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Los factores que explican el poder negociador de los

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César Carrasco

on 23 November 2013

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Transcript of Los factores que explican el poder negociador de los

Los factores que explican el poder negociador de los
proveedores, son los mismos que influyen en el poder de los
clientes:

La sensibilidad de los clientes al precio: cuanto más sensibles sean los clientes al precio, menor poder tendrán los proveedores.

El poder relativo de negociación de los proveedores será mayor cuanto:

Menor sea el número de proveedores (mayor sea el grado de concentración de los proveedores).
Menor sea el volumen de compras del cliente.

Poder de Negociación de los Proveedores

Prof. Sergio Rivera G.

A mayor importancia de la calidad del componente para el cliente, menor sensibilidad.

EJ: Los fabricantes de ordenadores personales son pocos sensibles al precio respecto a los fabricantes de microprocesadores (Intel, Motorola...) por la importancia de estos componentes para su producto.

Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.

En concreto, la fortaleza del poder de los clientes depende de dos clases
de factores:

La sensibilidad de los clientes al precio.
El poder relativo de negociación.


La Sensibilidad de los Clientes al precio depende de los siguientes
factores:

A mayor importancia del costo del componente respecto al costo total, mayor sensibilidad.

Ej: Los fabricantes de bebidas son muy sensibles al precio de los envases de metal, ya que representa uno de los elementos más importantes del costo total de su producto.



Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.

Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.

Represalias de las Empresas ya Establecidas

Las empresas ya establecidas en el sector pueden dificultar la entrada de nuevos competidores tomando algunas represalias: reducción drástica de los precios, aumento de las campañas de publicidad y promoción, o litigios.

La probabilidad de tomar estas u otras represalias depende de la forma de acceso. Normalmente, el ingreso a pequeña escala es probable que no provoque reacción alguna.


Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Acceso a Canales de Distribución

Las empresas que distribuyen los productos en el sector pueden tener preferencia por los productos de las compañías ya establecidas.


Barreras legales y administrativas

La entrada a algunos sectores puede requerir la obtención de licencias expedidas por las autoridades públicas. Otras veces, las patentes, los copyrights y los secretos comerciales son las barreras de entrada más efectivas. Ej: Xerox


Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Diferenciación del Producto

Si los productos que se ofrecen en el sector están muy diferenciados, las empresas establecidas en el mismo poseen una ventaja sobre las entrantes gracias al reconocimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores. Ej: Automóviles.

Las nuevas compañías entrantes tienen varias alternativas para competir en estos mercados:

Invertir grandes cantidades en publicidad y promoción para aumentar el reconocimiento y reputación de su marca.
Aceptar una posición de nicho en el mercado (es decir, especializarse en un segmento del mercado en el que, por su reducido tamaño, sea más fácil competir.)
Competir reduciendo costos.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Inversión necesaria

Los costos necesarios para establecerse en un sector pueden ser tan elevados como para disuadir la entrada de nuevas compañías.

Costos tan elevados como la creación de una planta de montaje, concesionarios, tecnología en maquinaria y en el propio vehículo, publicidad masiva para darse a conocer en el nuevo mercado, financiación al cliente y el capital invertido en ofertas, descuentos y promociones para captación de clientes, supone partir desde cero con un capital importante, sin tener garantizado el éxito.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Entre las barreras de entrada se encuentran:

Inversión necesaria
Economías de escala
Ventajas absolutas en costos
Diferenciación del producto
Acceso a canales de distribución
Barreras legales y administrativas
Represalias de las empresas ya establecidas

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

La diferenciación del producto

Cuanto más semejante sea el producto que ofrecen las empresas que operan en el sector, mayor será la disposición por parte de los clientes a sustituir unos productos por otros y, por consiguiente, también será mayor la probabilidad de que las compañías bajen el precio con el fin de ampliar su negocio.
Cuando el producto que se ofrece en el sector está altamente diferenciado, la competencia en precios está más limitada, ya que normalmente los consumidores no cambiarán de producto por pequeñas diferencias de precios.

En el sector de los vehículos de gama baja y media, los consumidores suelen guiarse, al menos hasta cierto punto, por el precio. Por el contrario, en los vehículos de lujo se guían más por la diferenciación que el uso de ese producto les aporta.

Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

Diversidad de Competidores

Las similitudes de las empresas en términos de orígenes o países de procedencia, objetivos, costos y estrategias normalmente proporcionan un ambiente cómodo en el sector, mientras que las diferencias suelen desestabilizarlo.

EJ: Las compañías aéreas tradicionales (Iberia, British Airways, etc.) se están viendo seriamente perjudicadas por la aparición de las nuevas compañías de bajo costo (Ryanair, EasyJet, Air Berlin, etc.), que al disminuir la cantidad de servicios prestados pueden reducir en gran medida el precio de los billetes.


Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

La concentración del sector

La concentración de un sector se refiere al número de competidores que
existen en el mismo y a sus tamaños relativos.

El grado de concentración o fragmentación del sector suele medirse
Por la suma de las cuotas de mercado de las empresas líderes. En este
sentido, hay que tener en cuenta que la cuota del mercado es una
Forma de valorar el tamaño de una empresa.

Cuando esta suma es elevada, (es decir que unas cuantas empresas
lideran el mercado), decimos que el sector es concentrado, y en caso
contrario es fragmentado:



Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

En general, la naturaleza e intensidad de la
competencia en el sector depende de los
siguientes factores:

La concentración del sector.
La diversidad de competidores.
La diferenciación del producto.
El exceso de capacidad y las barreras de salida.
Las condiciones de los costos.

Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

Un marco útil para analizar la estructura de cualquier sector es el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

El modelo considera que la rentabilidad del sector viene determinada por cinco fuentes de presión competitiva, tres a nivel horizontal (es decir, la rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de entrada de nuevos competidores) y dos a nivel vertical (el poder negociador de los proveedores y de los clientes).


Análisis del Entorno Específico o Sectorial: El Modelo de Porter

Prof. Sergio Rivera G.

Mayor sea la información del proveedor sobre productos, precios y costos de los clientes.

Mayor sea el costo de sustituir al proveedor.

Mayor sea la posibilidad de integración vertical hacia delante.

Poder de Negociación de los Proveedores

Prof. Sergio Rivera G.

Poder de Negociación de los Proveedores

Prof. Sergio Rivera G.

El Poder Relativo de Negociación.

El poder relativo (el poder del cliente en relación al fabricante o proveedor) de negociación por parte del cliente será mayor cuanto:

Menor sea el número de clientes (es decir, cuanto mayor sea el grado de concentración de los clientes).
Cuanto menor sea el número de compradores más difícil será para el proveedor encontrar un cliente alternativo si pierde alguno.
Mayor sea el volumen de compras del cliente.
EJ: Los hospitales tienen un mayor poder de negociación frente a las compañías farmacéuticas que los consumidores individuales.
Mayor sea la información del cliente sobre productos, precios y costos de los proveedores.
EJ: En los servicios de consultoría de dirección de empresas, la capacidad de los clientes para negociar el precio está limitada por el desconocimiento de los atributos que configuran el producto.

Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.

A menor diferenciación en el mercado del componente a comprar, mayor sensibilidad.

EJ: Los oferentes de productos estandarizados como el acero o el papel, son particularmente vulnerables al poder del comprador por la facilidad con que éste puede sustituirlos.


A mayor intensidad de la competencia entre los clientes, mayor sensibilidad, porque presionarán más para bajar el precio de sus compras.

EJ: Al intensificarse internacionalmente la competencia en el sector del automóvil, los suministradores de componentes han experimentado fuertes presiones para bajar los precios y aumentar la calidad y rapidez en los plazos de entrega.


Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.

Las empresas de un sector operan en dos clases de
mercados: en el mercado de imputs, donde compran a
sus proveedores los componentes que necesitan para
elaborar su producto; y en los mercados de outputs,
donde venden sus productos y servicios a los clientes.

En ambos casos, la rentabilidad que obtiene cada una
de las partes que interviene en la transacción,
depende de su poder relativo.

Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.

La existencia de productos o servicios sustitutivos a los ofrecidos en un sector, influye en el
precio máximo que los clientes están dispuestos a pagar por los mismos y, por lo tanto, en
el potencial de beneficios del sector.

Cuando hay pocos sustitutos para un producto o servicio, los clientes son más insensibles
al precio. Por el contrario, cuando existen sustitutos próximos para un producto o servicio,
los clientes son más sensibles al precio: ante un aumento de precios la demanda puede
desplazarse hacia los productos sustitutivos.

La intensidad de la amenaza de productos sustitutivos depende básicamente de dos
factores:

La propensión de los clientes hacia los productos sustitutivos, es decir su disposición a cambiar de producto.

La relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos.

Competencia de Productos Sustitutos

Prof. Sergio Rivera G.

Competencia de productos sustitutivos

Prof. Sergio Rivera G.

Economías de Escala

Cuando el sector goza de economías de escala representa una barrera grande para el que desee entrar, ya que en estos sectores para ser eficiente se necesita operar a gran escala.

En ellos las nuevas empresas entrantes tienen que enfrentarse a la elección de entrar con una escala pequeña y aceptar altos costos unitarios.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Cuando el potencial de beneficios que se puede obtener en un sector es muy elevado, las empresas que operan fuera de este sector se sienten atraídas por el mismo.

A menos que existan obstáculos para la entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficios del sector caerá hasta el nivel competitivo. Sin embargo, en muchos sectores los nuevos competidores no podrán entrar en las mismas condiciones que las empresas ya establecidas.

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Prof. Sergio Rivera G.

Condiciones de los costos

El ratio costos fijos/costos variables de las empresas de un sector determina a corto plazo hasta dónde éstas reducirán sus precios con el fin de utilizar plenamente su capacidad productiva.

Normalmente, bajos costos variables o altos costos fijos incentivan a bajar precios.

Ej. Líneas Aéreas

Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.


Cuando el sector es concentrado, la competencia en precios
suele estar limitada bien por acuerdos explícitos entre las
empresas o más normalmente porque las empresas suelen
establecer políticas de precios paralelas.

Cuando el número de empresas en el mercado es elevado, y
ninguna de ellas es lo suficientemente grande para liderarlo
(sector fragmentado), suele ser bastante difícil que éstas se
coordinen en el precio y, por tanto, la probabilidad de que algunas
empresas inicien una agresiva competencia en precios aumenta.

Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

Suele ser el principal determinante de los niveles de
competencia en el sector y del beneficio que se puede
obtener en el mismo.

A veces las empresas compiten agresivamente hasta
el extremo de hacer descender los precios por debajo
de los costos, provocando en el sector pérdidas
generalizadas.

Otras veces la competencia se centra en aspectos
diferentes al precio, como la innovación, publicidad,
etc.

Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

Rivalidad entre los Competidores Establecidos en el Sector

Prof. Sergio Rivera G.

El análisis sectorial es relevante para la formulación de la estrategia competitiva (o de negocios) y de la estrategia corporativa.

El análisis de la estructura sectorial nos ayuda a:

Identificar los factores determinantes para generar beneficios en un sector industrial en concreto.

Valorar su atractivo o rentabilidad, es decir, su potencial para generar beneficios.

Formular la estrategia competitiva o de negocios y la estrategia corporativa.


Análisis del Entorno Específico o Sectorial: El Modelo de Porter

Prof. Sergio Rivera G.


Análisis del Entorno
Modelo Porter

MARKETING

Prof. Sergio Rivera G.

Menor sea el costo de sustituir al proveedor.
EJ: Las empresas pueden sustituir fácilmente a un proveedor de mobiliario de oficina. Sin embargo, es mucho más difícil sustituir a un proveedor de software, ya que los nuevos programas informáticos pueden ser incompatibles con los antiguos.
Mayor sea la posibilidad de integración vertical hacia atrás.
EJ: Las principales cadenas de distribución al por menor están desplazando cada vez más las marcas de sus proveedores por sus propias marcas.

Poder Negociador de los Clientes

Prof. Sergio Rivera G.
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