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Teil 2 StratMa

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by

Matthias Dressler

on 26 October 2016

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Transcript of Teil 2 StratMa

Grundlagen
Analyse
Strategie-
formulierung

Implemen-tierung
Evaluierung
Lerninhalte: Strategisches Management und Marketing
Markt- und Umweltanalyse
Externe Analysefelder
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 55
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 56
PESTEL-Analyse (siehe Teil 0!)
Komplexität: Viele - wenige Stakeholder
Dynamik: Häufig - selten Veränderungen

Konsequenz?
P.E.S.T.E.L. - Analyse
Porters 5-Faktorenmodell
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 59
Porters 5-Faktorenmodell: Branchenstruktur
Checklisten
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 65
Konkurrenzanalyse nach Porter (
"Schach"
)
Voraussetzungen für
KKV
:

1. Produkt hat wichtige
kaufentscheidende
Eigenschaft
2. Kaufentscheidende
Eigenschaften >
Konkurrenzangebot
3. Kunde
nimmt

das
wahr
4. Leistungsunterschied
firmenintern
5. Vorteil ist
dauerhaft
6. Vorteil
nicht imitierbar



Strategische Kundenanalyse
Unternehmensanalyse
Quelle: Hamel, G. Prahald C.K, HBR (The core competencies of the corporation) p. 5
Quelle: Hamel, G. Prahald C.K, HBR (The core competencies of the corporation) p. 13
Kernkompetenzen-Baum
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 70
Die Ressourcenpyramide
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 73
Wertkettenanalyse
Annahme Wertschöpfungskette:

Unternehmen = unterschiedliche wertschöpfende Aktivitäten

Jede Aktivität ... Potenzial ...
„entweder einen Beitrag zur Verbesserung der
Kosten
situation …

oder Basis für eine
leistung
sbezogene Differenzierung“

Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 60
Dimensionen der Organisationskultur
Kernkompetenzen
Wertschöpfungs-kettenanalyse
Organisationskultur
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur#mediaviewer/File:Schein_Ebenen.svg
3-Ebenen-Modell von Schein


“This is how we do things around here.”

„So machen wir das hier.“




Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur#cite_note-BrightParkin-3
"Organisationskultur"
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur
Kulturstärke als Wettbewerbsfaktor (?)
Competitive advantage (Komparativer Wettbewerbsvorteil)

Schein on Corporate Culture (2011)
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 75

Strukturanalyse



1.
Aufgabenspezialisierung
(hoch- versus geringspezialisiert "Fließband" vs. "teilautonom")

2. Grad der (De-)
Zentralisierung
(wo werden Entscheidungen gefällt?)

3. Grad der
Führungsspanne
(breite Verantwortungsbereiche versus schmale Verantwortungsbereiche)



4. Gestalt der
Weisungsbefugnis
(z.B. zwei Vorgesetzte in Matrixorganisation, Anzahl der Vorgesetzenhierachien)

5.
Abteilungskonfiguration
(z.B. funktional, objektorientiert)

6.
Formalisierung
sgrad (Standardisierung bis ins Detail versus wenige Richtlinien)

Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 67
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 85
VRIO-Analyse
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 78
Funktionale Organisation
Segmentierung
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie), 2014, S. 27
Inside-out segmentierung (a priori)
Quelle: Kreikebaum, H. et al. (Strategisches Management), 2011, S. 77
Quelle: Kreikebaum, H. et al. (Strategisches Management), 2011, S. 78
Outside-in-Segmentierung
: Abell-Schema: Bestimmung von SGF
Abell-Schema: Bestimmung von SGF
Abell-Schema: Bestimmung von SGF
Quelle: Abell, D.F. et al. (Strategic Market Planning), 1979, S. 395.
In Anlehnung an: Abell, D.F. et al. (Strategic Market Planning), 1979, S. 395.
In Anlehnung an: Abell, D.F. et al. (Strategic Market Planning), 1979, S. 395.
Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 398
Wertemuster + Bewusstseinsdimensionen (Grenzen)
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management), 2011, S. 95
Nicht-Imitierbarkeit
als Voraussetzung für einen Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV)
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management), 2011, S. 88.
Filterstufen in der strategischen Analyse
"Fit" zwischen Struktur und Strategie
Extrem 1:
"Structure follows strategy"
(Struktur = Instrument = "geeignet")



Extrem 2:
"Strategy follows Structure"
(z.B. IT+Kommunikationssysteme
beeinflussen Umweltwahrnehmung)
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management), 2011, S. 165f
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 79
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 80
Quelle: Reisinger S., et al (Strategisches Management) 2013, S. 79
Quelle: Ulrich, P. et al (Management) 1995, S. 186
Quelle: Ulrich, P. et al (Management) 1995, S. 187
Divisionale Organisation / Produktspezifische Org.
Matrixorganisation
Netzwerkorganisation
Übersicht traditioneller Strukturtypen
Vor- und Nachteile von traditionellen Strukturtypen
Quelle: Reisinger, S. (Strategisches Management), 2013, S. 81
Strukturvergleich bezogen auf ausgewählte Herausforderungen
Hirn- und Gedächtnisforschung

Gehirn -> spezialisierte
Bestandteile

(z.B. Sprachzentrum, Sehzentrum, u.a.)

Bestandteile
je
nach
Situation
und Aufgabe
dominierende
Stellung

Bestandteil dominiert dann, wenn umfangreiches Wissen zur Lösung relevanter Fragestellung vorhanden ist

Wichtige Informationen werden
redundant
von verschiedenen Stellen aufgenommen und verarbeitet


Konzept der Netzwerkorganisation (Heterarchie)
Quelle: Holtbrügge, D. (Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre/HWO – Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation), 2007 , S. 5
Legende: x=gering, xx=mittel, xxx=sehr gut
Ausprägungen der Organisationskultur
Strategische Frühaufklärung
Quelle: Remer, A. et al. (Grundlagen der Organisation), 2007, S. 56
Gestaltungsparameter der Organisationskonfiguration
Aufbauorganisationen
Strategische Frühaufklärung
Delphi Methode
Megatrends
(langsam aber sicher)
Demographisch
er Wandel -> Verändertes Konsumentenverhalten

Technologisch
er Wandel -> Digitalisierung, neue Produkte
(z.B. Stammzellenforschung)

Globalisierung
-> Neue Konkurrenten (z.B. Alibaba für Amazon)

Soziale + Kulturelle Veränderungen (z.B.
Immigration
)
weak signals (schwach und unsicher)
Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum, H, et al (Strategisches Management) 2011, S. 110
Zusammenhang zwischen Entwicklungsstadium der Bedrohung und
Manövrierfähigkeit der Unternehmung
Auswahl:
Kumulierte Häufigkeit
schwacher Signale
hoch
gering
Reaktionsfähigkeit
des Unternehmens
gering
hoch

Exponentielles Nutzungswachstum von
share-Produkten
(z.B. AirBnB, Car2go)

Exponentielle Zunahme des Suchwortes
"Gesunde Ernährung"
bei google

Mitarbeiter reißen zunehmend sarkastische Sprüche über geplantes Produkt (z.B. Nokia)

Expertenäußerungen (z.B. "Bankensterben")
Auswahl:
Zusammenhang strategische Frühaufklärung und strategisches Management
Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum, H, et al (Strategisches Management) 2011, S. 111
Kennzahlensysteme
Trendfortschreibung,
Mittelwertbildung,
Regressionsgerade bilden.
Frühindikatoren
Früherkennung strategischer Diskontinuitäten
Ansätze der Früherkennung
Informationsgehalt und Ungewissheitsgrad schwacher Signale
Arbeitsschritte der Früherkennung
Bestimmung Analysefelder und Analyseintensität
Erfassung relevanter Signale
Diskontinuitätenermittlung
Ursachenanalyse
Entwicklungsprognose
Szenariomanagement
Abweichungs-/Dringlichkeitsanalyse
Quelle: Wikipedia: Diffusion of Innovations
Rogers Modell zur Verbreitung von Anwendungsübernahmen
gering
Monitoring
(gerichtet)
Monitoring konzentriert sich auf den

aus strategischen Entscheidungen

abgeleiteten konkreten Bedarf.
Scanning
(ungerichtet)
Scanning befasst sich

mit dem Aufspüren

neuer Phänomene.
Erfassung erfolgsrelevanter Indikatoren
Potenzielle
Bedrohung
/

Chance

z.B.

- für Marktanteil
- für komparativen Konkurrenzvorteil
- durch neue Zugangsbarrieren
- durch neue Austrittsbarrieren
- neue Technologie
- neue Mitbewerber
- neue Kundentypen
Quelle: in Anlehnung an Böhler, H. (Handwörterbuch der BWL) 1993, Früherkennungssystem
Marktforschung
Quelle: Böhler, H. (Marktforschung) 2004, 37ff
Quelle: in Anlehnung an Böhler, H. (Handwörterbuch der BWL) 1993, Früherkennungssystem
Beispiele: Strukturelle Trendlinien
Quelle: in Anlehnung an Böhler, H. (Handwörterbuch der BWL) 1993, Früherkennungssystem
Impact-Analyse
Quelle: in Anlehnung an Böhler, H. (Handwörterbuch der BWL) 1993, Früherkennungssystem
Dringlichkeits- x Betroffenheitsmatrix
Quelle: Reisinger, S. et al (Strategisches Management) 2013, S. 88
Szenarioprozess
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie) 2014, S. 32
Porter 5-Faktorenmodell: Wettbewerbskräfte der Branchenstruktur
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie), 2014, S. 27
Marktabgrenzung und -segmentierung
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie) 2014, S. 36
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie) 2014, S. 37
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie) 2014, S. 38
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie), 2014, S. 42
Marktschranken
Segmentierungskriterien strategischer Gruppen
Reaktionsprofil
Beispiel Branchenkarte strategischer Gruppen
Umwelt
Branchen-/Wettbewerbsanalyse
Kundenanalyse
Zusammenführung der Analysen
SWOT-Analyse-Matrix
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management) 2011, S. 252
Boston Consulting -Matrix (BCG)
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management) 2011, S. 263
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management) 2011, S. 267
Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil Portfolio
Zusammenhang zwischen Informationsmenge aus Umwelt- und Unternehmensbereich und Informationsverarbeitungskapazität
Quelle: Wikipedia, Früherkennungssystem
Quelle: Büchler, J. Ph. (Strategie) 2014, S. 91
Dimensionen der Marktattraktivitäts und Wettbewerbsvorteile
Quelle: Wolfrum, B. (WISU) 4/1992, S. 319
Technologieportfolios
Quelle: Wolfrum, B. (WISU) 4/1992, S. 316
Technologieportfolios
Siehe dazu Artikel "Markting-Kurzsichtigkeit "(LMS)!
Lernziele Teil 2
Bestimmungsfaktoren der "strategischen Analyse" kennen und verstehen

Strategische Analyse in Abhängigkeit wesentlicher Determinanten durchführen können

Pestel Analysis
"
Analyse der Branche
1. Branchenstruktur
2. Marktschranken
3. Strategische Gruppen
4. Größter Wettbewerber
Strategische Gruppen
Analyse des (der) größten Wettbewerber
Quelle: Böhler, H. et al (Marketing Management), 2005, S. 69.
Grundformen der Marktsegmentierung
Quelle: Freter, H. (Markt- und Kundensegmentierung (2008), S. 30.
Quelle: Freter, H. (Markt- und Kundensegmentierung (2008), S. 44.
Aggregationsebenen in der Segmentierung
Zusammenfassung Video:
Competitive Advantage
(=Komparativer Wettbewerbsvorteil)
Differenzierung
versus
Kostenführerschaft
Prozessfokus
Kostenvorteile durch Standardisierung
Effizienz
Zentralisierte Organisation
Modell T / Motel 6
Produktfokus
Kundenfokus
Konstante Produktverbesserung
Konstante Innovationsrate
Flexible Organisation
BWM, Apple
Kundennähe / Vertrautheit
Einmaliges Erlebnis
Maßgeschneiderte Lösung
Alle Infos über den Kunden überall
Delegation, Verantwortung vor Ort
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management), 2011, S. 96.
VRIO-Modell
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management), 2011, S. 92.
Quelle: Kreikebaum, H. et al (Strategisches Management), 2011, S. 91.
Identifikation von Kernkompetenzen
Arten von Unternehmensressourcen
Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 399
Vor- und Nachteile von Kulturtypologien
Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 396
Führung als Medium der Vermittlung von Basisannahmen nach Schein E. H.
Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 395
Symbolische Führung und Organisationskultur
Organisationskulturen und
Umwelt
bezug (
=Grenze!
)
offene Gesellschaft ----------------------- geschlossene Gesellschaft
Führung und Organisationskultur
Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 394
Organisationskultur
O.-Kultur
nach Schein E. H.
=


Grundlegende
Annahmen und Überzeugungen
,

wie die Organisation
sich
selbst und ihre
Umwelt
sieht.


Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 394
Organisationskultur
Grundlegende Annahmen und Überzeugungen

erscheinen
selbstverständlich,
sind
erlernt
durch (bisher) erfolgreiches Verhalten,
sind
geteilt
von allen Organisationsmitgliedern,
sind häufig
unbewusst.
Quelle: Gebert, D. et al. (Organisationspsychologie), 2002, S. 395
Grundlegende Annahmen und Überzeugungen nach Schein E.H.
1.
Verhältnis Mensch-Natur:
Dominanz, Unterwerfung, Harmonie?

2.
Was ist "Wahrheit"?
Konsens, entdecken?

3.
Das Wesen des Menschen?
Gut, böse, neutral, veränderungsfähig?

4.
Das Wesen menschlicher Aktivität?
Aktiv, passiv? Was Arbeit, was Spiel?

5.
Menschliche Beziehungen
? Kooperativ, kompetitiv, individualistisch, kollektiv?
Traditionell überkommene Autorität, Gesetz, Charisma?


"Verstärker"
- Kausalattribution
- Orientierungsfunktion
- Sichtbares Verhalten (z.B. Kontrolle)
/ Mißerfolg
Subjekt
Objekt
Allgemeine Rahmenfaktoren (Kontigenzfaktoren)
für die Unternehmensstruktur
Größe (Anzahl Mitarbeiter)
Strategie
Technologie
Umweltbedingungen
Quelle: Robbins, S. P. et al (Management) 2007, 275ff.
Quelle: Robbins, S. P. et al (Management) 2007, 266ff.
+



1.
Qualifikation / Motivation
(hoch- versus niedrig)

2.
Anzahl
der Mitarbeiter (start up versus Konzern)

3.
Ähnlichkeit
der Anforderungsprofile an Mitarbeiter (Smart Creatives versus Routinearbeiten)

4.
Kultur
(z. B. mehr "offene Gesellschaft", mehr "geschlossene Gesellschaft")



5.
Kosten
(z. B. Personalkosten)

6.
Märkte
in unterschiedlichen Ländern (schnell wachsend, langsam wachsend)

7.
Strategie
(Kostenführerschaft, Differenzierung, Kundenerlebnis)

8.
Technologie
(personalintensiv, simple?, personalextensiv, kompliziert?)

Ausgewählte
Gestaltungsparameter
der Organisationsstruktur
Ausgewählte
Situationsparamenter
der Organisationstruktur
Dimensionen der Organisationskultur
+
Stabilität
Entscheidungen ändern
nie etwas___________dauernd etwas
Detailversessenheit
hoch __________tief
Ergebnisorientierung
ausschließlich________inputorientiert
Mitarbeiter-
orientierung
Mensch = Mittel ______Mensch = Mittelpunkt
Teamorientierung
Gruppe___________Individuum
Aggressivität
kooperativ__________kompetitiv
Risikoaversion
hoch __________tief
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2007, S. 60
Quelle: Reisinger, S. et al (Strategisches Management) 2013, S. 88
Szenariotrichter
Quelle: Böhler, H.(Handwörterbuch der BWL), 1993, Früherkennungsysteme
Wo?
Was?
Wann+
Wie?
Warum?
Welches Ausmaß?
Wie dringend?
Vertikale, horizontale Integration
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Vertikale_Integration
Zwecke des Organisierens
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 297
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 298
Spezialisierung der Arbeit
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 299
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 299
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 301
Weisungskette (oder Berichtslinie) und Linienautorität
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 302
Linien- und Stabsautorität
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 304
Führungsspannen
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 305
Kontigenzfaktoren für Zentralisierungsgrad
Organisationstypen
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 307
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2014, S. 299
Divisional
Divisional
KKV
Kontigenzfaktoren für Zentralisierungsgrad
Mehr Zentralisierung?
Mehr Dezentralisierung?
+
Ausgewählte
Gestaltungsparameter

der Organisationstruktur
Ausgewählte
Situationsparamenter

der Organisationstruktur
Quelle: Remer, A. et al. (Grundlagen der Organisation), 2007, S. 56
Gestaltungsparameter der Organisationskonfiguration
Dimensionen der Organisationskultur
+
Stabilität
Entscheidungen ändern
nie etwas___________dauernd etwas
Detailversessenheit
hoch __________tief
Ergebnisorientierung
ausschließlich________inputorientiert
Mitarbeiter-
orientierung
Mensch = Mittel. ______Mensch = Mittelpunkt
Teamorientierung
Gruppe___________Individuum
Aggressivität
kooperativ__________kompetitiv
Risikoaversion
hoch __________tief
Quelle: Robbins, St. P.; Coulter M. (Management), 2007, S. 60



1.
Qualifikation / Motivation
(hoch- versus niedrig)

2.
Anzahl
der Mitarbeiter (start up versus Konzern)

3.
Ähnlichkeit
der Anforderungsprofile an Mitarbeiter (Smart Creatives versus Routinearbeiten)

4.
Kosten
(z. B. Personalkosten)

5.
Märkte
in unterschiedlichen Ländern (schnell wachsend, langsam wachsend)?

6.
Strategie
(Kostenführerschaft, Differenzierung, Kundenerlebnis.)

7.
Technologie
(personalintensiv, simple? personalextensiv, kompliziert?)

Ausgewählte
Situationsparamenter
der Organisationstruktur

Integriertes Markt- und Technologieportfolio
Quelle: Wolfrum, B. (WISU) 5/1992, S. 403
D im MP zu wenig

C im MP zu viel
Inside-out segmentierung (a priori)
Strategische Gruppen
Fits
zwischen Struktur und situativen Parametern

Zusammenfassung:
Strategische Analyseinstrumente

- unterstützen die strategische
Entscheidung
sfindung

- gibt es für
jede
Organisation, jede Situation,

- sind verfügbar für
unterschiedliche
Fragenstellungen,

- dienen dem
rechtzeitigen
Stellen von relevanten Fragen,

- dienen der
Verknüpfung
von Fragestellungen,

-
entwickeln
sich ständig weiter.
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