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DMI

gestion y calidad
by

Mariana Reyes

on 4 July 2013

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Transcript of DMI

The field Service
Division of DMI

Compañía multimillonaria
ubicada en Denver, Colorado.
Dedicada a la fabricación y
distribución de equipos
electrónicos.
Estos equipos eran
utilizados en aplicaciones
de sistemas de
ingeniería.
DMI empleaba alrededor
de 550 técnicos en servicio
de campo que cubría USA.
DMI, se veía afectada por
tendencias que comúnmente
afectaban a todas las empresas
dedicadas a Servicio de Campo.
Resultaba cada vez más
dificil, hallar técnicos aptos.
Los componentes resultaban cada vez más confiables, las máquinas se volvían cada vez mas complejas y más difíciles de reparar en el campo.
El cambio tecnológico era
rápido y mantenerse al ritmo,
significaba un reto.
Garantías y Contratos
de Servicio.

Los contratos de servicio contribuyeron de manera significativa a los rendimientos y utilidades de la corporación.
Las garantías o contratos de servicio
cubrían alrededor de
80% de las llamadas
que demandaban
servicio de mantenimiento
de emergencia.
El tiempo de respuesta
común era de
alrededor de
4 horas.
CENTRO DE SERVICIO
NACIONAL

2000 de éstas se referían
a servicio de mantenimiento
de emergencia.
Ubicado en un suburbio de
Denver, recibía alrededor
de 3500 llamadas al día.
Muchas de las llamadas
provenían de clientes que
deseaban saber cuando
llegaría el técnico de DMI.
El NSC ocupaba alrededor
de 40 operadoras.
Flujos del
Proceso
Una llamada de entrada
común era recibida en el
NSC y se transfería a una
de las operadoras.
La operadora ingresaba
la información de la
máquina, nombre de la
persona, tipo de problema
Dependiendo del caso
la operadora intentaba
solucionar el problema
pues evitar una llamada
que solicitaba servicio,
DMI se ahorraba $250
Las operadoras solo tenían capacidad para
evitar cerca del 10% de las llamadas que
requerían servicio de mantenimiento.
Las operadoras ingresaban la información de las llamadas que solicitaban servicio en el sistema de computo de DMI.
Ésta la enviaban al centro de despacho regional.
Luego se imprimía en una tarjeta
Después éstas se le daban al despachador asignado.
El despachador entonces asignaba a cada tarjeta al técnico mas viable
Una vez que terminaban de
atender una llamada, se suponía
que los técnicos debían llamar al
despachador, tramitar la autorización
de la llamada en curso y atender
una nueva llamada.
Los técnicos no siempre se comunicaban
a tiempo debido a la dificultad de encontrar
un teléfono o a la falta de incentivos. Ellos
se quejaban de que tenían que esperar
demasiado cuando se comunicaban al centro
de despacho.
Una vez que un técnico recibía
una llamada de algún despachador,
éstos se comunicaban con dicho
cliente para indicarle la hora
estimada que llegarían.
Se hicieron intentos por
lograr que un mismo técnico atendiera siempre
los requerimientos de
servicio de un mismo
cliente. Pero el objetivo
era conseguir las
demandas de servicio
dentro del lapso de
tiempo de respuesta.
TECNOLOGÍA
La administración rechazó una propuesta reciente
que consistía en dotar de teléfonos a los técnicos.
Sin embargo se consideraron 3 opciones tecnológicas:

1) Un sistema experto para el diagnóstico de problemas que utilizarían los técnicos en sus labores.

2) Un sistema experto para asignar y programar a los técnicos.

3)Un sistema de posicionamiento geográfico.
SUPERVISIÓN
Los técnicos trabajaron
lejos de casa y acudían
a las oficinas de DMI
sólo para recibir
capacitación.
Los gerentes intentaban visitar
a cada uno de los apróx. 20
técnicos una vez al mes.


A la administración superior le
preocupaban aquellas llamadas
para solicitar servicio que requerían que algún técnico
regresara al domicilio de un
cliente dentro de las 24 horas.
PROBLEMAS
Lapsos de respuesta
prolongado

Llamadas Carentes
de refracciones
Logística de
devoluciones
En ocasiones los técnicos, no contaban con las refracciones necesarias para hacer una reparación. Cuando sucedía esto, la refracción se enviaba por correo de entrega inmediata al cliente y la reparación se efectuaba a la mañana siguiente.
Los técnicos de DMI recibieron instrucciones
de devolver los tableros susceptibles de
repararse y materiales valiosos a las oficinas
de Denver. A la administración de DMI le
preocupaba que los técnicos incurrieran en
actos de indisciplina y manejaran los
materiales riesgosos de manera poca
precavida.
Alrededor de 20% de las llamadas de servicio no cumplían con el tiempo de respuesta objetivo que se mencionó anteriormente.

A veces los técnicos asignados a un área se encontraban ocupados o incapacitados. Muchos clientes se quejaban de que nadie se molesto en informarles que se iban a demorar.
Tiempos de traslado
Como resultado de las desincorporaciones, jubilaciones, la cantidad de técnicos de DMI disminuyó a lo largo de los últimos años. En consecuencia se consideró la posibilidad de incursionar en el suministro de servicio a terceras personas.
Medición del Desempeño
La gerencia de servicio de campo de DMI
estaba utilizando "el porcentaje de llamadas
de servicio que cumplían con el tiempo de
respuesta objetivo" como la medida primaria
del desempeño.
Utilización
Los índices de recepción de llamadas
en las que solicitaba servicio disminuyeron,
ahora los técnicos recibían en promedio
2,1 llamadas. Los técnicos de DMI estaban
en posibilidad de brindar servicio a 4
llamadas al día apróximadamente.
COMPETENCIA
Competidores japoneses habían incursionado
en el mercado con tecnologías de producto
superiores.

De hecho unas de las máquinas mas modernas
de DMI se le habían comprado a Hitachi
RETOS
La administración armó un equipo de
especialistas en reingeniería consistente
en un VP de división, un técnico, una operadora, una persona encargada de IS, una responsable de IS, una responsable de la contabilidad y un consultor externo. Los integrantes del equipo de reingeniería coincidieron que el punto de partida del esfuerzo conjunto debía ser un mapa de proceso relativo a una llamada que solicitaba servicio.
¿Como puede aplicarse la reingeniería al proceso? Considera algunas tecnologías que puedan estar disponibles y sean de utilidad.

Se podría aplicar creándose un nuevo diseño o maquinaria; de igual manera viendo el equipo que se estaba comprando a Japón y rediseñándola para la mejora en si de la misma. Creo que hay mucha tecnología al alcance de nuestra mano y se sabe que con los años esto va evolucionando y va mejorando los procesos de ventas, el trabajo y los ingresos para la mayoría de empresas. 
¿Qué es la gráfica del flujo del proceso para una llamada que solicita servicio? ¿Donde están las colas y los retrasos en el sistema y que puede hacerse para eliminarlos?

La gráfica del flujo de proceso es en función del tiempo y las llamadas. Las colas se dan en el retraso del sistema en comunicar a una persona, ya que pasa por muchas áreas, y para poder eliminarse ese problema, se tiene que lograr tener un mejor entendimiento entre las áreas, entre aquellos que contestan y aquellos técnicos que van a solucionar los problemas y si es posible reducir algunas áreas no necesarias.
¿Debe la División del Servicio de Campo de DMI consolidar los centros de despacho regionales en un solo lugar?

DMI no debe de consolidar los centros de despachos en un solo punto o lugar, esto puede causar que la producción en si baje, de igual manera la calidad y nuestra ganancias. Se debería de tener los centros de producción por zonas, para que no se tardaran como se menciona en el caso y así podrían ahorrar tiempo y mejorar la producción.
Evalúa la garantía del servicio de DMI. ¿Como podría mejorar?

DMI tiene una garantía pobre, con falta de recursos, equipo y personal, es una empresa desordenada, etc. Se podría mejorar contratando mayor personal en cada área y capacitándolo de la manera correcta, los clientes a la hora de llamar no tuviera que esperar mucho tiempo en línea, hacerles sentir que son importante y que formar parte de nuestra familia empresarial, saber darles un tiempo correcto en el cual nosotros estaríamos llegando a resolverles el problema con el equipo adecuado y sin contratiempos.
¿Porque se necesita la División del Servicio de Campo de DMI medir el desempeño del servicio de campo? De que manera debería de medirse el desempeño?

Se necesitaría medir el desempeño del servicio de campo del DMI para poder mejorar sus servicios técnicos, mejorar el flujo de llamadas y hacer un plan de acción para que el DMI este organizado y vaya pasando por fases ordenadamente para poder arreglar los problemas del cliente y tener su satisfacción. Se podría mejorar así como lo mencione antes organizando al personal que cada quien tenga su plan de acción y que vaya pasando por fases así satisfacer las necesidades del cliente resolviéndoles fácil y rápidamente su problema y al final una encuesta del soporte técnico para medir las satisfacciones del cliente así poder ver en que estamos fallando y en que podemos mejorar.
¿Cuales son los aspectos estratégicos para la división y la compañía?

-La mejora del servicio de atención al cliente:
Que el cliente ingrese su información mediante la marcación del teléfono o que le asignen un código cliente para que no espere tanto tiempo mientras la operadora ingresa sus datos y decirle el tiempo correcto de espera para resolverle el problema.
-Para aquellos técnicos que esperan demasiado cuando llaman al centro de despacho:
La solución sería aumentar el numero de despachadores y hacer turnos para que siempre se encuentre alguien contestando el teléfono.
-Para la espera de piezas: La solución sería aumentar el nivel de inventario de cada técnico.
- Que cada técnico tenga un celular con GPS para que así los despachadores los puedan conseguir más fácilmente.
¿Como podría esta organización convertirse en una organización de aprendizaje mas sólida?

En mi opinión deberían de aprender de otras compañías para ver el flujo de llamadas, de como es que se trabaja. También se podría aprender de errores previos, es decir deberían de tener técnicos capacitados en todo momento disponible o sea contratar más técnicos capacitados y otorgarles las herramientas necesarias para poder arreglar cualquier maquina. Quizás así los clientes tendrían una mejor imagen de DMI y podrían tener muchas mas ventas.
Prepara un plan de acción que pueda sugerirle a la gerencia de la División de Servicio de Campo de DMI.


-Tener despachos en las distintas zonas o áreas para facilitar el trabajo a los empleados y así tener mayor satisfacción con nuestros clientes.

-Contar con   una mayor cantidad de herramientas para el uso de los técnicos.

-Capacitación a los operadores para poder arreglar la mayor cantidad de problemas técnicos posibles.

-Elaborar un organigrama de como va el flujo de llamadas para que así los agentes supieran cual son los pasos que se deben cubrir. 

-Dándoles el tiempo exacto en el cual estaremos resolviendo su problema.

-Capacitación y contratación de más técnicos para lograr una mejor ayuda a los clientes en la mitad del tiempo requerido.
MUCHAS
GRACIAS
( LA DIVISIÓN DEl SERVICIO
DE CAMPO DE DMI)
Se recibe
llamada de
servicio.
El tomador de la llamada
responde el teléfono
El tomador introduce
la información sobre la
llamada
EVITAN llamadas
de servicio
El tomador de llamada
envía llamadas al centro
de despacho regional
Despachador
asigna técnico
Es completada
la llamada
recibida.
El técnico toma
una llamada.
Llama al cliente y le
da información.
Se traslada
a donde se
encuentra el
cliente.
Diagnóstica el
problema
¿Hay piezas
disponibles?
Repara la máquina.
Llama al despachador
para liberar la llamada.
¿El despachador
responde?
Espera en el
teléfono.
Espera piezas
Enviar las piezas a los
clientes.
Integrantes:
Lopez, Lorena.
Muñoz, Carli.
Reyes, Mariana.
Salazar, Jennely.
Solorzano, Ivana.
Rodriguez, Rocío
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