mere på det arbejdsmæssige forhold og mindre på selve retningen. Lederen arbejder med hele gruppen, og deler beslutningsansvar
Medarbejderne kan være villige til at arbejde på opgaven, men de har ikke kompetencerne til at fuldføre det med succes.
Ledelsesmæssig fokus på arbejdsopgaven og dens udførelse.
Støttende
Konsulterende
- Ansat 5 nye områdeledere
- Ansat nye medarbejdere
- Fået styr på de fysiske rammer

- 1to1 dialog med de medarbejdere som skal replaceres

- Fællesmøder

- Indsættelse og brug af 'primadonnaer'





- Helle Heins motivationsmodel
... Praktisere min teoretiske indsigt i organisationen
... Praktisere min viden i organisationen
... Forstå de daglige observationer
Hvordan går vi fra den gamle
organisation, til den nye?
Hypotese: Jo længere lederen er fra sine medarbejdere - jo mere forskelligt opfattes et givent verdensbillede.
Full transcript