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GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS
by

Diego Rios

on 1 June 2016

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Transcript of GERENCIA DE PROYECTOS

http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/PWA.doc
GERENCIA
DE PROYECTOS

Conclusión
MUCHAS GRACIAS
PLaneación
Etapas de la metodología
(cc) image by nuonsolarteam on Flickr
Identificación y definición
Elaboración y
solicitud de aprobación
Consultar en la página de proyectos la matriz de áreas involucradas.
Identificar las áreas que participan en el proyecto.
Identificar tanto a los interesados internos como externos para determinar los requisitos y las expectativas de todas las partes interesadas.
Negociar asignación de los recursos con las diferentes áreas de acuerdo con la disponibilidad requerida.
Identificar las necesidades de contratación de recurso humano adicional para apoyar el proyecto o el día - día.
Equipo del proyecto
Su propósito es definir con claridad y sin ambigüedades el objetivo, alcance y restricciones del proyecto, para tener una visión clara y definida de lo que se quiere, en consenso con las áreas involucradas. Lo anterior para acertar en el dimensionamiento del proyecto que apunta a cumplir el presupuesto, tiempo estimado y entregables a los cuales se compromete el Gerente del proyecto y el equipo que lo acompaña.
Alcance del proyecto
Riesgos iniciales
Nos permite identificar alertas que pueden impactar el proyecto en su alcance, tiempo y presupuesto.
El identificarlos nos ayuda a establecer planes de mitigación para evitar su impacto y obtener una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.
Brindar espacios en los cuales el equipo del proyecto pueda identificar posibles eventos que puedan impactar el inicio del proyecto, con el fin de definir un responsable para su gestión.
Apoyarse en la Matriz Consolidada de riesgos genéricos que la PMO ha definido para tener en cuenta en el incio del proyecto.
¿Qué debemos hacer?
Lecciones aprendidas
Se crea una base de conocimiento de acuerdo con experiencias adquiridas para apoyar la gestión de futuros proyectos.
Son importantes porque:
¿Qué debemos hacer?
- Áreas involucradas - Cumplimiento de Ley - Aplicativos - Soporte / Estabilización
- Capacitación - Documentación - Proveedores - Procesos
- Comunicación - Nuevo producto - Pruebas - Recurso Humano
- Cronograma - Servicio - Tecnológico
El equipo del proyecto debe revisar la base de lecciones aprendidas de la PMO para apoyar su gestión con la aplicación de estas mejores prácticas.
Identificar las lecciones aprendidas que pueden ser útiles para la gestión de nuestro proyecto:
Consiste en una descomposición del proyecto por entregables cuyo propósito es organizar y definir el proyecto con base en la "Definición de alcance".
Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo" y sirve como base para estructurar el plan de trabajo del proyecto.
WBS
Plan de trabajo
Presupuesto

RRHH temporal requerido.
Recursos físicos requeridos.
Capacitaciones Profesional/Operativa.
Gastos de Viaje.
Publicidad.
Proveedores de tecnología.
Proveedores de otros servicios.
Cada vez que se requieran activos fijos (equipos de cómputo, servidores, escaner, etc), muebles y enseres o servicios administrativos, licencias de software, el Gerente del proyecto debe realizar la solicitud a Recursos Administrativos desde la planeación del proyecto.
Recurso Logístico/humano

Identificar entre el gerente y los lideres de frente las necesidades de capacitación sobre los temas asociados con el proyecto que requiere cada uno de los integrantes del proyecto para garantizar la calidad de los entregables del mismo.

La PMO realiza capacitaciones sobre la metodología de gerencia de proyectos a los integrantes que lo requieran.
Capacitación y
Divulgación
Equipo de proyecto
Se realiza la presentación inicial a todas las áreas que de una u otra forma están involucradas con el proyecto.

Se divulga su objetivo, alcance, equipo de trabajo, presupuesto, premisas, riesgos iniciales y plan macro del proyecto.

Finalizando esta presentación se da inicio a la etapa de ejecución del proyecto.
Presentación Inicial Kick-off
Qué debemos hacer?
Conformar el talento humano que con su conocimiento, apoyo y gestión nos ayudará a direccionar y establecer los lineamientos del proyecto para alcanzar los objetivos propuestos.
¿Qué debemos hacer?
La PMO en conjunto con el Gerente prepara la primera versión del documento, con los siguientes Ítems:
En conjunto con el equipo del proyecto se estructura la definición de alcance, incluyendo los entregables correspondientes a cada frente.

Al definir los entregables que están dentro y fuera del alcance se enmarca el compromiso del equipo frente a los resultados esperados.

Este documento debe ser enviado a las áreas involucradas para concepto, dependiendo de su naturaleza.
No existe un estándar de elaboración de WBS.

El nivel de descomposición de entregables depende del tamaño y la complejidad del proyecto de forma que permita definir claramente los responsables.

Una vez establecidas las responsabilidades cada frente debe estructurar su plan de trabajo detallado correspondiente.
Aspectos generales:
Es un instrumento de planificación que permite ordenar la secuencia lógica de actividades a ejecutar con su respectiva duración y responsable para obtener los entregables en el tiempo requerido.

En reunión se consolida el plan detallado con todos los frentes para encadenar las actividades predecesoras, responsables por actividad y confirmar duraciones teniendo en cuenta el % de asignación del recurso.

Este plan se convierte en la guía que enmarca la duración dentro de la cual el equipo se compromete a sacar adelante el proyecto.
¿Qué se hace en él ?

Una vez se elabore el presupuesto se debe solicitar aprobación a la Presidencia. Posteriormente se debe documentar en la Hoja Financiera de la Plantilla Consolidada del proyecto.

El gerente del proyecto debe solicitar a la División de Contabilidad la creación del identificador contable para el registro de los costos generados en el proyecto.
¿Qué se hace?
¿Qué incluye?
Con el apoyo del equipo, el Gerente debe elaborar el presupuesto estimado para el proyecto.
¿Quién se encarga?
Cuando se requiere personal temporal para el proyecto, el Gerente debe justificar la necesidad del nuevo recurso humano requerido a la Presidencia y/o Vicepresidencia respectiva para su aprobación. Una vez aprobado el requerimiento, se debe solicitar a Recursos Humanos su contratación.
Google
1
plantilla consolidada
Ejecución
Los miembros de equipo deben actualizar el % de avance en el PWA teniendo en cuenta las reglas de juego establecidas, debido que en la reunión de seguimiento no se deben realizar actualizaciones.

El equipo del proyecto debe actualizar los documentos en el PWA.

¿Por qué es importante tener un plan de trabajo actualizado?

Permite evidenciar si estamos cumpliendo con la planeación y genera alertas de atraso para tomar acciones preventivas.
Actualización Plan de Trabajo
La PMO presenta mensualmente el informe de avance gerencial de los proyectos, previa validación con el Gerente del proyecto.

El informe detalla el porcentaje de avance, indicador de desviación, número de controles de cambio, riesgos identificados, motivos de atraso y los entregables finalizados.

Se realiza bimestralmente un Comité de Presidencia donde se presenta el avance de algunos proyectos en ejecución y los resultados de los proyectos cerrados. Adicionalmente se presenta un tema de interés generado y realizado por la PMO.
Reporte de avance Proyectos
El equipo del proyecto define la periodicidad de las reuniones de seguimiento y los asistentes.

En cada una de las reuniones se deben realizar actas y deben ser enviadas máximo 2 días después de la reunión a todos los involucrados del proyecto.

¿Qué se debe incluir en las actas?
Revisión de los compromisos anteriores
Definiciones generales
Seguimiento al plan de trabajo
Identificación de riesgos e imprevistos
Seguimiento a los riesgos identificados.
Reuniones de Seguimiento
En las reuniones de seguimiento se debe propiciar el espacio para que el equipo pueda identificar, analizar, planear y realizar seguimiento y control oportunamente a los riesgos.

Todos los riesgos e imprevistos deben tener un responsable y un plan de mitigación/acción. De ser necesario, se debe incluir como actividad en el plan de trabajo para un efectivo seguimiento y control.


¿Cuál es la diferencia entre un riesgo y un imprevisto?
Identificación y análisis de Riesgos e imprevistos
Documentación de Lecciones Aprendidas
¿Quién debe generar las Lecciones aprendidas?

Cualquier miembro de equipo, líder de frente o el Gerente del proyecto que identifique una buena práctica de trabajo o una situación adversa.

¿Por qué generar Lecciones aprendidas?

Para garantizar la aplicación de las buenas experiencias y evitar impactos negativos en los proyectos sin tener que aprender a ensayo y el error.

¿Cómo gestionar las Lecciones aprendidas?

Identificación de la situación.
Definición de la solución y/o resultados de la acción.
Documentación de la lección aprendida.
Y lo más importante, definición de una estrategia de comunicación dentro de la organización.
Administración de Controles de Cambio
Al iniciar la ejecución del proyecto se llama control de cambios a toda modificación que se realice al alcance, presupuesto y cronograma.

El conducto regular de aprobación de un control de cambios es:
Por el Gerente del proyecto si es un control de cambios permitidos con fechas estimadas después de especificaciones o si los cambios no impacta la fecha fin del plan, alcance o costo del proyecto.
Por el Sponsor, Gerente de PMO y Gerente de TI si los cambios afectan la fecha fin, alcance y/o costo.

Una vez sea aprobado el control de cambios la PMO calcula el indicador de desviación del proyecto. El control de cambios permitido no afecta el anterior indicador.

El control de cambios debe ser documentado por el frente que lo genere y no exclusivamente por el Gerente.

Se debe documentar en la plantilla consolidada en historia del requerimiento.
Seguimiento y control del presupuesto
El Gerente es quien debe controlar la ejecución de los gastos aunque debe apoyarse en los Lideres de Frente para el seguimiento.

Los movimientos del presupuesto deben quedar documentados en la plantilla consolidada - Hoja Financiera.

Si ese requiere presupuesto adicional, es necesario que el Gerente escale el tema a la Vicepresidencia respectiva para la aprobación y justificación de la asignación de recursos adicionales.
Integración de Proyectos
Integración implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas, desarrollar y ejecutar un plan de gestión de proyectos.

La integración entre proyectos que se relacionan se puede hacer en las tres etapas de un proyecto, planeación, ejecución y control y Cierre.

Se deben realizar reuniones de seguimiento con los Gerentes de los proyectos y áreas involucradas para reportar los avances y/o situaciones relevantes en la ejecución.

La PMO a través de su participación en los diferentes proyectos apoya en la generación de alertas y cumplimiento en los compromisos adquiridos.
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/WBS%20muestra%204.jpg
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/Plantillas/15-003%20Plantilla_Consolidada.xls
Seguimiento a Beneficios y entregables pendientes

Una vez inicie la elaboración del acta de cierre, en conjunto con el equipo de trabajo se debe definir los responsables y frecuencia del seguimiento a los beneficios y entregables pendientes del proyecto.

El Gerente de proyecto presentará al Comité de Presidencia, programado por la PMO, los beneficios obtenidos frente a los planeados.
El Gerente debe confirmar que los miembros del equipo y líderes de frente del proyecto hayan finalizado todos los entregables y que cumplan con los criterios de aceptación.

Los proyectos pueden cerrarse con entregables pendientes siempre y cuando el objetivo principal del proyecto se haya logrado, esta decisión debe ser validada con el equipo del proyecto y Sponsor. Dichos entregables deben quedar documentados en el acta de cierre con responsable y fecha de atención.
Revisión y Validación de Entregables
Se debe elaborar un documento preliminar del acta de cierre, que debe contener:
Porcentaje esperado y porcentaje real del proyecto.
Fecha fin planeada y fecha fin real del proyecto.
Indicador de desviación y concepto de la PMO del Proyecto.
Número total de lecciones aprendidas.
Número total de controles de cambio, resumen de los más importantes.
Presupuesto aprobado vs ejecutado.
Indicar si el objetivo se cumplió, de lo contrario indicar el por qué.
Enunciar entregables que no se lograron indicando por qué.
Enunciar actividades que quedaron pendientes con responsables.
Seguimiento a los beneficios del proyecto.
Informar sobre Cierre formal del(de los) contrato(s) con proveedores o consultores.
Informar sobre devolución de Recursos Logísticos.
Posteriormente se debe enviar a concepto del equipo del proyecto y El Gerente debe coordinar una reunión de cierre para comentar los resultados.
Elaboración Acta de Cierre

El Gerente debe validar con todos los líderes de frente que se hayan ejecutado todos los pagos del proyecto, es decir, que no existan facturas pendientes ni presupuesto comprometido. Adicionalmente, cuando el proyecto incluye proveedores, el Gerente debe validar el cierre formal de estos contratos, a excepción de los proveedores contratados por TI.

Si el proyecto tiene identificador contable asignado, se debe solicitar a la División de Contabilidad el cierre de este identificador.
CIERRE DEl PRESUPUESTO
El Gerente debe garantizar el reintegro de los recursos Banco al área a la cual pertenece y garantizar el cierre del contrato de los recursos temporales.

El Gerente debe coordinar con Recursos Administrativos la devolución de equipos y puestos de trabajo que se hayan adecuado para el proyecto.
Devolución de Recurso Humano y Logístico
CIERRE
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/Plantillas/RIESGOS%20PRESENTACION.ppt
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/Plantillas/15-003%20Plantilla_Consolidada.xls
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/Plantillas/Lecciones_Aprendidas_Consolidado.pps
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/Plantillas/15-003%20Plantilla_Consolidada.xls
Se parte de la gestión de proyectos
Un Riesgo
es un evento identificado que puede tener un efecto positivo o negativo en caso de materializarse. En caso de tener impacto negativo se debe definir un plan de mitigación para disminuir su impacto
Un imprevisto
es una situación fortuita que tiene impacto en el proyecto y requiere un plan de acción inmediato para disminuir su impacto.
http://xstacal03-08/Contenido/DivProyectos/Areas Involucradas en Proyectos.xls
Full transcript