Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Administração Estratégica II

graduação
by

Marcelo Plens

on 26 August 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Administração Estratégica II

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA II

Prof. Marcelo Plens, Dr
O ESCOPO DAS ORGANIZAÇÕES
“rol de elementos que formam um conjunto de padrões, princípios fundamentais, propósitos, ideiais, valores que precedem e embasam as ações tomadas no âmbito da estratégia empresarial.” (Rezende:2000,39)
“tradução do espírito da organização, sua ideologia, sua visão de mundo de mundo, o verdadeiro motivo da sua existência.”
(Rezende:2000,39)
1. MISSÃO
Natura

"Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem."

Bem-Estar
É a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.

Estar Bem
É a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.
- razão de ser da organização;
- justificativa da sua existência;
a missão tem que ser específica para cada organização;
a missão não pode ser genérica e servir para qualquer organização.
Ford

"Somos uma família global e diversificada, com um legado histórico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e serviços excepcionais, que melhorem a vida das pessoas."
Johnson & Johnson


"aliviar a dor e a doença.”
Adidas

"O grupo Adidas se esforça para ser o líder global na indústria de artigos esportivos com marcas esportivas construídas sobre uma paixão por esportes e um estilo de vida esportivo."
2. VISÃO
1) macroobjetivo, não quantificável, longo prazo;
2) onde e como a organização espera estar no futuro;
3) socialização de um sonho, utopia e desejos:
- visão imaginativa do futuro;
- retrato realista do presente;
- descrição seletiva do passado;
- emoções;
- identidade pessoal;
- flexibilidade;
- risco.
Natura

"A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo."
Adidas

"Estamos focados no consumidor. Isto significa que devemos melhorar continuamente a qualidade, olhar, sentir e imaginar nossos produtos e estruturas organizacionais para atender e exceder as expectativas dos consumidores, fornecendo-lhes o valor mais alto possível.

Somos líderes em inovação e design e procuramos ajudar os atletas de todos os níveis a atingirem o máximo de desempenho com todos os produtos que lançamos no mercado.

Somos uma organização global, socialmente e ambientalmente responsável, criativa e financeiramente rentável para nossos funcionários e acionistas."
Ford

"Ser a empresa líder mundial na avaliação do consumidor em produtos e serviços automotivos."
2.1 VISÃO
PERMANENTE
padrões éticos;
princípios;
doutrinas ideológicas com conotações internas;
o que a organização não está disposta a abrir não (exemplo: “Blockbuster não trabalha com filmes pornográficos, Roberto Carlos não faz propaganda de cigarros")
3. POLÍTICAS
DE NEGÓCIOS
com relação aos clientes;
com relação aos concorrentes;
com relação à comunidade;
com relação aos fornecedores;
com relação aos parceiros;
com relação aos funcionários;
com relação ao ambiente.
"A Natura assume que uma empresa ambientalmente responsável deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar os impactos sobre o meio ambiente, buscando minimizar aqueles que são negativos e ampliar os positivos.

Deve, portanto, agir para a manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando as ações potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos na experiência da gestão ambiental.

Visa também a ecoeficiência de sua cadeia de geração de valor; e; ao buscar ecoeficiência, favorece a valorização da biodiversidade e de sua responsabilidade social.

As diretrizes para o meio ambiente contemplam:
1.A responsabilidade para com as gerações futuras;
2.A educação ambiental;
3.O gerenciamento do pacto do meio ambiente e do ciclo de vida de produtos e serviços;
4.A minimização de entradas e saídas de materiais."
Ford

"Atingir continuamente resultados consistentemente melhores em termos de satisfação do consumidor com nossos produtos e serviços.

Processos e pessoas têm sido e sempre serão a chave para conseguirmos estes resultados."
4. VALORES
o que é realmente importante para a empresa;
o que é e deve ser valorizado;
quem deve participar do processo;
como deve-se encarar o ambiente;
valores internos e externos à organização;
o que é valorizado pelo mercado.
Tigre

"Promover o desenvolvimento sustentável do habitat humano."
Tigre

"Liderar o mercado de tubos e conexões da américa latina."
Tigre

"
Cooperação
- compartilhando desafios e resultados
» Trabalhar coletivamente de forma coordenada e integrada.
» Desenvolver alianças nas ações, compartilhando desafios e resultados.
» Ser comprometido com as necessidades dos clientes internos e externos.

Transparência
- agir de forma coerente com o que se fala
» Comunicar-se proativamente com sinceridade, clareza e respeito.
» Manifestar concordâncias e discordâncias de maneira construtiva.
» Agir de forma coerente com o que se fala.

Fazer Acontecer
- comprometimento com os objetivos da empresa
» Ser inovador, ter diferenciação, ser ágil e persistente na busca e implantação de soluções de curto, médio e longo prazo.
» Demonstrar garra e pró-atividade, visando o crescimento rentável da empresa.
» Mobilizar as pessoas visando o comprometimento com os objetivos da empresa."
Johnson & Johnson

"Cremos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, enfermeiras e pacientes, para com as mães, pais e todos os demais que usam nossos produtos e serviços.
Para atender suas necessidades, tudo o que fizemos deve ser de alta qualidade.
Devemos constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos, a fim de manter preços razoáveis.
Os pedidos de nossos clientes devem ser pronta e corretamente atendidos.
Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo.

Somos responsáveis para com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo.
Cada um deve ser considerado em sua individualidade.
Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos.
Eles devem sentir-se seguros em seus empregos.
A remuneração deve ser justa e adequada e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e seguro.
Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares.
Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e reclamações.
Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados.
Devemos ter uma administração competente, e suas ações devem ser justas e éticas.

Somos responsáveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial.
Devemos ser bons cidadãos - apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos.
Devemos encorajar o desenvolvimento do civismo e a melhoria da saúde e da educação.
Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.

Nossa responsabilidade final é para com os acionistas.
Os negócios devem proporcionar lucros adequados.
Devemos experimentar novas idéias.
Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados.
Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fábricas construídas e novos produtos lançados.
Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos.
Ao operarmos de acordo com esses princípios, os acionistas devem receber justa recompensa."
“Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível e de repente você estará fazendo o impossível.”
(São Francisco de Assis)
CONSIDERAÇÕES INICIAIS PARA A ELABORAÇÃO DE UM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
trabalho em equipe
conhecimento da empresa e do mercado
experiência
motivação
compartilhamento de informações
envolvimento de toda a organização
agilidade e flexibilidade
ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA VIGENTE
QUAL É O CAMINHO QUE A ORGANIZAÇÃO VEM SEGUINDO?
QUAL O ESTÁGIO ATUAL DO CICLO DE VIDA?
QUAL É O SEU ESCOPO?
QUE ESTRATÉGIAS A EMPRESA NORMALMENTE SEGUE?
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.2 AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO (DIAGNÓSTICO INTERNO)
QUAIS SÃO OS PONTOS FORTES DA EMPRESA?
QUAIS SÃO OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA?
QUAIS SÃO AS TECNOLOGIAS QUE A ORGANIZAÇÃO UTILIZA?
QUAIS SÃO AS VANTAGENS COMPETITIVAS?
CORE BUSINESS?
CORE COMPETENCES?
1.3 AVALIAÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO (DIAGNÓSTICO EXTERNO)
concorrentes (avaliação global);
parceiros;
fornecedores;
clientes;
microambiente;
macroambiente;
situações favoráveis;
situações desfavoráveis;
mudanças;
novas tecnologias;
mercado.
2. IDENTIFICAÇÃO DAS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
(ANÁLISE DE SWOT)
(FORÇAS)
pontos fortes (internos)
(fraquezas)
pontos fracos (internos)
(OPORTUNIDADES)
pontos fortes internos + situações externas favoráveis
(AMEAÇAS)
pontos fracos internos + situações externas desfavoráveis
3. ESTABELECIMENTO DO PERFIL ESTRATÉGICO
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças.
3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
3.1.1 DE CURTO PRAZO
CUSTOS;
FOCO;
DIFERENCIAÇÃO;
3.1.2 DE LONGO PRAZO
INTEGRAÇÃO VERTICAL;
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL;
ECONOMIA DE CONTENÇÃO;
DESINVESTIMENTO;
PENETRAÇÃO DE MERCADO;
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO;
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS;
DIVERSIFICAÇÃO;
CONCENTRAÇÃO;
RETRAÇÃO;
INOVAÇÃO;
LIQUIDAÇÃO;
ETC;
4. QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS
viabilidade dos objetivos traçados;
prazos;
autoridades e responsabilidades;
quantificação (vendas, custos, resultados, etc).
5. DIVULGAÇÃO
6. PREPARAÇÃO
7. ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE
investimentos;
treinamentos;
conscientizações;
etc.
'
Cirque du Soleil: a reinvenção do circo
"Somos, acima de tudo, criadores de conteúdo"
(Michael Bolingbroke - Dir. Geral de Espetáculos)
os ingressos multiplicaram-se 22 vezes em 10 anos
"
Negócio Circo
": franca decadência
(custos logísticos, perda de público, diversões eletrônicas, utilização de animais - imagem)
Espetáculo: além dos elementos circenses, utiliza música, figurino e cenografia (não utiliza animais)
Fundador:
Guy Laliberté
, filho de um executivo e uma enfermeira, e
Daniel Gauthier
, integrante do grupo itinerante Le Club des Talons Hauts (em 1982 (Québec/Canadá)
UEN's
separação completa do
espetáculo
da
gestão corporativa
Cirque du Soleil = Broadway

Os espetáculos têm muito de ópera, balé e música clássica e que levam a platéia a outros mundos.

“Durante duas horas e meia, nosso público se esquece das
preocupações cotidianas e entra em contato com um universo de sonhos e fantasias.”
(Mario D'Amico - Dir. de Marketing)
As estatísticas mostram que 70% dos espectadores de um show já assistiram a algum anterior. Por isso, não é preciso fazer grandes campanhas de publicidade de massa. A promoção e as relações públicas normalmente se referem a apresentações específicas – e bastam.
Terceirização: cada espetáculo tem, em média, um período de gestação de dois a três anos.

Todos os profissionais, incluindo o diretor do show, são independentes, contratados para cada espetáculo. A única exceção é o diretor de criação, que pertence à companhia e atua como seu mediador com os terceirizados e com os funcionários contratados para a produção do figurino e dos cenários, entre outras tarefas.

Depois da estréia do espetáculo, a célula de terceirizados se dissolve e um diretor artístico, contratado pela companhia, assume o gerenciamento.
A maior parte da renda da companhia vem da venda de ingressos. Cerca de 25% vem do patrocínio e de negócios secundários, como venda de CDs e DVDs, produção de programas televisivos sobre os espetáculos e criação de conteúdo para terceiros.


A companhia fez um convênio com a empresa de cruzeiros Celebrity, que vem investindo para oferecer experiências diferentes aos passageiros de seus navios. Além de ter projetado um bar, que será construído em várias embarcações da companhia e no qual serão vendidas bebidas e comidas exóticas, o pessoal do Cirque du Soleil oferecerá a bordo um espetáculo ambientado com paisagens marinhas, no qual atuarão personagens fantásticos –como o “correspondente das ondas”, que entregará aos passageiros mensagens dentro de garrafas.
Guy Laliberté, que cultiva um perfil rigorosamente simples, sempre se diferenciou por combinar arte e negócios em sua visão da companhia.

“A parte artística é desorganizada e nada funcional. A comercial, por outro lado, é ordenada. Acredito que bem poucas empresas alcançaram semelhante equilíbrio” (Mario D’Amico - Dir. de Marketing).

Essa curiosa combinação é a marca pessoal de Laliberté, que, além de atuar como CEO da empresa, desempenha papel ativo na criação dos espetáculos. “Guy tem um lado despreocupado e outro exigente, e, ao selecionar executivos, também procura neles as duas
características” (Mario D'Amico).
Ao longo do tempo, a organização desenvolveu uma cultura que perpetua a personalidade de seu fundador, caracterizada pela tensão entre o comercial e o artístico.


“Se os aspectos comerciais ganhassem muita importância, perderíamos nossa essência; se o artístico crescesse além do comercial, perderíamos dinheiro. Definitivamente, trata-se de preservar o equilíbrio”
(Mario D'Amico - Dir. de Marketing)
A sede do Cirque du Soleil em Montreal se assemelha a um típico edifício de escritórios. Não há cartazes nem bandeirinhas. Somente a escultura de bronze de um sapato de palhaço, solitária e modesta, representa as duas características essenciais do circo:
andar e entreter
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA I
I
Prof. Marcelo Plens, Dr
LEVI'S
São Francisco
centro da cultura hippie, cidade multicultural, cultura alternativa
- INFLUÊNCIA NO DNA CORPORATIVO
São Francisco
século XIX, corrida pelo ouro, oeste dos EUA
Levi Straus
(NY)
oriundo de família rica vai para para São Francisco para trabalhar como vendedor (atacado) de produtos de primeira necessidade
Jacob Davis
desenvolve o rebite (tachas de cobre) para as calças jeans dos mineradores, mas não tinha capital para patentear a invenção. Convida
Levi Strauss
para sociedade
.

(1852 - Levi's é constituída)
1873 - 21,600 peças produzidas
1874 - 70,500 peças produzidas
2010 - faturamento de US$ 4,4 bi
Levi's em 110 países
com o passar do tempo as calças jeans se tornaram
artigo de moda

(mineradores, cowboys, rebeldia, liberdade, protesto, atitude)
ESTRATÉGIA ATUAL
produção totalmente importada (custos menores)
customização
inovação de produtos e segmentação/nichos
papel imprescindível dos designers no D.N.P.
sustentabilidade (equilíbrio social, ambiental e econômico)
marca forte e com tradição
detalhe importante:
LEVI STRAUSS NUNCA USOU SEUS PRODUTOS
A companhia emprega aproximadamente 1.300 pessoas em sua sede central em San Francisco, Califórnia, e em torno de 17 mil pessoas em todo o mundo. Atualmente tem 21 centros de produção e 25 centros de atenção ao cliente, a nível mundial.
VALORES LEVI'S
"Nossos valores são fundamentais para alcançar o êxito. São a base da empresa e a definem, porque a distingue de seus concorrentes. Quatro valores básicos constituem a ética corporativa da Levi Strauss & Co.:
1) Empatia:
Sentimos o que sentem os outros.
2) Originalidade:
Somos autênticos e inovadores.
3) Integridade:
Fazemos o correto.
4) Coragem:
Defendemos aquilo em que acreditamos
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ao longo de sua história. Levi Strauss & Co. sempre se preocupou em manter práticas comerciais responsáveis, colocando em prática os ideais de seu fundador e seus valores corporativos para manter um compromisso com o bem-estar da sociedade e atuar como uma força ativa a favor de mudanças sociais positivas para as pessoas.
21 de março de 1921 em Araraquara/SP
(fundação:
Henrique Lupo
)
1947
- maior produtora de meias masculinas do Brasil
1960
- produção de meias femininas
1987
- aquisição das máquinas de tear circulares
1991
- início da diversificação
1994
- lançamento da primeira Loja Lupo
2001
- considerada uma das Melhores Empresas para Trabalhar (Revista Exame)
2004
- centésima Loja Lupo
2005
,
2007
e
2008
- melhor empresa têxtil do Brasil (Isto É Dinheiro)
2010
- redesenha sua marca e inicia nova fase
(fonte: http://site.lupo.com.br/nossahistoria/)
início da renovação da Lupo (década de 1990)
- abertura do mercado
- dificuldades competitivas
- deixa de produzir commodities
Estratégias:
diversificação da produção
novas linhas de produtos
investimentos em design de produtos
investimentos em tecnologia
(produtos sem costura = conforto, diferentes modelos e jogos de cores)
abertura de lojas próprias e franquias
patrocínios esportivos para fortalecer a marca
terceirizações da produção para outras marcas
licenciamento de produtos
MISSÃO
"oferecer a melhor solução em confortwear para toda a família com qualidade e competitividade internacionais garantindo liderança, rentabilidade e longevidade."

VISÃO
"Compreender os consumidores e satisfazer seus desejos e necessidades com soluções em confortwear de alta qualidade e preço justo, desenvolvidas através de pesquisas de tendências e tecnologia de ponta."
RESULTADO
empresa dobra de tamanho a cada
4
anos
MIOLO WINE GROUP
1. Vinícola Miolo (BRA)
2. Fazenda do Seival Wineyards (BRA)
3. Fazenda Ouro Verde (BRA)
4. RAR (BRA)
5. Lovara (BRA)
6. Vinhos de Autor (BRA)
7. Osborne (ESP)
8. Los Nevados (ARG)
9. Costa Pacífico (CHI)
10. Almadén (BRA)
11. Giovanni Rosso (BRA)
12. San Cristoforo (ITA)
13. Henry Marionnet (FRA)
1897
- chegada de Giuseppe Miolo no Brasil
(Bento Gonçalves/RS - Vale dos Vinhedos)
1897
- em troca de suas economias comprou um lote de terras (Lote 43) e iniciou a produção de uvas
Década de 1970
- os netos do Sr. Giuseppe Miolo, Dracy, Antonio e Paulo, iniciam a produção de uvas finas
Década de 1980
- crise força a família Miolo a produzirem seu próprio vinho e vendê-lo à granel para outras vinícolas
1992
- início da produção de vinhos com a marca própria
(primeira garrafa: merlot safra 1990)
1998
- com o aumento do consumo a família Miolo expande o negócio com vistas a um crescimento sustentável e de longo prazo (denominado Projeto Qualidade com investimentos em tecnologia e pessoas)
2000
- compra de terras para ampliar a produção (Rio Grande do Sul e Bahia)
2006
- surge a Miolo Wine Group (aliança estratégica com empresas vitivinícolas conceituadas mundialmente)
ESTRATÉGIAS
1. gestão da cadeia de suprimentos
(qualidade desde o fornecedor)
2. investimentos em tecnologia de produção
3. parcerias com fornecedores
4. alianças estratégicas com outras vinícolas
5. educação do consumidor (aumentar o consumo)
6. produção de vinhos finos (mercado internacional)
7. internacionalização do negócio
8. vinhedos próprios e terceirizados
LÍDER COM
40%
DO MERCADO E
16%
DO VINHO PRODUZIDO NO BRASIL
METAS (baseado em seu P.E.)
1. ter 1,000 ha de vinhedos próprios
2. produzir 12 milhões de litros de vinhos finos/ano
3. exportar 30% da sua produção anual
4. faturar R$ 150 milhões/ano
5. ser o maior negócio de vinhos finos do Brasil
Prof. Marcelo Plens, Dr
Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina - UEL/PR
M.B.A. em Gestão Empresarial Moderna pela Fundação Getúlio Vargas - FGV/RJ
Mestrado em Administração pela Universidade São Francisco - USF/SP
Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC/SC
Pós-Doutorado pela Escola Superior de Agricultura "Luiz de Queiroz" da Universidade de São Paulo - ESALQ/USP/SP
Coordenador dos Programas de Graduação e de Pós-Graduação em Administração da Faculdade Reges de Dracena - REGES/SP
marceloplens@reges.com.br
marceloplens@posregesdracena.com.br
marceloplens@uol.com.br
currículo lattes
http://lattes.cnpq.br/5310262178060937
Full transcript