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Le processus stratégique

politique stratégique
by

mey lajnef

on 3 September 2013

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Transcript of Le processus stratégique

III. L'élaboration de la stratégie selon le contexte
IV. Les enjeux de l'élaboration de la stratégie
4) Les processus culturels
1) L'incrémentalisme logique
2) Les routines d'allocation des ressources
II. Les processus stratégiques émergents
2) Les systèmes de planification stratégique
1) La personnification stratégique
L'élaboration de la stratégie peut être fortement associée à un individu (ou un petit groupe d'individus) qui semble l'incarner
Le rôle central d'un individu s'explique par le fait qu'il en est le fondateur ou le propriétaire.
La stratégie peut être considérée comme le résultat de l'intention délibérée du dirigeant.
La stratégie émergente résulte des activités, des routines et des processus organisationnels
Chaque division opérationnelle contribue à dessiner les orientations à long terme, c'est à dire à faire émerger peu à peu la stratégie
Par la suite, cette accumulation de décisions peut être formellement décrite dans les rapports annuels et les plans stratégiques, comme étant la stratégie de l'organisation.
C'est l'élaboration d'une stratégie au travers de l'expérimentation et de l'apprentissage issu d'engagements ponctuels que d'une formulation globale de la stratégie
Le modèle des Routines d'Allocation des Ressources (RAR) postule que la stratégie émerge à partir de la manière dont les ressources sont allouées dans l'organisation
A l'instar de l'incrémentalisme logique, le modèle RAR postule qu'il est irréaliste de supposer que la stratégie résulte d'une démarche hiérarchique, prescriptive et détaillée, en particulier dans les grandes organisations.
Selon l'interprétaion culturelle, la stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l'organisation
En effet la culture organisationnelle correspond aux représentations mentales collectives qui prévalent au sein de l'organisation, telles que les hypothèses implicites et les croyances partagées.Elle inclut également les routines, les processus et les structures qui forment le cercle extérieur dans le tissu culturel
La gestion des processus stratégique expose les managers à des enjeux importants
PLAN
I. Introduction
II. Le processus stratégique délibéré
III. Le processus stratégique émergent
IV. L'élaboration de la stratégie selon le contexte
V. Les enjeux de l'élaboration de la stratégie
LE PROCESSUS STRATEGIQUE
Introduction
Introduction
Ce chapitre est consacré à la manière dont les stratégies se développent ou plus spécifiquement aux processus qui donnent naissance à des stratégies dans une organisation.
Processus délibérés d'élaboration de la stratégie
La personnification stratégique
Les systèmes de planifications stratégiques
La stratégie imposée par l'externe
Processus émergents d'élaboration de la stratégie
Incrémentalisme logique
Routines d'allocation de ressources
Processus culturels
Processus politiques
Enjeux et implications
Dérive stratégique
Organisation apprenante
Conditions incertaines et complexes
I. Le processus de la stratégie délibérée
La stratégie délibérée est l'expression de l'orientation intentionnellement formulée ou panifiée par les managers

Elle est conçue grâce aux outils, aux techniques et aux modèles d'analyse et d'évaluation, dont les conclusions peuvent être rassemblées dans des systèmes de planification stratégique ou dans la vision des dirigeants
L'origine de cette intention peut être expliquée de plusieurs manières:
La Méthode
Les leaders conçoivent la stratégie de manière analytique
Leurs évaluations et leurs plans ne se matérialisent pas en un document écrit, ils en sont l'incarnation
Ils ont pu construire cette représentation au moyen des techniques liées à la planification stratégique et à l'analyse concurentielle, mais ils peuvent systématiquement et personellement établir leur propre diagnostic et ainsi obtenir leurs propres conclusions.
La Vision
Les leaders peuvent être associés à une intention stratégique, une mission ou une vision, même s'ils ne sont pas nécessairement les initiateurs
Cette vision renforce la motivation des membres de l'organisation, suscite des croyances partagées et construit un cadre à l'intérieur duquel des stratégies détaillées peuvent être élaborées.
L'Autocratie
La stratégie d'une organisation peut être dictée par un individu
Avantages: permettre une adaptation rapide de la stratégie, ainsi que le déploiement d'idées innovantes, audacieuses et décalées, très difficile à imiter par les concurrents
inconvénients: les stratégies peuvent déboucher sur l'arrogance, l'imprudence, l'excentricité et le manque de cohérence.
La planification stratégique vise à élaborer et coordonner la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles.
Les étapes de la planification stratégique:
1- Les directives initiales: ensemble d'hypothèses sur l'environnement externe, les priorités globales et les attentes de la direction générale.
2- Plans locaux: élaborations de plans stratégiques réalisés par les unités opérationnelles.
Discussion des plans avec les responsables des unités et sur la base de ces discussions, les unités opérationnelles modifiaient leurs plans initiaux.
3- Plan global: le plan d'ensemble résultait de l'agrégation des plans des unités opérationnelles
Cette compilation est effectuée par un département central de planification stratégique qui joue un rôle de coordinateur
Ce plan d'ensemble est ensuite sousmis à l'approbation du conseil d'administration .
4- Traduction en objectifs: un ensemble d'objectifs financiers et stratégiques sont alors définis afin de permettre un contrôle de la performance des unités sur la base des priorités stratégiques clés extraites du plan.
Les systèmes de planifications peuvent être utilisés de diverses manières
Les systèmes de planification jouent un rôle dans la détermination de la stratégie future de l'organisation
En fournissant un cadre structuré de réflexion et d'analyse pour les problèmes stratégiques complexes.
En poussant les managers à mettre en doute leur schémas de pensées établis
En encourageant une vision à plus long terme de la stratégie
En permettant de coordonner les choix stratégiques des différents sous parties de l'organisation afin qu'ils restent cohérents avec l'orientation générale.
Un système de planification aide à traduire une stratégie délibérée en actions
En communiquant sur la stratégie voulue par la direction générale
En étant utilisé comme moyen de contrôle, par comparaison régulière entre les résultats obtenus et les objectifs prévus ou l'orientation stratégique prédéfinie.
En assurant la coordination des ressources nécessaires.
Un système de planification a un rôle psychologique
En étant un moyen d'impliquer les individus dans le processus stratégiques
En donnant un sentiment de sécurité et de cohérence au sein de l'organisation, nottamment auprès des managers censés déterminer la stratégie et maîtriser son déploiement
L'utilisation des systèmes de planification présente quatre principaux risques selon Henry Mintzberg
1- La confusion entre la stratégie et le plan
2- L'éloignement du terrain
3- La déresponsabilisation
4- Le conformisme
3) La stratégie imposée par l'externe
Il existe des situations dans lesquelles la stratégie est imposée par des organismes ou des parties prenantes extérieures à l'organisation
Que ces stratégies aient été élaborées en utilisant les outils et les méthodes associés à une approche analytique ou qu'elles aient émergé progressivement, du point de vue des managers de l'organisation à laquelle elles s'imposent, elles apparaissent comme délibérées
Plusieurs raisons expliquent ce phénomène
L'incertitude environnementale: rester sensibles aux signaux d'évolution en maintenant une vigilence permanente et en testant de temps à autre des changements stratégiques de faible ampleur.
L'idée générale: les managers ont une idée générale et imprécise de ce que doit être leur organisation dans l'avenir pour ne pas étouffer l'imagination et brider les expérimentations
l'expérimentation: s'appuyer sur la construction et le développement d'une activité de base solide, stable et adaptable, ce qui leur permet d'accumuler de l'expérience et d'expérimenter des intrusions dans des activités parallèles.
La coordination des stratégies émergentes: à partir des sous systèmes l'utilisation d'une combinaison de processus formels et informels, sociaux et politiques, afin de faire émerger une orientation stratégique
Elle permet aux dirigeants de prendre de meilleurs décisions et d'assurer l'appropriation de la stratégie par les individus.
Elle fait le lien entre le délibéré et l'émergent: il s'agit d'activités intentionnelles, mais elles reposent sur des processus sociaux et sur des expérimentations conduites par des sous systèmes.
Le modèle RAR s'intéresse donc aux processus formels et informels qui permettent l'émergence de ces solutions, notamment :
Les négociations entre niveaux hiérarchiques
Les problèmes et leur résolutions résultent en général d'une négociation entre les différents niveaux hiérarchiques de l'organisation , notamment entre la direction générale et les directions fonctionnelles et opérationnelles
Les problèmes sont souvent provoqués par des divergences entre les objectifs assignés aux managers et les résultats qu'ils obtiennent
L'influence des routines d'allocations des ressources
Toutes les organisations mettent en place des systèmes, des processus et des standards leur permettant d'évaluer le succès ou l'echec de nouveaux projets, produits ou services.
Ces routines jouent un rôle majeur dans le repérage des problèmes, le choix des solutions et le montant des ressources allouées à chaque activité.
3) Les processus politiques
L'interprétation politique postule que la stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d'intérêt internes et externes à l'organisation
La sélection des objectifs stratégique ne dépend pas des pressions environnementales ou concurrentielles, mais également de leurs implications en termes de statut et de pouvoir pour les différentes parties prenantes.

En envisageant les questions stratégiques, les individus s'inscrivent dans la culture de leur organisation. Pour autant, ils sont différemment influencés par:
L'expérience personnelle issue du rôle de chacun dans l'organisation
La compétition pour les ressources et l'influence entre les différents sous systèmes de l'organisation et les individus qui souhaitent préserver et renforcer leur pouvoir et leur position
L'influence relative des parties prenantes sur les différentes parties de l'organisation.
L'accès à l'information ou l'importance de cette information varie selon la position de chacun dans l'organisation
L'influence des jeux politiques peut être positive sur l'élaboration de la stratégie, on peut estimer que les conflits et les tensions qui caractérisent l'activité politiques sont une source d'idées nouvelles et une contestation des pratiques établies
La multiplicité des processus
Les différences contextuelles
Les perceptions individuelles
1) Gérer les stratégies délibérées et émergentes
Existance d'une stratégie délibérée, voulue par les dirigeants, fondée sur des analyses rigoureuses et formellement présentée dans des documents officiels afin qu'elle soit systématiquement déployé. Or la majeur partie de ce qui est voulu n'est pas réalisée, ou ne l'est que de manière incomplète
La stratégie réalisée est celle effectivement suivie dans la pratique
Plusieurs implications découlent de la différence entre le voulu et le réalisé:

l'attention: les managers doivent être capable de de prendre en compte la différence entre la stratégie délibérée et la stratégie réalisée
le rôle de la planification stratégique: elle joue un rôle de formulation de la stratégie et un rôle de coordination des stratégies émergentes de l'organisation
le risque de dérive stratégique: toute organisation présente des forces culturelles internes qui contraignent l'élaboration de sa stratégie, mais ces mêmes comportements et routines peuvent sous tendre une grande part de son avantage concurrentiel.
le management de la stratégie émergente: si les processus d'élaboration de la stratégie qui permettent l'émergence de stratégies doivent être ancrés dans les routines organisationnelles et la culture, il est tout de même possible de les gérer
2) L'organisation apprenante
Une organisation apprenante est capable de se régénérer continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d'une vision commune ou d'une intention partagée.
Les principes de l'apprentissage organisationnel sont:
les managers doivent se comporter comme des facilitateurs et non comme des supérieurs hiérarchiques
les flux d'informations et les relations entre les individus doivent être horizontaux autant que verticaux
il est nécessaire de construire des organisations pluralistes dans lesquelles des opinions différentes, voire opposés, permettent d'alimenter un débat collectif
l'expérimentation est la norme. Les idées sont testées sur le terrain, ce qui alimente le processus d'apprentissage.
3) Le management stratégique dans les situations complexes et incertaines
Les décisions passées peuvent orienter la stratégie
MERCI DE VOTRE ATTENTION
LAJNEF MARIEM
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