Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

FRENCH - PSUP Approach - Results Based Management

No description

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of FRENCH - PSUP Approach - Results Based Management

Approche du PPAB GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
MODELE LOGIQUE POURQUOI LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS DANS LE PPAB ? Partenariat et participation pour la planification du programme

Adopter une approche de la Gestion Axée sur les Résultats explicite offre l'opportunité d'adapter le PPAB aux priorités au niveau des pays et aux activités.

IL permet aux Équipes-pays d'adapter les Modèles Logiques élaborés au contexte du pays et de développer des indicateurs clairs qui peuvent mesurer les résultats au niveau des pays.

Le programme global peut donc correspondre aux besoins locaux. OUTIL OUTIL CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE Un processus de Gestion axée sur les résultats est une approche par cycle de vie:
Débuter avec les éléments de la planification, tels que la mise en place d'objectifs et la définition du cadre des résultats
Une fois qu'il est décidé de continuer avec un ensemble de résultats la mise en oeuvre commence et faire le suivi devient une tache essentielle pour s'assurer que les résultats sont réalisés.
Finalement, le suivi et l'évaluation fournissent des informations de valeur pour la prise de décision et les leçons apprises dans l'avenir. Le PPAB utilise deux outils principaux de la Gestion Axée sur les Résultats: le Modèle Logique pour la planification du programme, et le Cadre de Mesure de la Performance (CMP) pour le suivi et l'évaluation. La chaîne de développement Le Modèle Logique est un outil participatif qui articule la ‘chaîne des résultats’ anticipée.

Il montre clairement les résultats qui sont générés à partir des entrées et des activités. Les résultats doivent représenter le changement provoqué à travers la relation 'cause à effet' entre les entrées, les activités, les produits, les résultats et l'impact.

S'il n'est pas possible de montrer clairement soit son attribution ou contribution, alors ce n'est pas un résultat approprié pour le cadre des résultats. 1 But: établir un consensus et une compréhension entre l'équipe-pays et les autres acteurs clés sur les objectifs et les résultats attendus du PPAB.
Réviser le plan du ML dans les réunions de travail ou toutes les parties prenantes sont représentées.
Il est important d'établir et de mettre en place les attentes par rapport au Programme – qu'est-ce qui peut et ne peut pas être réaliser dans le délai de temps et avec les ressources disponibles. Examen participatif L'identification participative des priorités, des initiatives, des buts et des activités en cours aux niveaux des villes et du pays.
Prioriser les composantes au sein du PPAB qui doivent être alignées et incorporées au résultat final.
Par exemple, le PPAB pourrait contribuer au développement d'une politique urbaine nationale ou d'un programme national de décentralisation à long terme. Identification participative 2 Développement participatif des résultats attendus.
Dans un groupe de travail avec une représentation large, réfléchir, discuter et négocier sur les résultats attendus du PPAB.
Il est important de s'assurer d'une large participation lors de cette étape pour créer un sens d'appropriation des résultats parmi les parties prenantes. Remue-méninges sur les résultats escomptés 3 Changements a différents niveaux IMPACT RESULTATS PRODUITS ACTIVITES INTRANTS MDGs, Social, Économique, Culturel, Environnemental, Politique, Société Civile Changements dans les comportements, attitudes, opinions; efficacité institutionnelle; formulation de politiques; compétences; prise de décision; standards Biens et services; nouveaux produits; talents et habiletés; amélioration des systèmes; publications et rapports; produits; évaluations Développer un plan d'action; révision des politiques, analyse des données, évaluation; formation, délivrance Ressources humaines ou financières; personnel; équipement; technologie; temps Développer les résultats attendus Quelles sont les initiatives/priorités plus larges au niveau national et de la ville auxquelles le PPAB peut contribuer?
Qu'est-ce qui est réalisable pour un accomplissement avec les fonds limités du programme disponibles?
Quelles sont les attentes des différents acteurs en termes de domaines prioritaires, de buts, de résultats?
Les résultats doivent être 'SMART' (Spécifiques, Mesurables, Réalisables, Pertinents et Limités dans le Temps), et indiquer le type et le niveau de l'impact humain. Développer et raffiner la chaîne des résultats et vérifier que c'est un ensemble de résultats liés logiquement.
Les résultats lors de chaque niveau d'aggrégation doivent produire les résultats au niveau supérieur suivant.
Vérifier la validité des suppositions entre chaque niveau (ex. entre les produits et résultats, résultats et impacts)
S'assurer d'incorporer les résultats dans le gabarit du Modèle Logique. Raffiner les résultats attendus 4 LES BASES DE LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS Se concentrer sur les résultats La Gestion Axée sur les Résultats (RBM) est une approche participative pour projeter la planification et la gestion qui cherche a concentrer un effort de projet sur des résultats attendus.

La Gestion Axée sur les Résultats est soutenue par une hypothèse ‘cause et effet’ qui lie les entrées, les activités, les produits, et les résultats finaux dans un ordre logique. L'accomplissement réussi de chaque étape contribue a l'étape au-dessus dans la hiérarchie.

En se concentrant sur les résultats plutôt que les activités, une approche de la Gestion axée sur les résultats aidera les Équipes-pays du PPAB et les Partenaires de mise en oeuvre à mieux articuler les objectifs et soutenir les résultats attendus dans chaque Phase du PPAB, et afin de mieux surveiller le progrès en utilisant les indicateurs, les cibles et les lignes de base. Eléments clés Pour que la Gestion axée sur les Résultats soit un succès, les résultats attendus doivent être mutuellement définis et convenus par toutes les parties prenantes principales à travers un processus d'obtention d'un consensus.

Obtenir un consensus mutuel sur la base des résultats peut amélioré le sens d'appropriation and des parties prenantes et par conséquent l'engagement pour une performance du suivi continue, les performances annuels et l'approbation et la gestion des résultats.

La participation peut améliorer la qualité, l'efficacité et la durabilité des actions du PPAB. Responsabilité et propriété La gestion axée sur les résultats permet le partage de la responsabilité des résultats, y compris comment les résultats sont planifiés et déclarés.

Les parties prenantes du PPAB accepteront d'être tenus responsables si l'autorité de gestion et des décisions est clairement définie et mutuellement convenue dès le départ. Alignement Gestion Axée sur les Résultats en action Mettre en place la vision Définir le cadre de la Gestion Axée sur les Résultats Planifier pour le
S&E Mettre en oeuvre et utiliser le suivi Gérer et utiliser
l'évaluation Participation Au cours des deux dernières années, les agences de développement, les donateurs, et les autres partenaires au développement, ont plus mis l'accent sur les ‘résultats’ pour les bénéficiaires des interventions de développement plutôt que sur les activités et les produits. COMMENT Gabarit du Modèle logique EXEMPLE Faire la liste des activités, données et produits pour chaque RA et Sous-RA Le nombre de Résultats Attendus (RAs) et de sous-RAs (sous RAs) dépendent de la nature du projet Changement des systemes Produit - document de stratégie Actions / activités Changement de comportement Changement pour les bénéficiaires - 'meilleures conditions de vie' Lier le résultat final aux priorités, aux initiatives etc. au niveau des pays. Partager le modèle logique final, basé sur un consensus (généralement dans un format plus accessible).
Montrer aux partenaires les résultats escomptés et la portée du PPAB au niveau du pays.
Le partage est important en tant que boucle de rétroaction pour les parties prenantes qui ont contribué au développement du ML.
Il est également important d'avoir une compréhension en commun entre les équipes-pays et le secrétariat du PPAB. 5 Utiliser le modèle logique pour développer le Cadre de Mesure de la Performance.
C'est un processus itératif ou les deux (ML et CMP) sont développés de façon subséquente. Développement avec le CMP 6 Disséminer et partager LE CMP est un outil participatif de planification et de suivi pour identifier et établir les indicateurs et les sources de données pour le suivi et l'évaluation.

Il se construit sur le Modèle Logique (la chaîne des résultats), permettant de mettre en évidence des résultats escomptés réalisables et mesurables à travers des indicateurs bien définis. Ensemble, le Modèle Logique et le CMP cristallisent l'essence du PPAB au niveau des pays dans une a deux pages, articulent clairement les produits et les résultats et autres éléments de la matrice des résultats.
Le CMP est un tableau simple d'une page qui liste les indicateurs pour chaque résultat escompté, ainsi que les données de référence et les cibles. Sont également inclus les colonnes des sources de données, les méthodes de collection, la fréquence et qui détient la responsabilité de collecter les données. COMMENT POURQUOI? En tant qu'exercice participatif, développer le CMP soutient le PPAB et aide à créer une masse critique pour aider à la mise en oeuvre du PPAB.
Quand les partenaires sont impliqués (dans cette tache souvent difficile) de créer des indicateurs, d'identifier les sources de données etc., ils sont plus conscients des défis auxquels la mise en oeuvre du programme peut faire face et ils sont plus impliqués dans la réussite du projet.
De facon pratique, une participation étendue peut assurer que le CMP est réaliste et faisable. Démontrer les résultats Créer une "propriété" collective Sans la définition d'indicateurs clairs et l'utilisation de bases pour mesurer les progrès, il est impossible de mesurer objectivement la réalisation des résultats escomptés mis en évidence dans un Modèle Logique.
Et, sans la démonstration du progrès, les fonds nationaux et internationaux, par la suite, et l'appui des partenaires sont compromis.
Donc, démontrer les résultats soutient l'investissement pour l'amélioration des bidonvilles à l'échelle et renforce la confiance des institutions d'amélioration des bidonvilles et les organisations dans leur capacité à délivrer des résultats de développement significatifs. Le modèle agit en tant que l'outil ‘convenable’ qui appelle les acteurs ensemble à contribuer, discuter, négocier et développer progressivement le CMP.
Le développement participatif du CMP doit être alimenté et encouragé. ! ! ! La terminologie 'RBM' (Gestion Axée sur les Résultat) peut paraître désarmante, particulièrement pour les acteurs marginaux. C'est en réalité assez simple car plusieurs termes veulent dire la même chose. Par exemple, "résultat" et "résultat escompté" sont équivalents. Essayez de communiquer clairement avec les parties prenantes et tentez de ne pas les confondre avec le jargon. PARTICIPATION! PARTICIPATION! Un indicateur est une variable qui permet la vérification des changements produits par une intervention de développement relative a ce qui avait été prévu.

Il y a deux types d'indicateurs:
Les indicateurs quantitatifs sont un nombre, un pourcentage ou un ratio.
Les indicateurs qualitatifs cherchent a mesurer la qualité et le nombre de fois sur lesquelles sont basés la perception, l'opinion ou les niveaux de satisfaction.

Les indicateurs doivent être dans un langage neutre, tels que ‘le niveau ou degré de satisfaction’ ou ‘pourcentage d'inscription dans une école par genre’. Mettre en place les indicateurs 1 Qu'est-ce qu'un indicateur? Note! - Il peut y avoir un surpassement entre les indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Par exemple, quelques données statistiques peuvent avoir une valeur qualitative – des indices composants ou quelques informations qualitatives peuvent être indiquées avec des nombres, ex. les résultats d'une enquête d'experts ou le progrès est mesuré sur une échelle de 1 à 10. Chaque résultat escompté doit avoir au moins un indicateur.
Attention! - Plus vous avez d'indicateurs plus la collecte des données sera encombrante et couteuse.
Deux à trois indicateurs par résultats établis va assurer que les résultats sont corroborés par différents indicateurs et/ou sources d'information et que les résultats sont solides et crédibles.
Les étapes sont mieux suivies dans une session de groupe de travail.
Les réponses à certains participants peuvent sembler évidentes, mais toutes les personnes peuvent ne pas être d'accord. Donc, les groupes de travail sont un mécanisme participatif utile afin de développer des indicateurs qui sont faisables et utiles. Présence de
Qualité de
Etendue de
Niveau de


Exemples:
Perceptions des femmes sur la sureté des quartiers
Satisfaction des utilisateurs de services municipaux
Qualité de vie
Qualité du service offert



Sources d'information:
-Groupes cibles, enquêtes sur l'attitude, observations du participant, ententes du public, etc. Types d'indicateurs Nombre de
Fréquence de
Pourcentage de
Ratio de
Variabilité de

Exemples:
Nombre de ménages avec accès à l'assainissement
Pourcentage de ménages avec accès à l'eau potable
Nombre d'occupants par maison/structure
Ratio des hommes et femmes dans les positions de prise de décision dans le gouvernement local

Sources d'information:
Données du recensement, enquêtes et questionnaires, énumérations des bidonvilles, etc. Quantitatif Qualitatif Bases et cibles 2 La base est la situation au début d'un programme ou projet qui agit en tant que point de référence avec lequel le progrès ou les réalisations peuvent être évalués.

La cible est ce que l'on veut réaliser.

Par exemple, une base dans un projet d'amélioration des bidonvilles peut constituer un accès à des équipements d'assainissement: près de 55 pourcent de la communauté des bidonvilles a accès (comme défini dans l'OMD7). La cible peut atteindre 65 pourcent à la fin du projet.

La base doit être basée sur les données qui sont: (1) précises, (2) fiables et (3) récentes. Lorsque ceci n'est pas disponible à travers les sources secondaires, un projet doit identifier des sources de données de base en tant qu'une des premières activités.
La cible doit être réalisable. Ceci signifie qu'elle doit être réaliste pour pouvoir respecter le calendrier du projet et les ressources disponibles. Sources des données, méthodes, fréquence & responsabilité 3 Réviser le potentiel des sources de données des pays, régionales et internationales pour définir si elles fourniront des données convenables pour l'indicateur.

Si les données ne sont pas disponibles, non fiables ou trop peu fréquentes, ou trop coûteuses à collecter, l'indicateur doit donc être modifié.

Les sources de données pour le PPAB incluent: Le Bureau de Recensement National; Les Bureaux des Gouvernement Locaux ou des quartiers; l'Eglise, la Mosquée ou d'autres institutions religieuses; les ONG et Organisations communautaires; Les plans de développement nationaux/de la ville, les cartes, les bases de données, etc. La méthode se réfère aux approches requises pour collecter les informations. Il y a un large éventail de méthodes à utiliser, y compris les enquêtes et /ou questionnaires, les interviews semi-structurés, les groupes cibles, les ateliers/les tables rondes, les visites de terrain, les témoignages, les tableaux.

Les méthodes utilisées dépendent du temps et des ressources disponibles et de l'ampleur requise afin de couvrir adéquatement le suivi et l'évaluation du programme.

Etant donne les fonds limités disponibles du PPAB, Pour la Phase Une et Deux il est possible que les méthodes incluent la révision des données secondaires plutôt que le rassemblement de données primaires qui peuvent être coûteuses et prendre du temps. Sources des données Méthodes La fréquence se réfère à la période du suivi et de l'évaluation: ex., une fois ou deux par an, moyen terme et/ou fin de chaque Phase.
Dans le PPAB il est très probable que la fréquence soit d'une fois, à la fin de chaque Phase. Fréquence La responsabilité réfère aux personnes ou entités (unité ou organisation) responsables de la collecte, de l'analyse, et du rapport des informations. PARTICIPATION! Impliquer différents acteurs dès le début de la phase de planification du projet de la Gestion Axée sur les Résultats va aider les Equipes-pays à établir des partenariats avec les agences et les partenaires clés qui peuvent fournir des données, par exemple les Autorités Nationales et Locales appropriées responsables des recensements et des statistiques. ! Tous les résultats définissent des produits et services tangibles, ou des atouts et capacités
Tous les résultat immédiats ou les effets directs liés aux produits
Toutes les hypothèses de cause à effet dans la chaîne des résultats sont logiques et plausibles
Le projet pourra apporter une contribution considérable au Résultat Ultime (Résultat/Impact)
Chaque résultat a au moins un indicateur
Les indicateurs sont directement liés aux résultats attendus (non aux activités)
La collecte des données, les méthodes de fréquence et les responsabilités sont spécifiés, réalistes et réalisables et convenus par les acteurs Liste Modèle Logique Final et CMP


INFORMER: Avez-vous partagé le Modèle Logique final et le CMP avec les acteurs et les partenaires clés?
CONSULTATION: Avez-vous invité, écouté et incorporé les commentaires d'un large ensemble de parties prenantes?
PARTENARIAT: Est-ce que l'opportunité de participer au développement du Modèle Logique et du CMP a été donnée à tous les acteurs nationaux clés?
DECISIONS PARTAGEES: Au niveau de quel degré est basé le Modele Logique final et le CMP?
CONTROLE PARTAGE: Avez-vous réalisé un surplus d'efforts pour engager et écouter les acteurs qui sont typiquement exclus de la planification du programme, tels que la société civile et les habitants des bidonvilles; Liste de la Participation Pour l'Equipe-pays / le partenaire de mise en oeuvre: Sous-outil 8 étapes pour évaluer la viabilité des indicateurs
SUIVI
ET EVALUATION COMMENT POURQUOI? Il est important de faire le suivi des niveaux et des types de participation durant le processus du PPAB.
Tous les groupes d'acteurs sont représentés; est-ce que des ajustements doivent être faits pour augmenter la participation? ! PARTICIPATION! Utiliser le CMP Sous-outil Faire le suivi et Évaluer la Participation OUTIL EXEMPLE EXERCICE Q: Ordonner ceci pour une chaîne logique des résultats A: Une chaîne logique de résultats: Trois membres du personnel; 32,000 Dollars; matériaux et travail de construction; ... Plan d'intervention, construire une conduite d'eau; ... 1.5km de conduite d'eau installée à... Disponibilité de l'eau à un cout faible... Utilisation et accessibilité de l'eau aux résidents Amélioration de la santé des résidents Trois membres du personnel; 32,000 Dollars; matériaux et travail de construction; ... Plan d'intervention, construire une conduite d'eau; ... 1.5km de conduite d'eau installee a... Disponibilité d'une eau a cout faible... Utilisation et acces a l'eau par les résidents Amélioration de la santé des résidents INTRANTS ACTIVITES PRODUITS RESULTAT INTERMEDIAIRE RESULTAT IMMEDIAT RESULTAT IMMEDIAT EXERCICE Dans les Équipes-pays, élaborer votre CMP et la matrice des risques Le suivi nous indique la ou nous en sommes par rapport à l'endroit ou nous voulons être,
Il nous aide à rester sur la bonne voie en rassemblant les données et permet une mise en évidence, d'identifier les questions et d'analyser les documents et rapports.
Nous faisons le suivi pour:
Pour des objectifs de responsabilité;
Pour communiquer le progrès aux acteurs;
Pour ajuster notre mise en oeuvre afin d'avoir de meilleurs résultats escomptés et informer la prise de décision. Suivi Evaluation Le suivi est un outil important lors de la mise en oeuvre d'un programme ou d'un projet
C'est un processus continu d'évaluation systématique régulier basé sur la participation, la réflexion, les commentaires, la collecte de données, l'analyse de la performance actuelle (utiliser les indicateurs) Tandis que le suivi est essentiellement une fonction de gestion et est interne à la mise en oeuvre d'un programme ou d'un projet, l'évaluation est typiquement indépendante, est externe et arrive à la fin d'un projet.
Dans le PPAB, les équipes-pays vont faire elles-mêmes le suivi du processus et des résultats à la fin de chaque Phase. L'évaluation a trois fonctions clés:
(1) Utilisation. En tant que données pour fournir aux décideurs la connaissance et mettre en évidence la performance et les bonnes pratiques;
(2) Responsabilité. Aux donateurs, bailleurs de fonds, autorités politiques, acteurs et le public général, et
(3) Contribution. Aux décideurs institutionnels, efficacité du développement et efficacité organisationnelle.

Les évaluations doivent être utiles à toutes les partis, pas seulement pour le recrutement de l'organisation. Les évaluations doivent également aider à améliorer l'efficacité du développement et fournir des données critiques pour la gestion des résultats. Les activités de suivi doivent inclure:
Des réunions régulières de l'équipe-pays, du partenaire de mise en oeuvre, et d'autres partenaires pour évaluer le progrès;
Un rapport régulier au secrétariat du PPAB pour soulever les questions et indiquer le progrès
Compléter le 'rapport mensuel du PPAB'
Les autres activités de suivi incluent:
Le suivi approprié mené conjointement aux missions de suivi;
Le rapport régulier aux partenaires du PPAB pour apporter les leçons apprises et les meilleures pratiques à l'attention des autres pays
Mener et documenter les révisions annuelles du progrès

Idéalement, imbriquer le système du S&E dans un système national /de la ville promouvant la cohérence et l'appropriation nationale.

Lorsque le progrès est révisé, utiliser un outil de notation pour mesurer le progrès pour chaque résultat:
'Arreter l'outil leger' - le progrès sur les indicateurs est noté en rouge, jaune ou vert sur la base de la performance. Une action corrective action peut être prise et les ressources sont priorisées. Le CMP est votre outil clé de suivi, mettant en évidence les résultats attendus, les indicateurs, les bases et les cibles pour lesquels vous ferez le suivi du ‘changement’.
Le CMP:
Vous aide à rester concentrés sur les réalisations attendues du programme. Sert en tant que point de référence pour la gestion lors des réunions de groupes. Peut agir en tant que guide pour faire un rapport sur le progrès et vous aider à prendre des décisions de gestion basées sur les informations de la performance. Activités/étapes EXERCICE Dans les Équipes-pays, réfléchir et se mettre d'accord sur la manière dont vous ferez le suivi du progrès:
Qui sera la personne principale en charge; qui est responsable?
Quand réviserez-vous les progrès - réunions bi-mensuelles?
Comment réviserez-vous les progrès - outil "stop light"?
Quels autres acteurs devez-vous impliquer dans le suivi?
Quels mécanismes de suivi nationaux/de la vile sont en place que vous pouvez intégrer?

Insérer les activités de suivi et les étapes et activités dans votre Plan d'action. Il est important de faire le suivi aux niveaux et à chaque type de participation dans le processus du PPAB afin de mesurer le progrès tandis que la mise en oeuvre continue.

Le partenaire de mise en oeuvre doit maintenir une feuille de calcul (Microsoft Excel ou similaire) pour enregistrer toutes les personnes et organisations qui ont participé au processus du PPAB, y compris les informations sur le genre et la Jeunesse.

La feuille de calcul doit être continuellement mise à jour apres chaque action (ex. interview, atelier, groupe de travail thématique, etc.) et régulièrement révisée aux réunions de groupe.

Il se trouve que les groupes particuliers ou groupes d'acteurs sont sous-représentés, ce suivi va permettre aux ajustements d'être réalisés pour assurer leur inclusion avant la fin du processus quand il sera trop tard. Les points suivants sont des aspects potentiels à considérer lorsqu'on fait le suivi de la participation:
Diversité dans la participation – différents types d'acteurs de secteurs visés différents, participant aux événements, et contribuant à la prise de décision;
Inclusion des groupes marginalisés tels que les pauvres, et l'équilibre du genre dans l'engagement;
Compétence et capacités des acteurs participant (et changements à travers le processus);
Degré et succès de la mise en oeuvre des décisions et actions convenues;
Institutionnalisation des approches participatives. EXERCICE Dans votre équipe-pays, discutez et faites un brouillon du modele logique pour votre Phase.
Se baser sur les présentations pays (buts, priorités etc. ) Hypotheses et risques 4 Les hypothèses sont les conditions ou facteurs utiles pour réaliser les résultats attendus.












Elles incluent celles internes, ex.:
Capacité de l'Equipe-Pays et des Partenaires de la mise en oeuvre
Les entrées sont adéquates
Les acteurs partagent une vision commune du projet
Et externes, ex:
La volonté politique d'améliorer les bidonvilles existe
La stabilité politique, économique, et sociale et l'avancement dans le pays Hypothèses Hypotheses Assumptions Hypotheses Hypotheses Hypotheses Hypotheses e.g. Le risque correspond a un événement potentiel futur, complètement ou partiellement hors de notre contrôle qui peut (négativement) affecter l'atteinte des résultats.
Les évaluations des risques doit prendre en considération un large éventail de risques potentiels, y compris des risques stratégiques, environnementaux, financiers, opérationnels, organisationnels, politiques et réglementaires.

Pourquoi l'analyse des risques est-elle importante?
On peut développer des stratégies qui peuvent réduire le niveau du risque;
Il peut également y avoir un besoin d'allouer les ressources pour réduire les risques Risques Risque faible Risque élevé Utiliser une Matrice des Risques permet une liste systématique et la priorisation des risques identifiés.
Les risques peuvent être classés selon leur probabilité de survenue (faible, moyenne ou élevée) et le potentiel de sévérité (faible, moyen ou élevé) s'ils devaient survenir.
La réduction des risques doit également être définie pour chaque risque pour minimiser l'impact des risques potentiels pour l'atteinte des résultats. Matrice des Risques UN EXEMPLE SIMPLE
Hypothèse - La volonté politique existe au niveau de la ville pour l'amélioration des bidonvilles

Risque - Il n'existe pas et la Phase 2 du PPAB n'est pas complétée et le PPAB n'est pas mise à l'échelle pour les Phases 3 et 4.

Mesures de réduction des risques - Sélection appropriée des villes, lettres d'engagement du Gouvernement Local, développer un Modèle Logique avec le Gouvernement local, etc. Les stratégies de réduction incluent:
La prévention – Empêcher le risque de se matérialiser ou l'empecher d'avoir un impact sur les objectifs;
La réduction – Réduire la probabilité que le risque se développe ou limiter l'impact au cas ou il se matérialise;
Le transfert – Transférer l'impact du risque à une partie tierce (ex., via une police d' assurance);
Le plan d'urgence – Préparer les actions à mettre en oeuvre si des risques doivent survenir;
L'acceptance – Basée sur l'analyse des couts/bénéfices, accepter la possibilité que les risques puissent survenir et aller de l'avant sans de nouvelles mesures pour limiter les risques. Résultat Ultime du PPAB Responsabilité Définir et mettre l'accent sur les résultats escomptes; ex. qu'est ce que le projet veut accomplir (plus que les activités mises en oeuvre seulement). Un résultat est un changement mesurable qui peut être décrit, résultant d'une relation de cause à effet.
Identifier les bénéficiaires visés et concevoir les actions qui répondent à leurs besoins;
Identifier et gérer les risques
Accroître les connaissances par des exercices d'apprentissage et les intégrer dans les décisions;
Mesurer les progrès vers les résultats, en utilisant des indicateurs pour juger de la performance
Utiliser une évaluation de la performance pour évaluer et faire un rapport aux partenaires externes
Full transcript