Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Leading Change

An action plan from the world's foremost expert of business leadership: John P. Kotter.
by

Jacqueline Brunet

on 7 May 2011

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Leading Change

John P. Kotter PARTE 1:

El problema del cambio y su solución Transformando organizaciones: Por qué las empresas fracasan El cambio exitoso y la fuerza que lo lleva a cabo Ocho errores comunes en el esfuerzo del cambio organizacional: 1. Permitir mucha complacencia. 2. Fallar en crear una coalición poderosa de guía. 3. Subestimar el poder de la visión. 4. Subcomunicar la visión por un factor de 10. 5. Permitir que obstáculos bloqueen la nueva visión. 6. Fallar en crear triunfos a corto plazo. 7. Declarar victoria muy pronto. 8. No mantener el cambio en la cultura corporativa. Las consecuencias de realizar estos errores son: - Que las nuevas estrategias no son bien implementadas.
- No se logra la sinergia esperada.
- La reingeniería toma mucho tiempo y es muy costosa.
- Los programas de calidad no realizan los cambios esperados. Fuerzas económicas y sociales que llevan a un mayor cambio en las organizaciones: - Cambio tecnológico.
- Integración económica internacional.
- Maduración de los mercados en países desarrollados. Esto genera más peligros pero también más oportunidades, por lo que para evitarlas o aprovecharlas se necesita que las empresas se conviertan en competidores más fuertes, con métodos como la reingeniería, programas de calidad, cambio estratégico y cultural. CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 2 Las ocho etapas del proceso de cambio 1. Establecer un sentido de urgencia - Examinar el mercado
- Crisis y oportunidades 2. Crear una coalición de guía - Tener un grupo con
suficiente poder
- Trabajo en equipo 3. Desarrollar una visión y una estrategia 4. Comunicar la visión de cambio - Comunicación
constante 5. Realizar una acción masiva - Deshacerse de los
obstáculos
- Correr el riesgo 6. Generar mejorías a corto plazo - Planear mejoría en el
rendimiento
- Reconocer y premiar 7. Consolidar las ganancias y producir más cambio - Cambiar lo que no esté
de acuerdo con la visión
- Nuevos proyectos, temas
y cambio de agentes 8. Mantener los nuevos enfoques en la cultura - Mejor liderazgo y
administración más
efectiva Administración vs. Liderazgo La administración produce resultados a corto
plazo, mientras que el liderazgo tiende a producir
un cambio extremo y útil. PARTE 2:

El proceso de las ocho etapas Establecer un sentido de urgencia CAPÍTULO 3 Fuentes de complacencia: - Ausencia de una crisis mayor y visible.
- Muchas fuentes visibles.
- Bajos niveles de rendimiento.
- Estructura organizacional que concentra a los empleados a
metas restringidas.
- Sistema interno que se concentra en el mal rendimiento.
- Naturaleza humana, capacidad de negar. Creando la guía de coalición CAPÍTULO 4 Desarrollando una visión y estrategia CAPÍTULO 5 Comunicando el cambio de visión CAPÍTULO 6 Fortaleciendo empleados CAPÍTULO 7 Kotter explica que al cambiar la estructura de la comunicacion en las empresas a modo de que todos los empleados sin importar su puesto, sientan un valor de compromiso y lealtad para la empresa, y donde su voz siempre es escuchada, se lograra una fortaleza organizacional suficiente como para ser líder de mercado. Existen 5 barreras para el fortalecimiento de los empleados: Las estructuras formales La falta de habilidades El sistema de información Implementar una nueva visión Los empleados entienden la visión quieren hacer algo pero no los dejan actuar El miedo por cambiar una estructura puede llevar al desanimo de los empleados por innovar, por lo que es recomendable dar capacitación periodica a todos los departamentos con sus actividades y responsabilidad para efisientar su producción, todo esto siempre alineado a la visión organizacional, se debe tomar en cuenta que no será un cambio rápido ya que siempre se cuenta con elementos problematicos o que se resisten al cambio. Triunfos a corto plazo CAPÍTULO 8 Consolidar beneficios y producir más cambios CAPÍTULO 9 Kotter nos dice que crear triunfos a corto plazo para incentivar a los trabajadores es la clave del éxito organizacional, especialmente cuando se planea una reestructuración, es importante saber cuando deben ser reconocidos y cuando no Para diferenciar estos logros de trucos hay 3 caracteristicas:

1.- Son visibles, mucha gente puede ver los resultados.
2.- Es firme, aunque puede haber pocos elementos.
3.- Está relacionado al cambio de esfuerzo. Los triunfos a corto plazo deben ser evidenciados de que valen la pena lograrlos. A su vez, deben ir acompañados siempre de una retroalimentación para una mejora continua y esto creara nuevas ideas por parte de los empleados. Los triunfos a corto plazo deben ser evidenciados de que valen la pena lograrlos, a su vez deben ir acompañados siempre de una retroalimentación para una mejora continua y esto creara nuevas ideas por parte de los empleados. Siempre se necesita tener una fuerte guía de coalición pero que tenga una fuerte composición, buen nivel de confianza y un objetivo compartido. Creando un equipo así, es siempre una parte esencial en las primeras etapas de reestructurar, reingenierizar, reutilizar un montón de estrategias. Tres escenarios posibles Haciéndolo Solo: El CEO aislado. Corriendo al vacío: El comité con poca credibilidad. Siguiéndole el paso al cambio: El Equipo. Toma de decisiones en el ambiente de negocios actual Ambiente de negocios actual - Demanda una escala larga de cambio. Decisiones tomadas dentro de la firma Un proceso nuevo de toma de decisiones - Basadas en problemas más grandes,
más complejos y más emocionales.
- Se toman más rápido.
- Se toman en un ambiente menos
específico.
- Se requiere de más sacrificio de
aquellos que implementan esas
decisiones. - Es requerido porque nadie de
manera individual tiene toda la
información para llegar a una
decisión de mucha importancia.
- Debe ser guiada por una
coalición fuerte que pueda actuar
como equipo. Juntando la guía de coalición - Poder de Posición
- Expertos en la materia (experiencia)
- Credibilidad
- Liderazgo Cualidades que se tienen que evadir o manejar cuidadosamente No debe de haber individualismo en la Guía de Coalición y estos son:
- Manejar bien los egos de las personas
- No permitir personas autoritarias porque este tipo de cosas destruyen
al equipo.
Se tiene que formar un equipo basado en la confianza y metas en común. Haciendo el cambio posible Encontrar a la gente correcta. Crear confianza. Desarrollar un meta en común. La visión se refiere a una imagen que se tiene de la empresa a un futuro y por esto esta parte es esencial. El líder crea: La visión y la estrategias.
El gerente crea: Planes y presupuestos. Características de una efectiva: - Imaginable
- Deseable - Flexible
- Comunicable - Creíble
- Enfocada Creando una Visión Efectiva Hacer un primer borrador Poner los roles de los integrantes de la coalición Importancia del trabajo en equipo Roles de la cabeza y el corazón del equipo Informar el proceso Tiempo estimado El final del producto Dos fallas en la comunicación de la Visión:

- Inconsistencia y Contradicción
- Es comunicada frecuentemente pero de
una manera pobre. Elementos Claves en la Comunicación Efectiva de la Visión Simplicidad Metáfora, analogía y ejemplo. Foros múltiples Repetición Liderar en base al ejemplo Explicación de las inconsistencias Dar y recibir Kotter nos da 5 pasos para producir un cambio: Introducir mas fuete los cambios en la compañía, y traer ayuda para asegurar que el programa sea exitoso. 1 2 Tener una fuerte visión y enfocarse en el propósito de cambiar iniciativas. 3 Descentralización de proyectos. 4 Permite que el liderazgo se de en proyectos específicos y darle mas espacio para alcanzar sus metas. 5 Eliminar independencias que no son necesarias en la compañía. Tener la mente abierta al cambio es muy importante, igual que saber reconocer los logros de los demás y estar conciente que uno no siempre tiene la razón, esto incrementa la competencia y las nuevas ideas. La independencia organizacional es algo de mucha importancia que debe ser llevado cuidadosamente, una independencia total entre departamentos o areas de la empresa, hara mas fácil recibir un cambio organizacional ya que cada parte es responsable de sus responsabilidades, es necesario eliminar interdependencias innecesarias ya que esto desacelera un cambio, y entorpece el progreso, la competencia y la creación de nuevas ideas. Vinculando nuevas percepciones en la cultura CAPÍTULO 10 La cultura es 'poderosa' por tres razones principales: Porque los individuos son seleccionados muy bien. Porque la cultura se mueve a través de las acciones de miles de personas. Porque todo esto sucede de manera inconsciente, por lo que es difícil su discusión. Una de las teorías sobre el cambio que ha circulado ampliamente en el pasado se puede resumir de la siguiente manera: El impedimento más grande para crear el cambio es LA CULTURA. En muchos esfuerzos de transformación, el centro de la antigua cultura no es compatible con una visión nueva, a pesar de que algunas normas específicas lo serán. En ese caso, el reto es vincular las nuevas prácticas con las antiguas raíces, al mismo tiempo de deshacerse de piezas inconsistentes. PARTE 3:

Implicaciones del Siglo XXI La organización del futuro CAPÍTULO 11 El ritmo del cambio en el mundo de los negocios no se va a detener pronto. De hecho, la competencia en la mayoría de las empresas probablemente se acelarán en las siguientes décadas. La empresa del siglo XX no ha trabajado bien en un ambiente de cambio rápido. la estructura, los sistemas, las prácticas y la cultura han sido más un alentador en el cambio que un facilitador. Implicaciones de una organización futurista: Un sentido persistente de urgencia. El trabajo en equipo como prioridad. Personas que puedan crear un comunicar una visión. Administración para un desempeño excelente a corto plazo. Un amplio 'empoderamiento'. Evitar interdependencia innecesaria. Una cultura corporativa adaptable. Comparación de la Organización del Siglo XX y XXI Siglo XX Siglo XXI ESTRUCTURA Burocrática. No burocrática, con menos normas y empleados. Multi-niveles. Limitada a menos niveles. Expectativa de que los altos cargos se encargan de la adminitración. Los altos cargos se encargan de liderar. Los empleados de un nivel más bajo de puesto son quienes administran. Políticas y procedimientos que crean interdependencias internas complejas. Políticas y procedimientos que producen una mínima interdependencia interna para servir al cliente. Comparación de la Organización del Siglo XX y XXI Siglo XX Siglo XXI SISTEMAS Depende de pocos sistemas de información. Depende de muchos sistemas de información que proporciona datos del cliente principalmente. Distribuye información sólo a los ejecutivos. Distribuye información de manera amplia. Ofrece entrenamiento de administración y sistemas de soporte a los altos cargos. Ofrece entrenamiento de administración y sistemas de soporte a muchos empleados. Comparación de la Organización del Siglo XX y XXI Siglo XX Siglo XXI CULTURA Foco interno. Foco externo. Centralizada. Motivacional. Toma de decisiones lenta. Toma de decisiones ágil. Política. Abierta y sincera. Poca tolerancia al riesgo. Tolerancia al riesgo. Liderazgo y aprendizaje
de vida CAPÍTULO 12 La relación entre el aprendizaje de vida, las habilidades de liderazgo y la capacidad de ser exitoso en el futuro. Historial - Capacidades innatas.
- Experiencias infantiles.
- Trabajo y experiencias educativas. Competencias - Nivel de estándares.
- Deseo de hacer bien.
- Autoconfianza en situaciones
competitivas. Aprendizaje de vida - Disposición de buscar nuevos retos.
- Disposición de reflejar honestidad
el éxito y el fracaso. Talentos y habilidades - Conocimiento.
- Habilidades de liderazgo.
- Otras habilidades. Capacidad competitiva Capacidad de lidiar con una competencia en crecimiento y un ambiente económico en rápida evolución. kldsjfjadshfkjdsf
Full transcript