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Aplicaciones de Lean-Seis Sigma en la Industria Automotriz

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by

Jorge Becerra

on 3 February 2013

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Transcript of Aplicaciones de Lean-Seis Sigma en la Industria Automotriz

Aplicaciones de
Lean-Seis Sigma
en la Industria Automotriz
(Lean Automotive Service) OBJETIVOS 1. FUNDAMENTOS LEAN
2. PIONEROS LEAN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
3.ACTIVIDADES CLAVES DE LEAN
4. MUDAS O DESPERDICIOS EN EL SERVICIO AUTOMOTRIZ
5. MÉTODOS, PROCESOS Y MÉTRICOS EN EL SERVICIO AUTOMOTRIZ
6. INTEGRACIÓN DE LEAN-SEIS SIGMA EN EL ÁREA AUTOMOTRIZ
7. PLANES DE CONTROL
8. PREGUNTAS Y RESPUESTAS Organización de la Conferencia
ALGUNAS NORMAS PARA TENER EN CUENTA
Horario: Inicio 18H30 Final 20H30
Presentaciones
Apagar celulares
Procedimiento en caso de incendio y emergencia. Presentaciones
Preséntese brevemente al grupo indicando su:

Nombre

Compañía o empresa en la que trabaja

Cargo

Cual es su profesión?

Sus objetivos y expectativas para esta Charla. FUNDAMENTOS DE LEAN Carne Magra Definición de Lean DEFINICION DE LEAN LEAN Magro Limpio Esbelto Ajustado Lean Manufacturing Producción Magra Manufactura Limpia Manufactura Esbelta Producción Ajustada Pero…¿como llegar a tener
una manufactura
o producción, magra, limpia, esbelta o ajustada? Eliminando desperdicios= Mudas Lean Manufacturing :
(‘Producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’)nació como una filosofía de gestión enfocada a la reducción de ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados, en la industria automotríz.

El modelo Lean se emplea hoy en día en cualquier industria por medio de métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) para lograr la satisfacción y fidelidad del cliente. Lean en el Servicio Automotriz Otras aplicaciones Se mejora el flujo= Se optimiza el proceso 2. PIONEROS LEAN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 1. 3. ACTIVIDADES CLAVES DE LEAN Escribió los Principios de la administración científica: Medición, observación, Procesos estandarizados, Trabajo en equipo. Conocido como el padre de la producción en serie de vehículos para transporte accesible a las masas.

En 1903 crea el modelo A
En 1908 el modelo T.

Reduce el tiempo de ciclo de 514 min a 2.3 min. Inició Toyota Motor Company TMC).

Desarrolla el concepto Jidhoka: “hacer que el equipo o la operación se detenga, siempre que surja una situación anormal o defectuosa.” Sakichi Toyoda (1867-1930) Henry Ford (1863-1947) Frederick Taylor (1856-1915) Continuó con el trabajo de su padre Sakichi.

Promovió los conceptos Poka-yoke : a prueba de error

Primer presidente de Toyota Motor Company Kiichiro Toyoda (1894-1952) Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor.

Tuvo la visión de eliminar el desperdicio. Eiji Toyoda (1913-Actual)
Primo de Kiichiro Toyoda

Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz.

Jefe de gente brillante que contrató especificamente para Toyota Motor Company Taiichi Ohno (1912-1990) Desarrolló el sistema SMED:
Single-Minute Exchange of Die: Cambio de herramienta en un solo dígito de minutos, ninguna iniciación de proceso deberá durar más de 10 min.

Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS Shigeo Shingo (1909-1990) Promotores actuales de Lean.
Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir los desperdicios James Womack - Daniel Jones Resumen :
Medición,
Observación,
Procesos estandarizados,
Trabajo en equipo
Control de tiempos y movimiento
Control de máquinas, herramientas
Herramientas para solución de problemas
Métodos de eliminación de desperdicios
Un sistema de producción El legado de los Pioneros Principales Actividades Disminución del Muda o desperdicio
Muda: Palabra Japonesa que significa desperdicio, despilfarro o gasto. En otros términos: cualquier actividad de los procesos de una organización, que no agrega valor a la misma y consume recursos.

Reducción de tiempos (ciclos de tiempo) Eliminar desperdicios o Mudas
Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
Simplificar procesos

Mejorar flujos
Hacer procesos a prueba de error Objetivos de la Aplicación de Lean En Producción y Manufactura
Eliminación de mudas o desperdicios, en los procesos, en los inventarios, en la movilización, en el talento humano, en el tiempo

En Servicios
Todos los servicios contienen mudas o desperdicios, en la administración, el tiempo, los sistemas ¿Donde aplicamos Lean? Inventario:
Almacenar de más Intelecto:
No utilizar el talento de
las personas Transporte:
Mover partes productos
Incrementa costos Procesos:
Que no agregan valor Sobreproducción:
Producir Mucho o muy pronto Reproceso-Rechazos:
Volver a hacer el trabajo Movimiento:
Cualquier desplazamiento
Que no agrega valor Espera:
Esperar por partes,
esperar por servicio Cuales son las principales Actividades que no agregan valor? (Mudas) ¿Cuales son las principales Actividades donde se pierde tiempo? (Ciclos de tiempo) Provisión de Materiales, repuestos
La demora en la provisión de
materiales y repuestos genera
disminución de tiempo de respuesta Tiempos Muertos
Perder tiempo o no utilizar
el tiempo necesario
para una operación Procesos
Que no agregan valor Movimientos
Cualquier desplazamiento
Que no agrega valor Tiempos de respuesta
Exceder los tiempos de
Respuesta a los clientes va
en contra de sus expectativas Reproceso-Rechazos
Volver a hacer el trabajo 4. Mudas o desperdicios en el servicio automotriz ¿Como se presentan los desperdicios en el servicio automotriz? Sobreproducción en Servicio Automotriz
Recibir más vehículos de lo que la capacidad instalada y personal le permite.
Consecuencias:
Afecta la entrega del vehículo al cliente
Riesgo de rayones, raspones, choques
Debe «almacenar» vehículos perdiendo dinero por el valor del puesto de trabajo Sobreproducción Definición: Producir más de lo necesario o producir a una velocidad mayor de la requerida
Resultado: Crea inventarios innecesarios, indica mayor capacidad de la necesaria. Reprocesos en Servicio Automotriz
Retorno: Devolver la reparación al taller (cliente)
Retrabajo: Devolver la reparación al técnico


Consecuencias:
Costos: Materiales, equipo, puesto de trabajo
Percepción de mala calidad en el cliente
Insatisfacción del cliente Reprocesos-Rechazos-Correcciones Definición: Volver a hacer el trabajo o la reparación
Resultado: Mayor costo de materiales, equipo , espacio, mente de obra. Movimientos en Servicio Automotriz
Desplazamientos innecesarios de vehículos, repuestos, personal influyen en:

Riesgo de daños
Aumento de personal
No se cumple la entrega
Pérdida de dinero por puestos de trabajo. Movimiento Definición: Movimiento de personas o maquinarias que no contribuyen con valor agregado
Resultado: Incrementa el riesgo de daños, incrementa la mente de obra. Procesos Innecesarios en Servicio Automotriz
El técnico se dirige al almacén de piezas para hacer un pedido de reparación
Procesos Omitidos en Servicio Automotriz
No hacer las operaciones completas de una revisión según tempario.
Consecuencias:
Costos: Pérdida de tiempo, retraso en carga de trabajo.
Percepción de mala calidad en el cliente.
Insatisfacción del cliente. Procesos Definición: Actividades innecesarias que no agregan valor u omisión de actividades claves en el proceso
Resultado: Pérdida de Tiempo, disminución de la eficacia, calidad final Inventario en Servicio Automotriz
Excedentes de piezas en el almacén de repuestos

Consecuencias:
Costos de almacenamiento
Daño de las piezas
Baja rentabilidad Inventario Definición: Almacenamiento piezas, repuestos o herramientas que superan la cantidad necesaria.
Resultado: Costo de almacenamiento, daño de las piezas, baja rentabilidad Intelecto Definición: No utilizar el talento de las personas o utilizarlo mal
Resultado: Aumento de costos relacionados a la Gestión del Conocimiento y al capital humano. Intelecto en Servicio Automotriz
Capacitar personal y rotarlo constantemente
No hacer una buena selección de personal
No tener el personal adecuado en los cargos adecuados
Consecuencias:
Costos Financiero alto por capital humano
Mala calidad en las operaciones
Alta rotación de personal Transporte en Servicio Automotriz
Desplazamiento de vehículo de repuestos por falta de piezas en el almacén
Desplazamiento de grúas por fallas en los vehículos luego de reparados

Consecuencias:
Costos: Logística, personal, insumos
Pérdida de tiempo
Insatisfacción del cliente Transporte Definición: Movimiento de partes y productos (externo)
Resultado: Aumento de Costo logístico, aumento de personal Espera en el Servicio Automotriz
El técnico espera a que lleguen piezas para montar al vehículo
El cliente espera a que le entreguen el vehículo reparado

Consecuencias:
Perdida de tiempo y costos asociados
Percepción de mala calidad en el cliente
Insatisfacción del cliente
Retraso en los trabajos, incumplimiento Espera Definición: Esperar por partes, esperar por servicio
Resultado: Ventas perdidas, percepción de improvisación. Ejercicio
Mudas o Desperdicios En la hoja de ejercicio entregada escriba por favor una muda o desperdicio que se genere en su area de trabajo. Como la solucionaría?

Area de trabajo______________________________________

Muda o desperdicio___________________________________

Posible solución______________________________________ 5 min 5. MÉTODOS, PROCESOS Y MÉTRICOS Métodos Lean Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos – Poka Yokes

Kanban

Just in Time
Heijunka Equipos Kaizen
Mapa Flujo de valores(VSM)

Orden y Limpieza - 5S’s
Control visual

Preparaciones y ajustes rápidos – SMED

Mantenimiento productivo total – TPM Metodología Japonesa que consiste en desarrollar actividades que mejoren continuamente todas las funciones de una compañía, involucrando a todos los empleados y trabajadores.  En Lean Manufacturing mediante la mejora de las actividades y procesos estandarizados, kaizen tiene como objetivo eliminar los residuos. Kaizen El mejoramiento continuo debe ser una forma de vida en el Gemba (lugar de trabajo)
Es la única manera para permanecer competitivos. Konosuke Matsushita El cambio de pensamiento hace cambiar la conducta….

El cambio de conducta hace cambiar los hábitos….

El cambio de hábitos hace cambiar la personalidad….

El cambio de personalidad hace.... ¡Cambiar el destino! Gurús de la Calidad y Kaizen Despliegue de la Función de Calidad
de Akao El Mantenimiento Productivo Total de
Nakajima El Justo a Tiempo de
Ohno Los Costos de la Calidad de Crosby El Control
Total de Calidad de
Ishikawa La Trilogía de
la Calidad de
Juran El control Estadístico
del Proceso de Deming Los Sistemas de Calidad de Feigenbaum Estrategia del Kaizen Calidad
Costo
Suministro Dirigido al cliente
Cultura del personal
Liderazgo Involucramiento Orientado
al cliente Cultura de
la gente Sistemas Técnicas
o
Herramientas Principios
y
Conceptos VALORES OBJETIVO Estrategia del Kaizen
Conceptos 7 6 5 4 3 2 1 Control de la variabilidad y prevención de la recurrencia Hablar con datos Administración río arriba. Enfoque al Cliente La Calidad es lo Primero El proceso siguiente es el Cliente PHVA/SHVA Estrategia del Kaizen
Sistemas Justo a tiempo 8 7 6 5 4 3 1 Despliegue de la Función
de Calidad Sistemas de sugerencias Mantenimiento productivo total Control de Calidad Total Gestión de Procesos interfuncional Difusión de políticas Estandarización 2 Estrategia del Kaizen
Técnicas/Herramientas Siete reglas para solución de problemas Mapeo de los procesos Revisión del diseño Trabajo en equipo Habilidades de escucha activa Habilidades de liderazgo Comunicación Análisis de valor e Ingeniería de valor Gráficas Diseño de experimentos Siete nuevas herramientas administrativas Siete herramientas básicas Análisis del Modo y Efecto de la Falla Control Estadístico del Proceso Lista de comprobación Mapeo de Flujo de Valores (VSM) Observar el flujo de los Productos desde las materias primas hasta un producto terminado, indicando Valor Agregado y Valor No Agregado.
Herramienta visual altamente efectiva, ayuda a ver el desperdicio y nos ayuda a obtener un flujo continuo del material, información y proceso. Material
Información La que usted piensa que es
La que realmente es
La que debería de ser y al menos dos flujos: Cualquier proceso tiene al menos tres versiones: Objetivos del Mapeo de Flujo de Valores Eliminar sobreproducción (el peor tipo de desperdicio)
El flujo es primero (enlazar todos los pasos)
El flujo incluye no solamente el proceso, sino también el material y la información Orden y Limpieza 5s Después Antes Orden y adquisición de nueva herramienta Orden y aseo en puestos de trabajo Control Visual Después Antes Descripción y objetivo: por medio de este control visual lo que se quiere lograr es crear en el técnico un habito inicial de verificación de las principales causas de reprocesos en el taller. Este recordatorio se adjuntó en la Orden de Reparación en un lugar visible con sello indeleble, logrando un control completo de la operación. NO TE OLVIDES DE MI YO TAMBIEN SOY IMPORTANTE SMED
(Single-Minute Exchange of Die Descripción y objetivo: Al aplicar la herramienta SMED se identificaron 3 puntos fundamentales para la reducción del tiempo de ciclo con una optimización del 42%. Optimización TPM
Mantenimiento Productivo Total El TPM o Mantenimiento Productivo Total es un Sistema de Gestión de origen japonés ( Toyota – Industria Metal mecánica), destinado inicialmente a la eliminación total de las pérdidas en las áreas productivas y llevado a cabo por todos los empleados de la empresa a todos los niveles.

Debe ser incorporado a la gestión normal de la empresa productiva como se hace con las normas ISO 9000, ISO 14000, etc.
Es parte de la evolución del mantenimiento reactivo(correctivo) al mantenimiento proactivo (preventivo)
El objetivo principal del TPM es la rentabilidad del negocio TPM
Mantenimiento Productivo Total TPM
Mantenimiento Productivo Total 8 Pilares
TPM Mejora orientada Mantenimiento Autonómo Prevención Cero Defectos Todos Juntos Mantenimiento Calificado Gestión Temprana Mantenimiento de la Calidad Mantenimiento del Ambiente de trabajo Mantenimiento de la Administración Mantenimiento del Conocimiento 8 Pilares
TPM TPM
Mantenimiento Productivo Total  Mejora Orientada: Guiar la realización de proyectos

 Mantenimiento Autónomo: Operaciones de inspección realizadas por los operarios de las máquinas.

Mantenimiento Planificado: Actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo orientadas a la prevención y eliminación de averías.

Gestión Temprana: Anticiparse a las condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en su etapa de uso.

Mantenimiento de la Calidad: Actuaciones preventivas sobre las piezas de las máquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.

Mantenimiento del Ambiente de Trabajo: Seguridad y prevención de efectos adversos

Mantenimiento en Áreas Administrativas: Apoyo necesario para que las actividades de  TPM, aseguren la eficiencia y la implicación global.

Mantenimiento del Conocimiento: Formación continua del personal de producción y mantenimiento para mejorar sus habilidades. Trabajo Estandarizado La estandarización de los trabajos o procesos es la manera más eficiente de fabricar productos, buscando la mejor combinación del esfuerzo humano, procesos, materiales y tecnología
















Es el punto de partida para el kaizen o mejora continua Trabajo Estandarizado La estandarización del trabajo es una herramienta para desarrollar, confirmar y mejorar los procesos.
El proceso es una serie de pasos con un objetivo claramente definido Planta Entradas
Mente de obra
Maquinaria
Materiales
Método
Medición
Medio Ambiente Salidas
Productividad
Calidad
Costo
Entrega
Seguridad
Moral Beneficios del Trabajo Estandarizado 1.Asegura la estabilidad del proceso
2.Clarifica el principio y fin de cada proceso
3.Facilita el aprendizaje de la organización
4.Permite la visualización de los problemas
5.Fomenta el involucramiento del personal
6.Facilita la capacitación de personal nuevo
7.Establece las bases para la Mejora Continua - Kaizen Trabajo Estandarizado
Ciclo de la Estandarización de la Mejora Desempeño de la Variable a mejorar Innovacion + Kaizen=
Mejoramiento A P V H A V P H A V P H A S V H A V S H Tiempo Poka-Yoke Calidad Cero Defectos
Poka-Yoke está formado de las palabras japonesas
error inadvertido: (poka)
evitar : (yokeru).
Definición:
Aislar de errores al proceso es cambiar el método o el equipo para asegurar que un error particular no pueda suceder.
Ejemplo:
Pernos: guía de diferentes diámetros. Matriz 10X10X10
10 errores
10 contramedidas
10 defectos Poka-Yoke Calidad Cero Defectos Desviación= Error Flujo Normal b b a Poka yoke es una manera de pensar diferente.
Un error es cualquier desviación de un proceso deseado.
Los defectos son creados por errores.
No todos los errores resultan de defectos.
Defecto = consecuencia
Error= causa Poka-Yoke Calidad Cero Defectos Después Antes Descripción y objetivo: Algunos controles se realizaban si llevar una lista de verificación, por lo que se incurría en olvido de algunos controles. Se estableció un formato «modo operativo de control» con el que se logró llevar un orden en las revisiones finales. 6. INTEGRACION DE LEAN SIX SIGMA SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas. ¿Que es Seis Sigma?
Estrategia Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PHVA de Deming. Antecedentes de Seis Sigma Pioneros de Seis Sigma 1981 Motorola – Bob Gavin
1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna
1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma
1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge
Motorola aseguró haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación

1990’s Seis Sigma se expande a General Electric

Mikel Harry funda Six Sigma Academy ¿Que es Seis Sigma?
Definición Definición de Sigma 
Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media.

En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 . Ejemplo : Sobres de correo Distribución Normal Estándar Objetivo Seis Sigma Objetivo Seis Sigma   0 -5 -6 -3 -4 -1 -2 +3 +2 +1 +6 +5 +4 99.9937% 99.999943% 68.27% 99.73% 95.45% LSE Límite
Superior de
Especificación X = Media Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE 3.4 ppm
Fuera de LSE 4.5 Objetivo Seis Sigma ¿Como se Integra Lean y Sigma? Utilizar Lean para:
Eliminar desperdicios o Muda
Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
Simplificar procesos

Mejorar flujos
Hacer procesos a prueba de error Aplicación de Lean y Seis Sigma Utilizar Seis Sigma para:
Problemas de calidad
Variación excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raíz difíciles
Cuando hay muchas consideraciones técnicas Aplicación de Lean y Seis Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para las organizaciones a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido.

La fusión se requiere ya que:

Lean no puede llevar un proceso a control estadístico

Seis Sigma no puede mejorar significativamente la velocidad de proceso ¿Porqué la unión de Lean y Seis Sigma? Definición: Definir el problema

Medición: Colección de información de las causas y las consecuencias (Y, X’s) del problema

Análisis: Causas potenciales y raíz

Mejora: Planes de acción y su validación

Control: Mantener la solución Fases de Lean y Seis Sigma Fases de Lean y Seis Sigma Herramientas de Lean Seis Sigma Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta más cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y área de almacén

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario Beneficios de Lean-Seis Sigma Fuentes de reducción de costos Beneficios de Lean-Seis Sigma Beneficios de Lean-Seis Sigma Costo de la Calidad Vs. Las ventas Organización para Seis Sigma Seleccionar el proceso
Definir valor
Identificar el flujo y las oportunidades
Seleccionar el problema
Definir el proyecto
Formalizar el proyecto
Conclusiones de la fase Estudio de Caso Definición del Problema Definicion Mapeo Medición Análisis Incremento Control Cierre de Proyecto Estudio de Caso Definición del Problema
Un concesionario automotriz en su área de posventa, ubicado en la ciudad de Bogotá, Colombia, presenta un índice de Reprocesos de 142 vehículos al mes (1,05%) en promedio de los últimos 12 meses basados en los reportes de reprocesos mensuales del taller mecánica, taller carrocería y vehículos nuevos.

La medida debería ser de 0 vehículos reprocesados. Esto se traduce en insatisfacción de clientes que no regresan por servicios.

La medida se ha obtenido de los datos reales de vehículos rechazados, ordenes de servicio reales, e indicadores de entradas al taller Estudio de Caso Situación Actual 142 REPROCESOS MES PROMEDIO EN TALLER, COLISIÓN Y VN Estudio de Caso Reprocesos más comunes Estudio de Caso
Objetivo de Mejora Línea Base: 1,05% Mejor Desempeño: 0,61% Reprocesos Línea Base: 1,05%
Mejor Desempeño: 0,61%
Brecha: 1,05% - 0,61% = 0,44%
Mejora: 0,44% X 0,70 = 0,31% 0.74% META Estudio de Caso
Análisis Económico COSTO ACTUAL DE 1 REPROCESO = $ 289.800 COSTO ACTUAL DE LOS REPROCESOS TALLER = $ 9’ 273.600 POR MES DINERO PERDIDO POR REPROCESOS AL MES (TALLER)
$ 9’ 273.600 DINERO PERDIDO POR REPROCESOS AL AÑO (TALLER)
$ 111’283.200 Estudio de Caso
Objetivo Meta Establecida 18 REPROCESOS MES

$5’216.400 MES 32 REPROCESOS MES

$ 9’ 273.600
MES Reducir
14 REPROCESOS MES
44% $ 4’057.200 POR MES 44% De mejora en el indicador retornos y retrabajos taller en el cuatrimestre Junio – Septiembre de 2012 Estudio de Caso
Medición- Conocer el flujo Estudio de Caso
Medición- Conocer el flujo Estudio de Caso Sistema de Medición Estudio de Caso
Sistema de Medición Orden de Reparaciòn Establecer operaciones Asignar Técnico Falla Operaciones correctas? Realizar trabajo Responsable de Calidad revisa Falla Pasa 50 Pruebas Estudio de Caso Sistema de Medición Las evaluaciones individuales y evaluador vs estándar son bajas (menor a 80).
De forma general, el sistema de medición requiere mejora, ya que el valor de todos los evaluadores con el estándar es menor al 80.
Hallazgo: Las evaluaciones de los ensayos no son idénticas. Datos Discretos-Categóricos
Resultados:
Información: de 50 pruebas
Pasa: 28%
No pasa: 22%
Acuerdo de evaluación
Entre evaluadores
No. de inspeccionados: 50
No. de coincidencias : 28
Porcentaje: 56%
IC de 95%: (41,25. 70,01)
Los evaluadores vs. el estándar
No. de inspeccionados : 50
No. de coincidencias: 28
Porcentaje: 56%
IC de 95%:(41,25. 70,01)
Herramientas:
Prueba Normalidad
MSA de Atributos Estudio de Caso
Análisis de Causas Raiz Orden y Aseo (5s) Olvido de revisión
puntos de control Falta de revisión proceso vh
Obra negra RC No hay coordinación con la
Carga de taller No diligenciamiento
Check list Criterios de Evaluación Demora en la entrega
De vh listos No diligenciamiento de
Modo operativo de control Lavado con ausencia
De luz y mucha humedad Difilcutades de circulación por
Mala distribución taller principal Contaminación excesiva de
Polvo taller pintura Express Poco compromiso con
Las políticas laborales Falta capacitación personal nuevo Demora en el proceso
De reparación Solicitud errada de piezas Bajo stok repuestos de
Alta rotación Demora en entrega
De repuestos Talleres satélites Falta de herramienta
especializada Computadores muy lentos MANO DE OBRA MATERIALES MAQUINARIA
REPROCESOS
EN EL
TALLER Método Medio Ambiente Estudio de Caso
Análisis de Causas Raiz AHORRO SUAVE AHORRO SUAVE AHORRO DURO AHORRO SUAVE AHORRO SUAVE AHORRO DURO MÉTODO- MEDIO AMBIENTE: 5S- Organización y limpieza de puestos de trabajo. Impacto: DEMORAS, INDICADORES METODO: Falta de revisión al 100% de los vehículos. Impacto: RETORNO METODO : Diferencia en criterios de evaluación de Responsables Calidad.
Impacto: RETORNO-RETRABAJO MENTE DE OBRA: Demora en los procesos de reparación. Impacto: DEMORAS-INDICADORES METODO: Falta de Coordinación de carga de taller. Impacto: DEMORAS-INDICADORES MENTE DE OBRA: Olvido de revisión de puntos de control. Impacto: RETORNO Estudio de Caso
Matriz Causa y Efecto Estudio de Caso
Medir y Examinar el desempeño Estudio de Caso
Recolectar Datos y Evaluarlos Análisis de la Prueba

Los datos NO siguen una distribución normal
Se utilizó la prueba de Anderson-Darling – por tener un buen nivel de potencia y por ser especialmente efectiva en la detección de alejamiento de la normalidad en los valores altos y bajos de una distribución.
El valor de p < 0,05 indica que se rechaza la Ho, y concluye que hay suficiente evidencia que sugiere que los datos NO siguen una distribución normal Plan de recolección de datos
Durante los meses de Enero a Mayo de 2012, fueron registrados158 número de reprocesos (fallas no resueltas) de 3840 autos ingresados.
Razón de conformidad= 158/3840 = 0,0411
Prueba de Normalidad Estudio de Caso
Recolectar Datos y Evaluarlos En general, los datos obtenidos parecen estar bajo control. Por lo tanto, es apropiado evaluar la capacidad del proceso.
El %Defectuoso es relativamente estable en algún punto cercano al 1,1%
Dado que los tamaños de muestra son iguales, se muestra una gráfica binomial en vez de una gráfica de tasa de defectos.
La gráfica binomial representa el número de defectuosos esperados y observados.
El estimado de % defectuoso es 1,05%, los límites de confianza inferior y superior son 1,00% y 1,10%, respectivamente. Lo que nos indica que del 1,00% al 1,10% de los autos ingresados fueron reprocesados.
Se espera que 10540 vehículos en 1’000.000 sean reprocesados (defectuosos)
La Z del proceso= 2,3066, aún así no es satisfactorio.

Conclusión:
En términos generales el proceso de servicio no es capaz de satisfacer las especificaciones de los clientes. Un porcentaje importante de vehículos son reprocesados. El taller necesita determinar las razones por las cuales hay un número importante de vehículos que son reprocesados y cómo se puede mejorar el proceso. Estos porcentajes afectan la rentabilidad del negocio. Estudio de Caso
Recolectar Datos y Evaluarlos Análisis:

Se observa que se presentan :
39 días con 8 reprocesos
38 días con 7 reprocesos
38 días con 9 reprocesos
37 días con 6 reprocesos
31 días con 5 reprocesos
22 días con 4 reprocesos
Estos días al año (205 días) representan el 77,7% de los reprocesos.

Este porcentaje acumulado de reprocesos del 77,7%, indica que se debe prestar mayor atención a las variables que inciden en el reproceso en éstos períodos y por tanto al controlarlo se presente una mejora sustancial en la disminución de los reprocesos.

El objetivo se puede alcanzar concentrado los esfuerzos en analizar y resolver las causas que generaron los reprocesos en éstos períodos Estudio de Caso
Contramedidas y Aplicación Medición de las demoras CAUSA RAÍZ Demora en el procesos de reparación y operaciones no realizadas (tiempos muertos). CONTRAMEDIDA Medida de los procesos donde más se pierde tiempo. APLICACIÓN RESULTADO 10,38h perdidas día 7,58 h 27% Estudio de Caso
Beneficio Económico de la Aplicación ANTES DESPUÉS AHORRO 10,38 h perdidas al día
10,38h X 22 días= 228 h mes
228h mes X $ 60000=

$13’701.600/MES Ahorro de 2,8 h al día
2,8 h X 22 días = 62 h al mes
62 h mes X $ 60000=

$3’720.000/MES $3.720.000 Mensual
$44.640.000 Anual 27% Estudio de Caso
Conclusiones Con el Proyecto Lean-Seis Sigma “Disminución de Reprocesos en una Organización Automotríz” se logró disminuir el índice de reprocesos representados en retrabajos y retornos en un 60%

Los ahorros AL AÑO demostrados en éste proyecto fueron de $ 336’000.000= USD 182.000

Se logró dejar un modelo de medición para ampliarlo a otras areas. Se afianzó el trabajo en equipo. PREGUNTAS
Y
RESPUESTAS Soluciones Empresariales
LEAN SEIS-SIGMA
en el área AUTOMOTRIZ Contactenos:
www.jbconsultores.co
Movil: 3005516817
Fb: Jorge Becerra Asociados
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