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Estrategia y estructura

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Estefania Arredondo

on 19 August 2015

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Estrategia y estructura
Estrategia
Es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo.
Análisis de estructura y su impacto en la estrategia
La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atención desde los años 60. El trabajo de Alfred Chaudler analiza la evolución histórica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el período de 1909 a 1959. Las tres ideas destacables son:
Tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan: El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Los tipos o etapas son:
Modelos
Estructura
La estructura es la distribución de las partes de un cuerpo, aunque también puede usarse en sentido abstracto. El concepto, que procede del latín
structura
, hace mención a la disposición y el orden de las partes dentro de un todo.
La estructura sigue a la estrategia:
A medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una manera más rentable van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían ineficiencias económicas.
• Expansión simple en volumen: Oficina administrativa central.
• Expansión geográfica: Organización funcional para conseguir coordinación y control de las unidades geográficamente dispersos.
• Integración vertical: Organización funcional con técnicas de planificación y estructuras operativas más sofisticadas.
• Diversificación de productos: Organización multipaís con una oficina corporativa central para conseguir la coordinación entre divisiones.
• El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. La falta de simultaneidad es atribuida a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo una formación y unos intereses distintos.
a
Papel del líder en el proceso de cambio estratégico.
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.
• Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
• Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
• Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
• Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
• Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
• Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
• Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
• Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
• Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
• Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
• Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
• Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
• Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
• Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
• Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
• Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
• Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
• Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
• Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos
Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.
• Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.
• Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.
• Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa.
• Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
• Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de su diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.
Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico.
• Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
• Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
• Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.
• Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.
Análisis de la estructura formal e informal de la empresa.
Al ejecutar una estrategia los líderes deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, le ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma. Una estrategia de cambio radical o de redirección organizativa suele estar encabezada por el gerente general, mientras que los cambios rutinarios de estrategia pueden quedar a cargo de los mandos intermedios. En tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la estrategia.
La estructura formal puede presentar ddiversas clasificaciones, desde estructuras burocráticas hasta las meritocráticas. En el presente trabajo se abordarán en breve síntesis los tipos de estructuras que deben ser empleadas para la implementación efectiva de la dirección estratégica en organizaciones de seguridad y protección.
Estructura matricial.
El origen de la estructura matricial está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Ventajas.
• Permite reunir varios expertos en un equipo.
• Mayor flexibilidad de la organización.
• Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.
Desventajas.
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
La adhocrácia.
Se emplea para enfrentar situaciones operativas temporales, consiste en crear equipos integrados por miembros de diferentes parte de la organización para enfrentar proyectos específicos, la característica principal es la poca formalización, pequeña complejidad y la alta descentralización en la toma de decisiones y el predominio de los mecanismos de coordinación ajuste mutuo.
Ventajas.
• Las mismas que brinda la estructura matricial.
Desventajas.
• Tiende a existir falta de autoridad y coordinación.
Relación estructura – estrategias.
En 1962 Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la estructura organizacional, llegando a varias conclusiones:
• La estructura sigue a la estrategia.
• El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.
Según Chandler si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación la estructura debe ser multidivisional.
Estudios posteriores Thain (1969), Wrigley (1970), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa y el peso de ésta de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la organización van cambiando modificándose también la estructura organizacional y ello a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.
El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto), además debe tenerse en cuenta el entorno en el que coexiste la organización.
Propósito de la estrategia
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y estudiados de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran interés porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más denigrantes fracasos. La estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la organización para prosperar en su entorno. La toma de estas se produce tras un análisis del entorno de la organización, sus mercados y sus competidores.
La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una posición competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la decisión sobre tres aspectos:
- Selección de los clientes a los que se va a servir.
- Selección de la proposición de valor que se les proporcionará.
- Selección de las capacidades que permitirán crear valor tanto a los clientes como a los accionistas.
Ámbitos de la estrategia
Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el táctico, el operativo y el estratégico. Al nivel estratégico se integran los elementos de la empresa, sus procesos, metas y funciones. Se comprometen inversiones cuantiosas de esfuerzo y de dinero que crean capacidades, pero
también rigideces. Son decisiones trascendentes y con efectos a largo plazo. De su acierto dependerá la situación de la organización en el futuro.
La estrategia, en organizaciones grandes, se diferencia en tres ámbitos principales: la estrategia corporativa, la competitiva y las de apoyo.
La estrategia corporativa establece unas metas generales relativas a las diferentes líneas de negocio y funciones, con un foco principalmente financiero.
La estrategia competitiva busca conseguir una situación favorable de unidades de negocio concretas en sus propios mercados respecto a sus competidores. Aquí se persiguen objetivos con un énfasis más comercial.
Las estrategias de ámbitos más globales se acaban desplegando en estrategias funcionales. Son las estrategias de márketing, operaciones, recursos humanos, finanzas, tecnologías de la información, innovación,...
La estrategia corporativa o la competitiva recoge algunos elementos de éstas, pero es preciso que las diferentes funciones de la empresa desarrollen los objetivos y planes de acción de su área para conseguir los definidos en los ámbitos más generales.
Tipos de estrategias
Michael Porter vio en la obtención de una ventaja competitiva duradera la clave del éxito en el mercado. Es esa ventaja la que permite conseguir unas rentabilidades mejores a través de una posición favorable en su sector. Para lograrla, distinguió tres tipos de estrategias genéricas1: el liderazgo en costes, la
diferenciación y el enfoque
La primera intenta obtener una posición segura consiguiendo unos costes bajos que protejan la posición de la empresa. La segunda intenta ofrecer productos diferenciados y la tercera intenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de bajo coste al concentrarse en un nicho.
Fases de la estrategia
La formulación de la estrategia se desarrolla a través de una serie de fases:
- Análisis de la situación.
- Establecimiento de los objetivos.
- Definición de los planes de acción.
- Programación de recursos y presupuestación.
Análisis
Análisis de la situación
Para formular la estrategia se combinan dos elementos: las reflexiones
sobre la misión y visión, y un análisis interno y externo.
Misión, visión y valores
Análisis interno y externo
Establecimiento de los objetivos
Una vez que se comprende la situación de partida y su posible
evolución, se puede realizar un análisis de gaps entre la situación
deseada y la prevista. A partir de aquí se pueden definir
los objetivos a perseguir.
Los objetivos harán referencia a aspectos financieros, de mercado,
de operaciones, recursos humanos, nuevos productos,
etc. Estos objetivos deben estar expresados de forma concreta,
cuantitativa y temporizada, de forma que se pueda evaluar el
progreso hacia su consecución.
Definición de los planes de acción
Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas
y definir planes de acción con los que conseguirlos,
disponiendo su despliegue en el tiempo.
Programación de recursos y presupuestación
Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar
los recursos necesarios y elaborar los presupuestos que plasmarán
las asignaciones oportunas para desarrollarlas.
Con frecuencia los presupuestos y la programación de recursos
deberán ser tensados para ajustarse a los que puedan obtenerse
de forma realista.
Discusión y aprobación
La estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con intensidad por la Dirección. Toda estrategia implica una asignación de recursos. Si no provoca un debate acalorado, puede que sea un pacto diplomático que no altere el statu quo y que no implique elecciones reales ni conlleve medidas imaginativas. Si la dirección no debate vivamente la estrategia probablemente sea porque o no la ha entendido o porque no la ha estudiado. Y en esas circunstancias será difícil que esté suficientemente comprometida para llevarla a cabo.
Estrategia e implementación
Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases íntimamente asociadas: su implementación y control.
Los motivos de este fracaso son diversos: problemas en la comunicación, en su control y en las condiciones organizativas.
En primer lugar se encuentran los problemas de comunicación. Si se dedica poco tiempo a comunicar la estrategia a los diferentes niveles de la organización se imposibilita que los responsables de implementarla en sus decisiones cotidianas la apliquen.
Por otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confusa. La estrategia debe guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles. Si una estrategia no es clara y simple, no sólo será difícil comunicarla; será difícil discernir como aplicarla en las situaciones reales.
Igualmente, una estrategia continuamente cambiante, con unos bandazos de año en año, es otro punto que dificulta su implementación. Las empresas deben adaptarse a un contexto cambiante y esto exige variar el rumbo cuando sea necesario. Pero unos excesivos cambios reflejan más bien improvisación o veleidad.
Crear capacidades exige una inversión y esfuerzo a largo plazo, por lo que no pueden cultivarse con unas prioridades en continua metamorfosis.
En segundo lugar, asegurar que se persiguen los objetivos definidos en las estrategias requiere poner en práctica unos sistemas de control.
Una pieza de estos mecanismos de control son los sistemas de información, organizados en forma de sistemas de indicadores o presupuestarios.
Dichos sistemas de información deben ser utilizados dentro de procesos de control con reuniones de seguimiento y procesos de toma de decisiones sobre sus aspectos críticos.
En tercer y último lugar, toda estrategia debe ser aplicada por una organización alineada con sus principios. Dado que la forma debe corresponderse con la función2, la estrategia debe ser apoyada por una estructura organizativa, unos procesos y una cultura coherentes con la misma.
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