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CRISIS Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

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Janeth Toledo

on 13 September 2014

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Los términos crisis y cambio se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la orientación, en los propósitos, las intenciones y motivaciones de la gente.

La Crisis
Supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis.
Delimitaciones de algunos Conceptos Fundamentales
Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto económico, político, etc.,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
DURACION DEL CAMBIO
GOAL!
CRISIS Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
PERSPECTIVA DE GESTION LOCAL
PERSPECTIVA DE GESTION INTERNACIONAL

Se pueden asumir dos tipos de actitudes:
- Actitud pasiva:
se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.
- Actitud activa
: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos. Iniciar un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.
Existen tres tipos de cambios:
1.

Cambios incrementales o de sustitución:
no implican una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.
2. Cambios que implican crecimiento:
incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3. Cambios que implican pérdidas actuales o futuras
, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.
ASPECTOS IMPORTANTES:
Los cambios externos influyen en la organización, pero los límites de ésta, al señalar un espacio propio, hace que la organización pueda seguir siendo la misma.
Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites de la misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros. Su espacio protegido se ve amenazado.
Un consultor, ajeno a la realidad de esa organización, podrá establecer los lineamientos necesarios para ajustar las disfunciones que aparecen en estos contextos.
Se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Para poder tener cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, identificar cuáles son sus defectos, problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
• ¿Por qué cambiar?
• ¿Para qué cambiar?
• ¿Cuál es la dirección del cambio?

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas:
son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural;

- ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
- cambio de estrategias metodológicas,
- cambios de directivas, etc.

Externas:
provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esto: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Pasos para el cambio organizacional:

1. Sentir que en verdad hace falta un cambio.
2. Tener muy claro la visión.
3. Tener muy clara la situación actual, incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnológico, y al sistema humano.
4. Comparar la situación actual con la que habrá en el futuro deseado.
5. Definir necesidades y recursos.
6. Diseñar las estrategias para alcanzar las metas.
7. Crear actividades, responsabilidades y horarios.
8. Evaluar resultados.

OPCIONES Y TIPOS DE CAMBIO:
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la categorías en las que se dividen.

Se dividen en las siguientes áreas:
Tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico.

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO:

LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO:
No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1.Descongelar:
implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. Agente de cambio:
que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización.
3. Recongelar:
significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS:

LA RESISTENCIA AL CAMBIO:
Las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
La visión demasiado parcializada del cambio
El tipo de cultura organizacional
La falta de capacidad individual
Las dificultades para el trabajo en equipo
La percepción de la falta de recursos
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse
El desacuerdo
La incertidumbre
La pérdida de identidad
La necesidad de trabajar más

UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESO DE CAMBIO:
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance

AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en el personal de la empresa.


Aprendizaje durante el Cambio Organizacional
El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de enseñar se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución de problemas nuevos, la experimentación con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.
GESTIÓN INTERNACIONAL
MULTINACIONALES.
Los dos criterios más utilizados para determinar el concepto son:

a) La existencia de actividades en más de un país.
b) El funcionamiento coordinado de las mismas.

VENTAJAS DE LAS MULTINACIONALES:
• Hace posible una asignación óptima de los recursos y productos a escala internacional.
• Permite vender.
• Pueden conseguir economías de escala.
• Permiten la transferencia de artículos y tecnologías a países de un nivel de desarrollo inferior,
• Tiene acceso a los mercados financieros internacionales.

DESVENTAJA:
Complicaciones organizativas debido al gran nivel de la empresa.
Destrucción de empresas locales.
Abundancia capital (capital ocioso).

INCIDENCIAS DE LAS MULTINACIONALES EN LA ECONOMÍA.
- Factores favorables:

• Van a favorecer las economías de los países receptores.
• Van a impulsar los planes de desarrollo regional.
• Van a favorecer la creación de puestos de trabajo.
• Van a favorecer el avance de la comercialización.
• Mejoran la preparación del personal.
• Disminuyen las importaciones.
. Creación de empleos.



TEORÍAS QUE NOS DEFINEN LA EMPRESA MULTINACIONAL
• Teoría del status Legal: Es una unidad económica pero de carácter extrajurídico. Considera a las empresas multinacionales como una compañía caracterizada por tener múltiple nacionalidades, fines y objetivos mediante el establecimiento de filiales en diferentes países acogiéndose a su legislación y nacionalidad.

• Teoría del dominio y control: No sólo realiza inversiones directas en el extranjero, sino que pueden existir otras inversiones y también ser realizadas por otros sujetos económicos.

• Teorías cuantitativas: El grado de multinacionalidad va a depender de la naturaleza, de la dimensión y de la estabilidad de sus operaciones productivas.

• Teoría de la gestión de la organización mundial: Se basan en la posesión de ventajas monopolistas en el mercado de factores y en la existencia de economías internas, externas, de escala y de restricciones gubernamentales.

CARACTERÍSTICAS.
• Operar y controlar las unidades de producción en más de un país.
• Constituyen un complejo de sociedades pertenecientes a diferentes países y unidades por vínculos jurídicos de diferente naturaleza.
• Estrategia generada para todas las sociedades que buscará la consecución del máximo beneficio global y el crecimiento y desarrollo.
• Se producen importantes corrientes de bienes y servicios y flujos financieros.
• La enorme cuantía de sus magnitudes.
• El grupo multinacional no se encuentra completamente identificado con el estado, sino que mantienen una relación con él.



GESTION LOCAL
ELEMENTOS PARA LOGRAR UN PROCESO DE DESARROLLO LOCAL
INTEGRAL
• Multidimensional – integralidad.
Como ya se ha anunciado, es importante considerar un enfoque multidimensional más integral para dejar de mirar, como se ha hecho tradicionalmente, los planes que colocan mayor énfasis especialmente en lo sectorial.

Disponibilidad – flexibilidad
Deben concurrir y participar agentes e instituciones de desarrollo que pongan a disposición de los actores locales los instrumentos y las herramientas para que dinamicen y coordinen sus actividades, sean éstas de índoles económicas, sociales o culturales. Este esfuerzo debe considerar además la necesidad de lograr una unidad de criterio entre los procesos inducidos y los procesos endógenos.
• Participación – validación
Un tercer elemento dice relación con la necesaria presencia y participación de todos los actores, para contar con instancias de reflexión y crítica que puedan repensar lo local y orienten el proceso valiéndose de la negociación de los diferentes cuerpos intermedios interesados, fomentado así la cooperación y permitiendo la construcción de consensos que conlleven una visión común de desarrollo.
• Comunión Público – Privado

En este elemento se puede reconocer la actuación de agentes públicos junto con actores privados, debiendo los primeros descubrir y exponer intencionadamente contextos y oportunidades de desarrollo, en ambientes relacionados con diferentes rubros económicos que sean favorables para espacios permanentes de innovación, donde la iniciativa privada encuentre atractivas localizaciones para la inversión.


. Las empresas exitosas son expertas en realizar cambios radicales y graduales.
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