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Gerencia de Projetos em Engenharia

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on 17 November 2017

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Gerencia de Projetos em Engenharia
Professor Eliabe Vitória Nascimento
Sumário
1. Projetos
2. De onde Surgem os Projetos?
3. O ciclo de da vida
4. Como Gerenciar Projetos*
Capítulo 1 - Projetos
Planejamento e Controle de Projetos
Darci Prado
Sumário
1.1 O que são projetos?
1.2 Características comuns aos Projetos
1.3 Gerenciametno de Projetos
1.4 Tipos de Projetos
1.5 Gerenciamento por Projetos
1.6 Projetos recorrentes ou repetitivos
1.7 Múltiplos Projetos
1.8 Um assunto em ascensão
1.9 Um fato histórico: PERT/CPM

1.1 O que são Projetos?
"Projeto é um esforço temporário, levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado único" (PMBOK)
Observações sobre Projetos
PMI
O PMI - Project Management Institute é uma instituição
sem fins lucrativos
, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos.

O principal objetivo do PMI tem sido a
definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos
.
PMBOK
É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos.

É dividido em 9 áreas de conhecimento
*

É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software.

Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.
Em sua opinião, o que é um projeto?
Mas, em termos práticos, o que é um projeto?
O que pode ser considerado um projeto?
No Brasil usam-se diversos termos como sinônimos para projetos em determinados ambientes:
Empreendimentos: como sinônimo de projeto

Investimentos: em ambientes de fábricas (sobretudo para projetos internos)

Obras: em ambientes de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos.
As características principais de Projeto são:
Um projeto é temporário, pois, é finito, isto é, tem início e término bem definidos.

O fim de um projeto é definido pela realização dos objetivos estabelecidos ou pela conclusão de que os mesmos são inviáveis.

O fato do projeto ser temporário não significa que o produto ou serviço dele resultante também o seja, pelo contrário, muitos deles são concebidos para ter uma vida longa.

"um esforço único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando ao cuprimento de objetivos préestabelecidos" (ARCHIBALD, 1997)
Uma outra definição para projetos é:
Classes de Projetos Contidos na Definição do PMI
Projetos para criação de produtos
• Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo do automóvel Pálio
• Construção e montagem de um novo alto-forno para uma indústria siderúrgica
• Construção de um edifício
Projetos para criação de serviços
Lançamento do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) para uma indústria de alimentos
• Redução de 15% nos gastos com material de consumo
• Redução de 5% nos gastos com telecomunicações
• Projeto para aumentar conhecimento sobre o funcionamentos do vírus HIV no organismo humano
Projetos para criação de resultado
Um projeto baseia-se na realização de algo que nunca foi feito antes e, portanto, é único.

Por ser único, o produto ou o serviço, fruto do projeto, tem características únicas, devendo, portanto, ser elaborado progressivamente, isto é:
Trabalhado com cuidado e em detalhe e
Melhorado passo a passo, através de incrementos permanentes.

A definição do escopo de um projeto deve ser feito de forma tal que não mude ao longo de todo o empreendimento, mesmo que as características do produto ou serviço resultante variem ao longo do mesmo.
• Ciclo de vida: um projeto, por ter a característica de temporariedade, possui uma vida útil bem definida.

• Incerteza: em qualquer tipo de projeto existe algum nível de incerteza, seja este baixo (devido à experiência da equipe) ou alto (quanto nenhum outro projeto semelhante foi realizado)

• Possibilidades de mudanças durante o ciclo de vida do projeto: modificação são provenientes das incertezas, do mau planejamento (sobretudo dos riscos), e diversos outros fatores.

1.2 Características Comuns aos Projetos


• Aumento do conhecimento com o tempo: quanto maior for o envolvimento com o projeto, maior será o conhecimento obtido sobre o produto.

• Interfuncionalidade: projetos geralmente envolvem diversas áreas da organização. Para que esta característica proporcione sucesso aos projetos, se faz necessária a adaptação da estrutura organizacional da empresa
Os termos acima são, também, frequentemente utilizados quando tratamos de projetos.
Portfólio: “uma coleção de programas e/ou projetos agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento daquele trabalho para atingir objetivos estratégicos”. Não há necessidade da interdependência entre projetos de um portfólio.

Programa: “um grupo de projetos inter-relacionados, gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e controles não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente.”

Subprojeto: refere-se a uma parte do projeto, visto que é comum dividir um projeto em porções menores que sejam mais facilmente gerenciáveis.
Portfólio, Programa, Projeto e Subprojeto
Gerenciar um projeto significa planejar a sua execução antes de inicia-lo e, então, acompanhar (controlar) a sua execução.

No planejamento devem ser estabelecidas as metas, as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessário se disponíveis. Também devem ser estabelecidos os custos e seu desdobramento nas diversas etapas, assim como a qualidade esperada.
1.3 Gerenciamento de Projetos
“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto”. (PMI - PMBOK)
Para o controle do projeto, deve ser medido o progresso e o desempenho das etapas do projeto por meio de um sistema ordenado preestabelecido, para que ações corretivas possam ser devidamente tomadas.
1.4 Tipos de Projetos
Podemos categorizar os projetos da seguinte forma:
Estes projetos estão acontecendo frequentemente na vida de qualquer organização:
ADMINSITRAÇÃO
• Campanha para redução de custos
• Campanha de desburocratização
• Reorganização de um departamento
• Implantação de técnicas de SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade)
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
• Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato
• Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico
• Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente
• Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS
Trata-se de projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método.
Nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um novo produto. Geralmente resumem-se a um subprojeto da etapa de planejamento.

Suas finalidades principais são:

• Especificações detalhadas do projeto
• Instruções sobre montagem e construção
• Testes em protótipos
DESIGN
• Estudo arquitetônico para uma residência
• Estudo hidráulico para um prédio
• Estudo elétrico para uma fábrica
• Montagem de um protótipo para testes.
Alguns exemplos:
CONSTRUÇÃO
• Construção de um prédio de moradia
• Construção de uma barragem
• Construção de um aeroporto
• Etc.
Normalmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado.
Consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. Caracterizado pela curta duração. O aspecto chave para este tipo de projeto é o sequenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade.
MANUTENÇÃO
• Manutenção de um alto-forno
• Manutenção de uma torre de refinação de petróleo
• Revisão de aeronaves
Projetos relacionados a aplicações para computadores, envolvendo tanto o desenvolvimento quanto a aquisição, instalação e/ou modificação de uma aplicação já existente.
INFORMÁTICA
• EVENTOS
• INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
• MELHORIAS
• MARKETING
• FISCALIZAÇÃO
• ETC.

Criação de produtos totalmente novos ou modificações em produtos já existentes.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do Windows
• Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de automóvel
OUTROS
São projetos cuja semelhança é muito grande em termos de planejamento, execução e controle.
1.5 Gerenciamento por Projetos
• Contratação de pessoas
• Aquisição de equipamentos
• Etc.
Consiste na aplicação de conceitos e técnicas relacionadas ao gerenciamento de projetos e a ações rotineiras dentro das organização.
Grande parte das ações da empresa estão diretamente associadas ao gerenciamento por projetos, sendo caracterizada como a tendência gerencial mais marcante nas organizações atuais.
1.6 Projetos Recorrentes ou Repetitivos
• Prédios do PAC
• Instalação de rede de esgotamento sanitário
Capítulo 2 - De Onde Surgem os Projetos?
Sumário

2.1. Os Stakeholders
2.2. A formulação da Estratégico
2.3. Origem dos Projetos

A origem dos projetos nas empresas é muito diversificada, mas existe uma forte ligação com a origem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa.
Muitas vezes estes são originados de
planejamentos estratégicos,
realizados pela alta direção das empresas, ou seja,
os projetos executados pelas empresas estão atrelados aos seus objetivos estratégicos
.
Introdução
Os participantes do projeto são indivíduos ou organizações que estão envolvidos, direta ou indiretamente, no projeto, e cujos interesses podem ser favorecidos, ou não, pelo desenvolvimento e conclusão do deste.
2.1 Stakeholders
Principais Stakeholders
Equipes Internas: constituem uma importante fonte para a identificação de metas de uma organização.

Clientes: principal fonte de projetos para muitas empresa, sobretudo prestadoras de serviços especializados.

Concorrentes: para empresas que enfrentam concorrência acirrada, a fonte de inspiração de projetos se encontra na tendência do mercado e na movimentação da concorrência.
Acionistas: stakholders interessados em preservar e aumentar o seu capital, e que exercem pressão para melhoria de resultados financeiros, o que por sua vez, motiva projetos voltados para melhoria de resultados operacionais e de rotina, de marketing, e etc.

Fornecedores: constituem stakholders que influenciam diretamente na viabilidade ou não do projeto, bem como da sua devida execução.
2.2 – A Formulação Estratégica
A Formulação Estratégica é consolidada no Plano Estratégico Anual (ou Plano Diretor) e nos Planos de Longo Prazo. Estes planos são construídos com base no desempenho da organização nos últimos anos, nas tendências do mercado, em dados de produtividade de empresas líderes (benchmarking), etc.
O Planejamento estratégico de uma empresa recomenda a execução de projetos para o atingimento das “metas do presidente”, resumidas de forma genérica em:

Melhoria dos resultados econômicos e financeiros
Acompanhamento dos indicadores de produtividade das empresas líderes
Conservação e melhoria da imagem da organização no mercado
Conservação e melhoria da capacitação técnico, social e gerencial de seus funcionários
Crescimento do nível tecnológico do parque de máquinas e equipamentos
Um bom planejamento de projetos deve produzir uma “carteira de projetos” divididos em uma proporção conveniente, envolvendo cada uma das áreas listadas anteriormente.
2.3 – Tipos de Empresas
Empresas orientadas para projetos: são as que dependem exclusivamente de projetos para atender a seus clientes. (construção civil, informática, e etc)
Podemos classificar as empresas em três grandes grupos, em função da importância existente entre executar projetos e seus negócios:
Empresas orientadas para a rotina: são aquelas cujos produtos possuem um alto nível de estabilização no mercado e, por isso, dependem muito pouco de mudanças.
Empresas híbridas: aquelas cujos produtos são frutos do trabalho repetitivo mas que necessitam de m constante processo de mudança para sobreviverem no mercado. (indústria automobilística, eletrodomésticos, e etc)
Capítulo 3 - O Ciclo de Vida
Sumário
3.1 - Os Momentos e os Esforços em um Projeto
3.2 - Etapas de um Projeto
3.3 - O Ciclo de Vida Quebrado em Fases
3.4 - O Ciclo de Vida e a Engenharia Simultânea

3.1. Os Momentos e os Esforços em um Projeto
As tarefas de um projeto podem ser agrupadas em quatro momentos:
Quando ocorre o início formal do projeto.
São elaboradas as versões iniciais do produto/serviço, orçamentos, cronogramas.
Monta-se uma equipe e designa-se um gerente para o projeto.

O produto/serviço é entregue, a revisão e arquivamento de todos os documentos do projeto é feito, bem como o desmonte da equipe.
CONCLUSÃO
Onde os planos anteriores são postos em prática
Os documentos anteriores são elaborados com maior nível de detalhe, desenvolvem-se e testam-se protótipos.
CRIAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
EXECUÇÃO
3.1 Etapas de um Projeto
Em um projeto de construção civil as etapas poderiam ser “infraestrutura” e “acabamento”, dado que estas podem ser quebradas em diversas sub etapas.
O final de cada etapa é caracterizado pela produção de um ou mais produtos ou serviços.
O fases descritas anteriormente se aplicam a qualquer projeto, dado que são conceituais.
De forma efetiva, ao planejarmos um projeto, usualmente montamos uma sequência de etapas a serem executadas para que o produto final possa ser obtido.
Em alguns casos um projeto pode ser quebrado em fases, onde em cada término deve ser feita uma avaliação dos resultados obtidos, fundamentando decisões sobre as próximas fases.
3.3 O Ciclo e Vida Quebrado em Fases
A desvantagem é a criação de alguma burocracia e, eventualmente, um aumento no prazo total.
A principal vantagem desta abordagem é a segurança do avanço do projeto, sendo mais amplamente aplicada em projetos de alto risco.
3.4 – O Ciclo de Vida e a Engenharia Simultânea
Trata basicamente acerca da paralelização de atividades, o que gera relativa aceleração do projeto como um todo.

Esta é uma das técnicas utilizadas para agregar agilidade ao projeto, e é aplicada, normalmente, em atividades que compõem o caminho crítico definido pela ferramenta PERT/COM.
“Ao nos depararmos com um projeto em execução, a primeira questão que nos ocorre é: Quão bem o projeto está sendo executado?”

Para melhor avaliar a “situação atual” do projeto pode-se desdobrar esta pergunta da seguinte forma:

Capítulo 4
Sumário
4.1 - O significado de "Gerenciametno"
4.2 - O ciclo de vida do gerenciamento
4.3 - Fatores críticos de sucesso de um projeto
4.4 - Convivendo com o risco do fracasso

Como Gerenciar Projetos
O escopo está sendo obedecido?

O projeto está no prazo?

Como andam os custos?

Aspectos da qualidade estão sendo obedecidos?
Tendo em vista as dificuldades inerente à execução de projetos, as respostas às perguntas acima nem sempre apontam para um cenário otimista. (Ou nem mesmo há disponibilidade das respostas)
Neste sentido, quais são as causas dos desvios da meta nos projetos?

Alguma coisa está sendo feita para evitar que se cometam repetidamente os mesmos erros?
4.1 – O Significado de “Gerenciamento”
“Gerenciar um processo qualquer é planejá-lo previamente, acompanhar a sua execução comparando-a com o planejado e corrigir os desvios sempre que necessário.”
Modelo PMBOK do PMI.
Modelo PDCA

4.2 – O Ciclo de Vida do Gerenciamento
4.2.1 – O Início Formal
Neste momento (após a verificação da viabilidade e da descrição do produto), é determinado o gestor do projeto e é elaborado o documento de “Abertura do Projeto”, onde se estabelecem as diretrizes gerais que deverão ser obedecidas no planejamento e execução, tais como Prazos, Custos, Qualidade Esperada, etc.

Em outras palavras, o Termo de Abertura possui as metas do projeto.
4.2.2 – Planejamento
Consiste em construir um plano capaz de atingir a meta do projeto. No planejamento é feito um melhor detalhamento dos documentos produzidos na fase anterior.
“Falhar no planejamento é planejar para falhar”. Harold Kerzner
A Meta do Projeto
É o principal componente para a medição do sucesso do projeto no momento do seu encerramento.

A Meta do Projeto é composta por:
Um objetivo ( o que se deseja fazer)
Um objetivo gerencial (para que se deseja fazer)
Um prazo
Um custo

Exemplo:
Meta do Projeto “Desenvolvimento de um novo modelo de geladeira”:

Desenvolver um novo modelo de geladeira do tipo “popular” para se futuramente fabricado em Porto Alegre, no período de 5 de Janeiro de 2004 até 30 de Agosto de 2004 e a um custo de R$150.000,00.
O plano de Gerenciamento do Projeto (ou Plano do Projeto)
Documento que contém a estratégia para a execução do projeto.
Em sua confecção, busca-se responder as seguintes perguntas:
O que deve ser feito para atingir a meta do projeto?
Quanto cada etapa custará?
Qual o prazo de execução?
Quem será responsável por cada etapa?
Como será avaliado o aspecto de qualidade?

Recursos Humanos
Visto que projetos são conduzidos por pessoas, aspectos como liderança, formação de equipes, motivação, conflitos, comunicações, negociação, etc., são importantes para um final de sucesso.
“o gerenciamento de recursos humanos é um dos componentes fundamentais da gerência de projetos. Embora os conceitos e técnicas sejam semelhantes aos encontrados na ciência geral da administração, eles devem ser implementados obedecendo às peculiaridades de gerenciamento de projetos. O sucesso dos projetos requer uma mistura adequada de habilidades técnicas, humanas e conceituais”. (VERMA, 1996).
Quem é o cliente?
Para projetos externos se torna fácil a identificação de quem é o executor e quem é o cliente, o que não ocorre quando o projeto é interno.

Todavia, saber quem é o cliente do projeto é de suma importância, pois mediante a sua avaliaçã9 é que se saberá se o projeto atingiu a meta.
Um aspecto importante sobre projetos refere-se à relação entre cliente e executor. Por esta ótica eles podem ser classificados em projetos externos e projetos internos.
4.2.3 – A Execução e o Controle
Atingimento de Metas: O dia-a-dia do Gerente do Projeto

Visto que o projeto está dividido em etapas, o gerente fará todo o esforço para que cada etapa termine com sucesso. Neste sentido, as tarefas do gerente estarão relacionadas à atividades já concluídas e as que ainda serão realizadas.
O Acompanhamento da Execução: Resultados do Trabalho

Conforme o trabalho vai sendo realizado e o projeto vai sendo desenvolvido, devem-se capturar os dados resultantes do trabalho: tempo gasto na execução das tarefas, custo, qualidade observada, e etc. Estes dados devem ser processados para se obterem os relatório e gráficos que mostram o desempenho do projeto.
Avaliação da Execução

Ao longo da execução do projeto, serão percebidas divergências entre o planejado e o realizado. Isto ocorre pela dificuldade de se prever, antecipada e detalhadamente, o projeto como um todo.
Fatos inesperados são comuns, como: fenômenos da natureza, atrasos na entrega de materiais e equipamentos por fornecedores, e etc.
As reuniões de avaliação da execução contribuem significativamente para recuperar atrasos, permitindo uma permanente renovação do conhecimento das peculiaridades do projeto por toda a equipe.
Os objetivos destas reuniões resumem-se em:
• Avaliar o realizado no período anterior.

• Analisar com cada responsável pela execução as anomalias que envolvem escopo, prazos, custos, qualidade, alterações contratuais.

• Tomada de medidas para procurar corrigir o impacto das anomalias. Eventualmente pode ser necessário efetuar o replanejamento do restante do projeto de forma a absorver os efeitos negativos ou minimizar seus efeitos no projeto como um todo.
Caso o gerente de projetos não tenha a devida autoridade delegada pela empresa, ou caso desconheça as características do projeto, poderá ser enganado pelos executores, podendo, inclusive, se tornar cúmplice de suas limitações.
Gestão à Vista

Esta forma de gestão demonstra para todos os envolvidos aspectos-chaves do projeto. O meio físico geralmente é uma parede (ou quadro de gestão), onde são colocados os gráficos e tabelas de acompanhamento.
4.2.4 – O encerramento
Nesta fase é desfeita a equipe e são efetuados os acertos finais com os fornecedores. Aspecto importante do encerramento é a avaliação do projeto, desdobrada em:
• Avaliação do gerenciamento
• Avaliação do produto ou serviço obtido
• Avaliação do retorno (quando for possível avaliar)
4.3 – Fatores Críticos de Sucesso de um Projeto
Projetos bem sucedidos são aqueles em que:
I. O escopo do projeto foi obtido.
II. O trabalho foi desenvolvido dentro das limitações de prazo, custo e qualidade.
III. O produto obtido fornece o retorno previsto
IV. O cliente ficou satisfeito
V. O moral da equipe executora está alto.
FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO
1. Existência de um gerente de projeto competente
2. Definição clara e correta do escopo do projeto (meta)
3. Existência de uma equipe competente garantia de disponibilidade de recursos
4. Comprometimento das principais partes envolvidas com o projeto
5. Estrutura organizacional adequada
6. Planejamento e controle adequados
7. Existência de um adequado sistema de comunicações
8. Inexistência ou neutralização dos itens de alto risco
4.4 – Convivendo com o Risco do Fracasso
Executar projetos é fundamentalmente diferente da execução da rotina diária das operações de um setor de uma companhia, visto que se está constantemente enfrentando situações inesperadas. Em operações de produção rotineiras trabalha-se com custos padrões com planos de produção mensal que são cumpridos com alta precisão

Com projetos a execução geralmente se diferencia do planejado e eles exigem um constante replanejamento, que deve ser feito com o objetivo de obter novos caminhos para se atingir a meta original.
ETAPAS DE UM PROJETO DESORGANIZADO
Aceitação imediata
Entusiasmo selvagem
Desilusão
Confusão total
Caça aos culpados
Punição de inocentes
Promoção de não-participantes

Capítulo 7 – Metodologia
Chama-se de Metodologia a uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para se atingir um objetivo:
Ela mostra o que deve ser feito a cada momento e também como deve ser feito.

A metodologia MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos) é composta de:
• Conceitos
• Formulários e templates
• Regras e Diretrizes
• Outros Modelos Diversos (atas, palestras e etc.)

Visa o atendimento a empresas brasileiras que desejam implantar gerenciamento de projetos de uma maneira rápida e simples.
7.1 – A Metodologia MEPCP
Os objetivos da MEPCP são:

Abordagem do assunto gerenciamento de projetos de forma completa porém sem sofisticação.
Flexibilidade no uso, permitindo fácil adaptação a qualquer tipo de organização e a qualquer tipo de área de aplicação.
Aderência ao PMBOK e à norma ISO 10.006 (Gestão da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos)
Inspiração no modelo japonês de gestão PDCA.
Aplicabilidade conforme o nível de maturidade da empresa.

Ao analisar a metodologia, pode-se perceber a equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA.
7.2 – A Arquitetura da MEPCP
Esta metodologia se baseia tanto na experiência do gerente de projetos e sua equipe, quanto em um conjunto de documentos que são confeccionados a partir de conceitos básicos (serão abordados posteriormente).
Processos Gerenciais
Os processos gerenciais são:
• Inicialização
• Planejamento
• Execução
• Controle
Checagem
Ação em caso de anomalia
• Finalização ou Encerramento
Áreas de Atuação Gerencial
1. Meta
2. Escopo
3. Recursos
4. Tempo
5. Custos
6. Qualidade
7. Recursos humanos
8. Riscos
9. Comunicações
10. Aquisições
11. Regulamentos
12. SMS (Segurança, Maio Ambiente e Saúde)
13. Aspectos Estratégicos
14. Integração
Na execução de um projeto todas as áreas devem estar presentes, em nível de abordagem que depende de cada proejto.
A MEPCP preconiza o uso do seguinte conjunto de documentos, em base informatizada, durante o ciclo de vida de um projeto:
Relatório de anomalias
Plano de Ação (3W1H)
Um sistema de arquivamento de “lições aprendidas” das “melhores práticas”
Orientações Básicas da MEPCP
Plano do projeto (meta, cronograma, custos)
Documentação de Apoio
Regulamentação Específica (aplicável a um único projeto)
Regulamentação Corporativa (aplicável em todos os projetos da empresa)
Padronização dos Documentos (fluxo de documentos, padrões gerenciais e operacionais)
PLAN
Progress Report
Status Report
Diário de Bordo
Um sistema de coleta de dados, processamento e avaliação contínua do desempenho de cada projeto durante o seu ciclo de vida.
Um sistema de avaliação do desempenho no encerramento do projeto ou algum tempo após o encerramento, quando este produto (bem ou serviço) estiver sendo utilizado.
DO
CHECK
ACTION
7.3 – MEPCP: “Girando o PDCA” ou o Ciclo do PMBOK
Suponhamos que se decidiu que, para conseguir que o projeto se encerre no oitavo mês, é necessário trabalhar horas extras e finais de semana.
Meta: construir uma casa em 8 meses, e não se aceita atraso
Regras para o acompanhamento da execução:
Em dia: farol verde
Atrasa de até 15 dias: farol amarelo
Atraso de mais de 15 dias: farol vermelho

Ao final do 6º mês, a coleta de dados mostrou a seguinte situação:
• Ocorreu atraso no início da tarefa “Piso” e no seu encerramento.
• A tarefa “Paredes” iniciou-se com atraso. Estava previsto terminar no final do sexto mês, mas, mantendo a tendência, somente deve se encerrar ao final do sétimo mês.
• A tarefa “Telhado” ainda não se iniciou (um mês de atraso) e, se se mantiver o plano inicial, deve se encerrar ao final do nono mês.

Ao se manter a tendência atual, o projeto deve terminar com atraso igual a 1 mês. Esta situação configura Farol Vermelho: uma ação deve ser tomada para corrigir a anomalia.

Planejamento (P)
Execução (D)
Controle: Checagem (C)
Controle: Ação (A)
Replanejamento
Seguindo a diretriz mostrada anteriormente, o replanejamento do projeto é o mostrado na figura a seguir.
Capítulo 8 – Pré-Inicialização
8.1 – A Demanda por um Novo Projeto
Um projeto é executado para atender a alguma demanda da organização.

Fluxos para Diferentes Origens do Projeto
O Business Case é uma etapa importantíssima, pois é nela que se efetuam grandes definições do projeto. Em casa Gate deve ser feita uma análise técnica e econômica do projeto
Neste estágio é validada a ideia surgida na Formulação Estratégica. Este estudo se concentra em identificar e clarear as oportunidades e analisa-las do ponto de vista do negócio. Pode implicar avaliar diversas opções de localização industrial.
Neste estágio é feito um aprofundamento técnico (engenharia) em cada uma das opções identificadas no estágio anterior. Pode implicar avaliar diversas opções de localização industrial, agora com o foco da engenharia (Construção e Montagem).
É feita uma revisão do Estudo do Negócio. Ao final, tem-se uma única opção e a autorização (ou não) para a continuidade de um melhor detalhamento técnico. (Também conhecido como Estudo Conceitual)

Neste estágio é feito um aprofundamento técnico (engenharia) sobre a melhor opção escolhida no estágio anterior e um planejamento preliminar da execução do projeto (Plano Preliminar do Projeto –PPP).
Análise do Negócio:
Seleção da Alternativa:
Planejamento Preliminar da Execução:
8.2 – O Estudo Técnico
Visa encontrar a melhor opção técnica que atenderá à demanda identificada. São definidas capacidade de produção, produtividade, custos, manutenção, confiabilidade, etc.

O estudo em si pode ser considerado um projeto, onde, ao término, são apontadas as melhores opções para o atendimento da necessidade do cliente.
8.3 – O Estudo de Viabilidade Financeira
Procura encontrar a melhor opção financeira dentre as diversas opções técnicas do estudo anterior.

Para cada opção analisada é feito um cálculo do custo/benefício e os indicadores de eficiência comumente utilizados são Pay Back, Valor Presente Líquido e Taca Interna de Retorno.
Capítulo 9 - Inicialização
9.1 – A Inicialização
Compreende:
• Abertura do projeto
• Designação do Gerente do Projeto

É o processo que formalizará e dará visibilidade ao início do projeto que foi aprovado anteriormente. Geralmente é um processo de curta duração.

O Documento de Abertura do Projeto (Project Charter)
9.2 – Tipos de Cliente
A posição do cliente em relação à empresa diferencia a forma como o projeto deve ser iniciado.
9.3 – A Meta do Projeto
A meta do projeto é um componente muito importante para a fase de inicialização, pois em torno dela será montado o planejamento.
9.4 – O Apoio do EGP na Caracterização do Projeto
É comum se consultar um Escritório de Gerenciamento de Projetos antes de cada projeto. Podem ser fornecidas contribuições importantes.
9.4.1 – Caracterizando o Projeto com Base em Características Intrínsecas
OS TIPOS DE PROJETOS
Podem ser caracterizados segundo o tamanho e a incerteza:
• Tamanho: grande ou pequeno.
• Incerteza quanto ao escopo: alta ou baixa.
• Incerteza quanto ao domínio da tecnologia: alta ou baixa
Tamanho
O termo TAMANHO está relacionado com custo, prazo para conclusão e quantidade de departamentos envolvidos.

Um projeto grande para uma empresa pode ser considerado pequeno para outra.
Incerteza quanto ao Escopo
São aqueles em que o usuário não consegue chegar a um consenso sobre o que deseja. Durante projeto deste tipo ocorrerão profundas mudanças nas especificações, com acentuada influência nos prazos e custos do projeto. Estes carregam um alto risco.
Incerteza quanto ao Domínio da Tecnologia
Esta incerteza está relacionada ao nível de tecnologia envolvida no projeto (hardware, linguagens de programação, sistema de bancos de dados, e etc.).

O grau de incerteza varia de acordo com o domínio da empresa quanto à utilização de tecnologia.
9.2 – Escolha do Nível de Sofisticação dos Recursos de Gerenciamento
Depende de diversos fatores:
O tamanho do projeto
O nível de experiência da equipe
O nível de conhecimento das ferramentas da equipe
A pressão da empresa pelo uso de ferramentas mais sofisticadas
O uso eficiente de ferramentas e técnicas adequadas às reais necessidades de um projeto demonstram o grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa.
9.5 – Conhecendo melhor o Projeto: A Definição Inicial do Escopo
Faz-se necessária uma revisão do escopo do projeto para confirmação de sua viabilidade.
Devem ser incluídos no escopo:
• Objeto do Projeto
• Objetivo do projeto
• Datas e prazos
• Critérios de aceitação
• Restrições e suposições
• Organização inicial (organograma do projeto)
• Custos (ou ordem de grandeza)
Capítulo 10 – Planejamento:
O Plano do Projeto

O planejamento do projeto visa a criar um esquema de trabalho capaz de atingir a meta do projeto. Este esquema de trabalho e´ conhecido por “plano do Projeto” ou “Plano de Gerenciamento do Projeto”
Contém a integração de todas as informações sobre como o trabalho será realizado de forma a atingir a meta.
10.1 – O Plano de Gerenciamento do Projeto
SEÇÃO A – Resumo do Projeto

Trata-se de uma seção opcional, tendo em vista que ela refere sucintamente o conteúdo das outras seções, e tem a finalidade de oferecer uma visão global do projeto em um nível executivo.
SEÇÃO B – Detalhamento do Projeto

Esta seção contém todo o corpo do Plano do Projeto.
SEÇÃO C – Regulamentos e Planos de Gerenciamento
Nesta seção são mostrados os regulamentos e as políticas para o gerenciamento do projeto.

SEÇÃO D – Aspectos Estratégicos
Deve ser montada pelo gerente do projeto.
10.2 – Modelo de Plano de Projeto versus Tipo de Projeto
O nível de detalhamento do plano e de sofisticação das ferrmentas a serem utilizadas depende da complexidade do projeto e da maturidade da equipe envolvida (como dito em capítulos anteriores).
10.3 – Cliente Externo
A Proposta Técnica
Deve conter especificações do projeto, do design, plano de testes, cronograma de execução, critérios de aceitação, especificação do que ficará pronto ao final de cada fase.

A proposta Comercial
Deve conter o preço, forma de pagamento, critérios de aceitação e as penalidades.

O Contrato
O contrato é o documento que formaliza uma negociação e tem efeitos jurídicos. Geralmente as propostas técnica e comercial são partes integrantes do contrato.

Superposição de Conteúdos
Nota-se que os documentos citados geram superposição, ou seja, existem tópicos em comum presentes em todos os documentos.
Capítulo 11 – Como Montar o Plano do Projeto
A montagem do Plano de Gerenciamento do Projeto (ou Plano do Projeto) pode ter duração variável, dependendo de aspectos como: tamanho do projeto, experiência do setor e o número de interfaces.

Em um cenário complexo, o Plano do Projeto é obtido em uma série de sessões de planejamento.

Preparos Iniciais
Sessão Inicial (kickoff)
Sessões Intermediárias
Sessão de Aprovação Final

11.1 – Opções para o Conteúdo do Plano do Projeto
Horizonte de Gerenciamento

Planejamento global: Planejar todo o projeto de uma única vez. Conforme o projeto vai sendo executado, pequenos ajustes no planejamento podem ser efetuados.

Planejamento por grandes fases: planeja-se apenas a próxima grande fase a ser executada.

Planejamento misto: é feito um planejamento global que é totalmente revisto ao inicar uma nova grande fase. O nível de detalhamento é grande na próxima grande fase a ser executada e pequeno nas futuras grandes fases.
Preparos Iniciais
Sessão Inicial (kickoff)
Sessões Intermediárias
Sessão de Aprovação Final
Sessão de Divulgação

Capítulo 12 – As Sessões de Planejamento
12.1 – Os Preparos Iniciais
A busca pela visão geral do projeto é chamado “preparos inicias”, e o gerente de projetos utilizará os seguintes documentos.

Dados da fase anterior (Business Case: Estudo Técnico ou Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira)
Documento de Abertura do Projeto
Contrato com o Cliente
Caracterização do projeto

Ao término desta fase, tem-se uma versão inicial do Plano do Projeto.
12.1.1 – Coletando Informações
a. Conhecendo a expectativa do seu gerente imediato
b. Conhecendo o ambiente do projeto
b.1) sobre o cliente
b.2) sobre a alta administração executora
b.3) sobre a alta administração do cliente
b.4) sobre os recursos materiais necessários à execução do projeto
b.5) sobre fornecedores externos
b.6) sobre interfaces
b.7) sobre vizinhos
b.8) sobre fatores externos
b.9) sobre a equipe executora
a. Conhecendo a importância, vantagens e benefícios do projeto

b. Vantagens para a equipe executora

c. Revendo a caracterização do tipo do projeto

d. Escolha do modelo de plano de projeto, técnicas
e ferramentas
a. Conhecendo o produto a ser desenvolvido

b. Vantagens para a empresa execura

c. Vantagens para o cliente
A – Sobre o Produto
B – Sobre o Projeto
C – Sobre o Cenário do Projeto
12.2 – A seção Inicial (Kickoff)
No primeiro encontro do time do projeto o gerente apresentará a versão inicial do Plano do Projeto. Esta reunião tem como objetivos:

Dar visibilidade, aos principais envolvidos, das características do projeto
Identificar responsabilidades
Criar comprometimento
Criar espírito de equipe
12.3 – As sessões intermediárias
Visam completar ou aperfeiçoar o Plano do Projeto, onde o consenso de todos os principais envolvidos é consolidado.
12.4 – A sessão de Aprovação
Reunião onde o plano de projeto deve ser aprovado pela equipe do projeto.
12.5 – A sessão de divulgação
Entende-se ser necessária a divulgação das partes mais importantes do plano do projeto, difundindo o consenso da equipe de projetos com os demais envolvidos.
Capítulo 13 – O Escopo do Projeto: A Meta
O estabelecimento da meta de um projeto é, certamente, um dos marcos principais no seu planejamento.

O projeto será constantemente medido utilizando a meta como parâmetro.

Sem a meta o projeto fica à deriva, pois, quando não se sabe aonde se quer chegar, qualquer caminho é conveniente.

Durante a execução, há a possibilidade de se desviar da meta preestabelecida.
13.1 – Componentes de uma Meta
Os principais componentes de uma meta são:

Objeto do projeto (o que será feito);
Objetivo gerencial do projeto (para que será feito);
Prazo do projeto (data de início e data de término do projeto);
Custo total do projeto.
Objeto
“Construir uma nova fábrica de geladeiras do tipo ‘popular’ em Porto Alegre.”
“Construir uma nova fábrica de geladeiras do tipo ‘popular’ em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano, no período de 5 de janeiro de 2004 a 30 de agosto de 2004 e a um custo de R$ 1.500.000.”
Constitui a declaração da função do objeto.
É interessante adicionar um item de controle da meta do projeto, uma parte numérica do objetivo do projeto.
Objetivo
“Construir uma nova fábrica de geladeiras do tipo ‘popular’ em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano.”

Prazo e Custo
COMPOPNENTES ADICIONAIS DA META
• Identificação da diretriz presidencial ou meta global da empresa à qual o projeto se liga.
• Especificação do retorno esperado do negócio (“indicador do projeto”)
“Construir uma nova fábrica de geladeiras do tipo ‘popular’ em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano, no período de 5 de janeiro de 2004 a 30 de agosto de 2004 e a um custo de R$ 1.500.000. Este projeto se liga à Diretriz Presidencial de aumentar as vendas deste produto, na região sul do Brasil, em 10%. O período de retorno para este projeto é de 48 meses.”
Projeto: Desenvolvimento de Software
“A meta deste projeto é desenvolver e implantar um aplicativo de captação e análise de mercado de ações para a empresa Financial no prazo de 20 meses, a um custo de R$ 315.000,00.”

Projeto: Melhoria do Desempenho do Transporte de Concreto
“A meta deste projeto é reduzir em $2,00 o custo do transporte do concreto, no prazo de 12 meses, a um custo de $500.000. Esta meta se liga à Estratégia Empresarial de melhoria dos indicadores de desempenho.”

Projeto: Manutenção de um Alto-Forno
“A meta deste projeto é efetuar a manutenção do Alto-Forno no prazo de 30 dias, a um custo de US$ 5 milhões.
PRESENÇA DO ELEMENTO “CUSTO”
Em projetos administrativos normalmente não se utilizam os custos do projeto.

EXEMPLOS DE TEXTOS PARA METAS
13.2 – Metas Intermediárias
São metas que devem ser atingidas durante a execução de um projeto. São utilizadas, também, como parâmetro de avaliação do desempenho do projeto.

• Um marco físico, como a conclusão da laje de uma residência.
• Um marco psicológico, como o impacto positivo criado pela conclusão da laje.
• Um marco financeiro, como o atingimento de uma meta de venda.
• E etc.
13.3 – Gestão a Vista
São elementos informativos utilizados durante a execução do projeto e acessível a todos os membros interessados. Normalmente são utilizados gráficos de evolução temporal e/ou custo, também painéis com o marcos do projeto.

DESDOBRAMENTO DA META
Consiste na desfragmentação da meta em metas intermediárias que facilitam a gestão do projeto.
13.4 – Critérios de Aceitação de Cumprimento de Metas
São critérios que especificam condições para que se aceite a finalização de um produto, serviço ou operação.
Podem ser estabelecidos pelo cliente ou pelo gerente de projetos.

13.5 – Meta do Projeto e Meta do Negócio
São distintas entre si. Enquanto a meta do projeto visa estabelecer o que o projeto retornará como produto (serviço ou processo) final, a meta do negócio se estende abrangendo, também, a forma como deverá ser utilizado o projeto (serviço ou processo).
Isto limita as ações do gerente de projetos e auxilia na compreensão do escopo.
Capítulo 14 – O Escopo do Projeto: EAT


De acordo com a metodologia MEPCP, a declaração do escopo contém:
• O que vai ser feito;
• O que não vai ser feito.
Escopo do Projeto: descrição daquilo que será feito baseado em documentos previamente elaborados, também conhecido como “Descrição do Produto”.
Em alguns casos, a descrição do produto se concretizará com a conclusão do documento de Estudo Técnico.

O planejamento do Escopo gera o
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO, que mostra como as próximas etapas, relacionadas com o escopo, serão abordadas.
14.1 – O Escopo do Projeto e a Descrição do Produto
14.2 – O Planejamento do Escopo
• O que será feito: Desenvolvimento e implantação de um aplicativo de captação e análise do mercado de ações, conforme detalhado na Proposta ]técnica, constituído de:
Sistema de Cadastramento do Cliente
Sistema de Acompanhamento do mercado de ações
Sistema de auxílio na tomada de decisões
Sistema de controle gerencial

• O que não será feito: Não se fará nenhuma alteração nos outros sistemas informatizados atuais do cliente.]
14.3 – A Declaração do Escopo
Exemplos de Escopo do Projeto
• O que será feito: Um prédio de 10 andares, acabamento do tipo “luxo”, 13.000 m² de área construída, 20 apartamentos, e elevadores, garagem para 2 carros por apartamento, são de festas e portaria.

• O que não será feito: O salão de festas não será mobiliado.
Construção de Prédio:
Desenvolvimento de Software:
14.4 – O detalhamento do Produto: O escopo técnico (EAP)
Uma forma eficiente de realizar a gestão do projeto é o amplo conhecimento acerca do produto (bem ou serviço) que se pretende criar.
Uma das ferramentas mais utilizadas é a EAP (Estrutura Analítica do Produto).
14.5 – O Detalhamento do Trabalho: o Escopo do Trabalho (EAT)
A estrutura analítica do trabalho é um desenho no qual se apresenta a decomposição do trabalho em suas partes constituintes.

Também é conhecida como EDT (Estrutura de Decomposição do Trabalho) e EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
O detalhamento do escopo do trabalho é o desdobramento do texto da Declaração do Escopo em um conjunto de componentes menores, que identificam todo o trabalho a ser realizado para a obtenção do produto do projeto (bem ou serviço), normalmente feito com o uso de uma figura chamada EAT – Estrutura Analítica do Trabalho.
ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
O conjunto de itens de segundo nível da EAT é utilizado par amontar um cronograma intitulado Estratégia de Execução.

PACOTES DE TRABALHO
São os itens abaixo do segundo nível da EAT. Cada pacote de trabalho representa um pedaço ou subproduto do projeto e que deve ter um responsável pela sua execução.
14.6 – Dicionário da EAT
É importante ter um dicionário para esclarecimento do que cada Etapa e Pacote de Trabalho representam efetivamente. Esta descrição proporciona menos riscos de erros de execução do projeto.

Encerraremos o conteúdo neste tópico para desenvolvimento de projeto em equipe.

“Construção de um brinquedo com materiais recicláveis”.
Equipes de, no mínimo 4 e, no máximo 6 integrantes.
Definir um gerente do projeto.
Desenvolver todas as etapas (da pré inicialização até a construção da EAT)
Prazo para conclusão é de duas semanas.

Premissas e restrições:
O brinquedo precisa ter, obrigatoriamente, mais de 5 partes distintas.
A empresa que produzirá estes brinquedos será mantida por meio de doações de parceiros.
Outras premissas e restrições SERÃO adicionadas ao projeto ao longo de seu desenvolvimento!

Para muitos projetos o cronograma e o orçamento são as duas principais peças do gerenciamento. Eles mostram como o trabalho e os gastos se dividem no tempo.

Capítulo 15 – Tempo
De modo geral, a EAT serve de base para a REDE (desenho que mostra o sequenciamento dos trabalhos), que por sua vez gera o CRONOGRAMA.

O PERT/CPM é uma ferramenta bastante utilizada para a obtenção da REDE. Já o CRONOGRAMA é o refinamento dos dados da REDE, pois incorpora: Recursos (materiais e humanos) para realização de cada tarefa; e Restrições, limitações e premissas)
15.1 – Obtendo o Cronograma de um Projeto
Capítulo 16 - Recursos
O aspecto “recurso” é abordado em todos os tipos de projetos.
Para identificar estes recursos deve-se analisar:
Necessidade de pessoal
Necessidade de equipamentos e materiais
Necessidade de trabalho de fornecedores externos
A identificação dos recursos deve ocorrer juntamente com a elaboração do cronograma.
Devem ser observados dois aspectos na busca pela maximização na utilização dos recursos:
• Garantir a disponibilidade do recurso quando necessário
• Minimizar a quantidade de recursos a ser utilizada pelo projeto sem comprometer sua meta.
O MS Project (e outros sistemas de gerenciamento de projetos) possui a opção de redistribuição de recursos, que visa realocar recursos com super e sub alocação de trabalho. É um recurso que vale a pena ser estudados posteriormente.
Capítulo 17 – Custos
Na maioria dos projetos, os custos são o fator mais importante.
A abordagem de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do cronograma ou a partir da relação de recursos identificados para realizar as tarefas.
17.1 – O Orçamento do Projeto
Documento que apresenta os gastos das tarefas do projeto em cada período de tempo.
Para a obtenção do orçamento necessita-se de:
• A EAT
• Cronograma do projeto
• A lista de recursos das tarefas
Estimando o Custo dos Recursos ou das Tarefas
O levantamento dos custos dos recursos é feito com base na identificação dos recursos do projeto, que pode ser feita diretamente a partir da EAT ou a partir das tarefas do projeto.

Obtendo o Orçamento do Projeto
Ao inserirmos dados de custos no cronograma podemos obter também o que se chama de Cronograma Físico-Financeiro” ou “Orçamento do Projeto”.
Opções para Custos
Ao trabalharmos com custos em projetos, geralmente nos referimos a:
• Equipamentos e Materiais: originados no almoxarifado da empresa ou proveniente de aquisições externas.
• Mão de obra interna: todas as pessoas envolvidas na execução do projeto.
• Serviços de fornecedores externos
17.2 – Principais Documentos de Orçamento
Orçamento do Projeto
: Com informações de custo e datas para as principais etapas do projeto.

Cronograma Físico-Financeiro do Projeto
: documento mais utilizado por apresentar diretamente os custos e o diagrama de barras, facilitando a visualização do momento de aplicação dos recursos.

Gráficos
: representam uma ferramenta muito mais poderosa que as listagens, e seu uso é muito comum em gerência de projetos.
17.3 – Orçamento e Linha de Base
Quando o planejamento de custo está concluído e aprovado, ele recebe o nome de orçamento. Ele passa a funcionar como a Linha de Base para servir de comparação futura com os resultados da execução.

Vale ressaltar que este conceito é um dos pilares do gerenciamento de projetos, tendo em vista que os relatórios de desempenho somente poderão ser emitidos caso exista um orçamento ou linha de base.
Capítulo 18 – Riscos
Pode-se chamar de bem-sucedido o projeto que foi desenvolvido/realizado com as características seguintes:
No prazo previsto
No orçamento previsto
Dentro das especificações técnicas previstas
O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto (bem ou serviço) recebido
Obteve-se um produto (bem ou serviço) que é usado em sua totalidade
Já os projetos que não foram bem-sucedidos, como classificá-los?
• Quase bem-sucedidos
• Um leve fracasso
• Um fracasso total
Para incluí-lo em uma das categorias acima, devem-se validar itens tais como os abaixo:
• O projeto excedeu levemente as previsões de prazo, orçamento e especificações técnicas.
• O projeto excedeu sensivelmente as mesmas previsões acima.
• O projeto excedeu consideravelmente as mesmas previsões acima.
• O projeto foi abortado durante a execução
• O cliente/usuário não ficou satisfeito com o produto obtido
• O produto/serviço obtido não está sendo utilizado em sua totalidade
• O projeto/serviço obtido não está mais sendo utilizado.
Os conceitos relacionados aos riscos dos projetos vêm recebendo grande atenção ao longo dos anos pelos gerentes de projetos.

Um risco pode ser entendido como “um evento ou dição incerta que, se ocorrer tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.”
18.1 – Trabalhando com Riscos
Mapeando as fontes de Riscos
Para efetuar uma adequada análise de riscos é conveniente mapear previamente as fontes de riscos. Alguns exemplos:

• Riscos relacionados com o produto.
• Riscos relacionados com as habilidades do gerente de projeto
• Riscos provenientes da disponibilidade de recursos
• Riscos provenientes do grau de comprometimento da alta administração
• Riscos provenientes de características intrínsecas do projeto
• Riscos provenientes das interfaces com outros projetos
• Riscos provenientes de fornecedores
• Riscos provenientes de fatores externos
• Riscos provenientes de cronograma “apertado”.
Avaliando o Impacto de um Item de Risco
Percebe-se ser necessária a avaliação do impacto associado ao risco. Por exemplo:

• Qual será o projuízo para a empresa caso a construção da nova fábrica atrase cinco meses?
• Qual será o prejuízo para a empresa se o novo software de “Previsão e Acompanhamento de Vendas” não ficar pronto em dezoito meses?
• Qual será o prejuízo para a empresa se o novo modelo de televisão, a ser lançado, não conseguir uma boa penetração no mercado?
• Qual será o prejuízo para a empresa se determinado fornecedor externo para o projeto não cumprir com suas obrigações?
Qualificação dos riscos
Capítulo 19 – Riscos: Contramedidas
Identificar os riscos não é o suficiente para o planejamento do projeto, faz-se necessário o planejamento de como eliminar ou mitigar os riscos.
9.1 – Identificando as Contramedidas
As contramedidas estão relacionadas a cada uma das áreas dos riscos.

Linha 1 – Neutralizando Riscos Provenientes da Incerteza Quanto ao Escopo.
• Contratação de especialistas
• Treinamento no assunto do produto que está sendo desenvolvido.
• Alto envolvimento do cliente nas decisões do projeto.

Linha 2 – Neutralizando Riscos Provenientes da Incerteza Quanto ao
Domínio da Tecnologia do Projeto

• Contratação de especialistas na tecnologia a ser utilizada
• Treinamento na tecnologia a ser utilizada


Linha 3 – Neutralizando Riscos Provenientes do
Grau de Comprometimento da Alta Administração do Cliente

• Apresentação inicial para a alta administração dos seguintes aspectos do projeto:
Situação da concorrência no tema doo projeto
Benefícios que o projeto trará para a organização
• Novas apresentações para a alta administração, sempre que surgir um aspecto novo no assunto
Linha 4 – Neutralizando Riscos Provenientes do
Grau de Comprometimento da Alta Diretoria do Executor
Análogo ao item anterior

Linha 5 – Neutralizando Riscos Provenientes
de Interfaces com Outros Setores
• Assinatura de um “Acordo de Resultados” no qual se estabelecem as responsabilidades das partes
• Dar visibilidade aos gerentes dos outros setores sobe a importância do projeto
• Manter-se permanentemente informado sobre o andamento das tarefas entregues a outros setores

Linha 6 – Neutralizando Riscos Provenientes da
Disponibilidade de Recursos
A não disponibilidade de recursos críticos pode afetar seriamente a execução do projeto. Cabe ao gerente do projeto o levantamento e tratamento de cada recurso crítico, afim de não permitir que estes não estejam disponíveis no momento necessário.
Linha 7 – Neutralizando Riscos Provenientes da
falta de qualidade, robustez e acertabilidade do produto (bem ou serviço) a ser criado
Ao suspeitar que o produto vai ser um fracasso ou que apresentará fortes problemas junto ao cliente, é necessária uma ampla revisão das etapas anteriores ao início do projeto.

Linha 8 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Cronograma “Apertado”
• Conseguir mais recursos para o projeto
• Estabelecer um esquema de horas-extras ou de trabalho no sábado.
• Estabelecer prêmios para as metas atingidas
Linha 9 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Falta de Poder / Competência do Gerente de Projetos
Caso o gerente do projeto se sinta sem poder, com falta de tempo ou de recursos básicos, experiência e treinamento ou competência para gerir o projeto, ele deve mostrar à sua chefia os riscos desta situação.

Linha 10 – Neutralizando Riscos Provenientes da
Falta de Competência da Equipe do Projeto
A melhor solução é montar uma equipe com elementos-chave competentes. Não sendo possível, deve-se tentar melhorar a competência pelo treinamento. Se, mesmo assim, o risco permanecer, resta tentar conseguir um maior prazo para executar o projeto.

Linha 11 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Necessidades de Treinamento
Quando, depois de detectada a necessidade de treinamentos, se constatar a sua inexistência na empresa ou no mercado, pode-se contratar um especialista no assunto.
Linha 12 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Fornecedores Externos ao Cliente
A melhor política é escolher fornecedores comprovadamente confiáveis. Contratos com previsão de multas também mostra-se bem aplicável.

Linha 13 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Fornecedores Externos ao Executor
Analisado de forma análoga ao item anterior.

Linha 14 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Não Pagamento pelo Cliente
• Aumentar o preço total do projeto
• Pagamento de uma entrada e de uma parcela logo no início do projeto que, juntas, praticamente cobrem os custos totais

Linha 15 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Fatores Externos
• Aumento do preço do contrato
• Inclusão de itens no contrato capazes de neutralizar os prejuízos no caso de acontecimento de problemas resultantes de fatores externos.
Linha 16 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Planejamento Inadequado ou Incompleto
Basta rever o planejamento em uma sessão com os principais envolvidos.

Linha 17 – Neutralizando Riscos Provenientes de
Segurança de Pessoas e Processos
Para a segurança de pessoas recomenda-se o envolvimento do Setor de Segurança. Para a segurança de processos geralmente necessita-se de especialistas para uma avaliação do produto.
19.2 – O Plano de Ação das Contramedidas

É um documento que deve conter:
• Nome da contramedida
• Responsável
• Data final para ser executada

19.4 – O Plano de Contingência

Quando percebe-se que uma dada contramedida não surtirá o efeito esperado, faz-se necessário ter uma segunda alternativa, esta seria o plano de contingência.
O Plano de Contingência é um documento que prevê o que deve ser feito caso o risco identificado venda a ocorrer.
Capítulo 20 – Planejamento: Continuação
Nesta etapa ainda não foram tratados:

• Definição dos critérios de qualidade tanto para o produto quanto para o processo de gerenciamento do projeto.
• Montagem do plano de treinamento
• Escolha do sistema de comunicações
• Definição das necessidades de aquisição externa e escolha dos fornecedores externos
• Identificação de ações relacionadas com SMS

20.1 – Planejamento da Qualidade
Qualidade do produto: Critérios Conhecidos
Estes critérios devem ser estabelecidos preferencialmente antes do início do projeto. Devem ser tratados:
• Critérios de conclusão do projeto
• Critérios de conclusão de etapas ou pacotes de trabalho

Pode-se construir um quadro que relacione cada entrega com os respectivos critérios de aceitação, o que garante maior confiabilidade na validação de cada entrega.
Qualidade do Produto: Critérios Desconhecidos
Quando os critérios não são conhecidos e devem ser criados, normalmente se utiliza algum tipo de entrevista com os futuros clientes do produto para saber quais requisitos de qualidade serão observados.

Qualidade do Produto: Operações Rotineiras
Em projetos que envolvem operações rotineiras os conceitos de Gerenciamento pela Qualidade Total são perfeitamente aplicáveis.

Qualidade do Gerenciamento
• Uso de modelos padronizados para confecção da documentação do projeto
• Validação do cronograma
• Validação dos custos
• Validação das contramedidas dos riscos
• Adoção de práticas de Melhoria Contínua

20.2 – Recursos Humanos


• Identificação da necessidade de pessoal
• Identificação da necessidade de capacitação
• Identificação da necessidade de treinamento

20.3 – O Planejamento das Comunicações

• Quais informações devem ser coletadas e sua periodicidade;
• Como devem ser processadas
• A quem devem ser distribuídas

Documentos utilizados para comunicação
• Relatório de Situação
• Relatório dos indicadores de desempenho
• Relatório de tendências dos indicadores de desempenho
• Relatório de anomalias e correspondentes planos de ação.

20.4 – Planejamento das Aquisições Externas

Na maioria das empresas as aquisições externas são efetuadas por um departamento especializado. Este setor precisa estar devidamente alinhado com a gerência do projeto, visando maior controle e efetividade nas aquisições.
Capítulo 21 – Regulamentos
Os regulamentos do projeto estabelecem como ele vai ser executado. Esta etapa do planejamento pode ser feita a qualquer momento e seu objetivo é:
• Estabelecer os regulamentos de acompanhamento da execução
• Estabelecer os regulamentos de monitoração da performance
• Estabelecer regulamentos de controle de modificações.

21.1 – Regulamentos para acompanhamento da execução

Durante a execução do projeto ocorrem inúmeras reuniões informais para distribuição de tarefas, atualização de status e mais uma série de questões. Dependendo do porte do projeto, algumas destas reuniões precisam ser regulamentadas.
21.2 – Regulamentos para a Monitoração


A metodologia MEPCP preconiza o uso do ciclo PDCA no gerenciamento do projeto. As etapas de monitoração são realizadas com base no Relatório de Desempenho, que deve fornecer dados sobre o desempenho de escopo, prazos, custos, qualidade e contramedidas para riscos.
21.3 – Regulamentos para Controle de Modificações

Um excesso de modificações pode levar um projeto ao fracasso, mas isto não indica que todas as solicitações devem ser rejeitadas. Geralmente a solicitações de modificações são analisadas previamente por uma comissão.
Quando se imagina que o produto em desenvolvimento poderá ser melhorado no futuro, é muito conveniente deixar para futuras versões uma grande parte das solicitações de modificações.
Capítulo 22 – Estratégia Gerencial
“Gerentes diferentes conduzem seus trabalhos de maneira diferente.

Projetos diferentes são executados de maneira diferente.

Empresas diferentes possuem culturas diferentes.”

22.1 – Diferenciando Projetos


22.1.2 – Diferenciando os Projetos por Categoria

Podem ser classificados como:
• Administrativo
• Construção
• Software
• Design
• Manutenção
• Eventos
• Instalação de Equipamentos
• Inovação
• Pesquisa
• Melhorias
• Marketing

Projetos podem ser diferenciados pelo
tamanho
,
incerteza quanto ao escopo e incerteza quanto ao domínio da tecnologia
, como abordado anteriormente.
22.1.1 – Diferenciando os Projetos por Características Intrínsecas
22.1.3 – Diferenciando os Projetos pela Importância Relativa de Itens de Desempenho

Esta classificação refere-se à diferenciação pela
importância que os itens de desempenho recebem
durante o gerenciamento, conforme foi abordado no capítulo 1.
• Grau de Incerteza
• Pressão por prazos
• Estabilidade do escopo
• E etc.

22.2 – A Escolha das Ferramentas: O Modelo de McFarlan
O ponto chave deste modelo é: “
projetos diferentes devem ser gerenciados de maneira diferente
”.

Direciona o modelo gerencial a dar maior ênfase às ferramentas convenientes para cada caso.

• Ferramentas de integração externa
• Ferramentas de integração interna
• Ferramentas de planejamento formal
• Ferramentas de controle formal
22.3 – Estratégias de Compensação (Trade-off)
Está diretamente relacionada à relação existente entre cada critério de desempenho, onde a priorização e um significa a negligência de outro.
22.4 – Metas e Incertezas
É um fato comum e aceito que projetos geralmente se encerram com valores
diferentes do planejado
, tendo em vista as incertezas que estão permanentemente presentes em seu ciclo de vida.
A construção civil, por exemplo, aceita
10% de variação
nos custos finais dos projetos. Já empresas de software aceitam até
30% de variação.
Capítulo 23 – Fatores Críticos de Sucesso
23.1 – Por que Falham os Projetos?

Pesquisas mostram que apenas 20% dos projetos de desenvolvimento de softwares são bem-sucedidos.

Estudos indicam que os principais fatores externos que convergem no fracasso do projeto:
• Um concorrente lançar o produto similar antecipadamente e com melhor competitividade.
• Uma modificação da legislação pode tornar o produto obsoleto.

23.2 – Falhas no Gerenciamento
23.2.1 – Melhorando a Chance de Sucesso

O grau de maturidade das empresas para a gestão de projetos pode ser medito a partir da metodologia PM-CMM (Project Management Capability Matury Model).

Existem literaturas que direcionam à avaliação da maturidade nas empresas, o que se mostra uma grande ferramenta a ser aplicada por empresas de consultoria e profissionais do segmento.
23.3 – Os Fatores Críticos de Sucesso
Alguns aspectos
não devem ser negligenciados
pelo gerente de projetos, pois o resultado pode ser o fracasso deste:

• Liderança competente
• Escopo claramente definido
• Equipe competente
• Garantia de disponibilidade de recursos
• Comprometimento das principais partes envolvidas
• Estrutura organizacional adequada
• Eficiente sistema de comunicações
• Planejamento e controle adequados
• Inexistência ou neutralização de itens de alto risco
23.4 – Descobrindo os Fatores Críticos de Sucesso de um Projeto Específico
Alguns exemplos de FCS:

Projeto: Desenvolvimento de Software
O FCS deste projeto é definir claramente as exigências do usuário e procurar não modifica-las.

Projeto: Construção de um Prédio
O FCS deste projeto é executar o projeto exatamente conforme planejado, observando prazos e custos.
Capítulo 24 – Integração: O Plano do Projeto
Obtidos todos os documentos mostrados nos capítulos anteriores, é possível
montar e validar o Plano do Projeto
. Esta etapa recebe o nome de
Integração
por procurar transformar um conjunto de documentos separados em um documento único e coerente, além de se acrescentarem alguns novos itens.

• Estabelecer as responsabilidades da organização com o projeto
• Fazer uma avaliação das diversas partes do plano
• Produzir um documento escrito
• Conseguir a aprovação do plano
• Efetuar a divulgação do plano

Concluídas estas ações, finaliza-se a etapa de planejamento que visa à obtenção de um Plano do Projeto
correto, conciso, simples, bem avaliado, aprovado pela chefia superior, com o comprometimento das partes envolvidas e divulgado entre os principais interessados
.
24.1 – Estabelecendo as Responsabilidades

A forma mais adequada de garantir a integração entre os setores de gerenciamento de projetos é por meio da coleta de assinatura em termo “
De Acordo”
ou
“Acordo de Resultados”
.

24.2 – A Avaliação do Plano de Projeto

O plano deve ser submetido ao crivo de pessoas influentes ou respeitáveis da empresa.
24.3 – A Produção do Documento Escrito

Após todas estas etapas, o gerente do projeto deve transformar todo o material em um documento escrito: o Plano do Projeto.

24.4 – A Aprovação do Plano

Faz se necessária uma reunião específica para a aprovação do plano do projeto. É de suma importância que, mesmo com algumas alterações solicitadas no momento desta reunião, a chefia
aprove
e se
comprometa
com o projeto em questão.
24.5 – A Divulgação do Plano
O plano do projeto precisa ser divulgado a determinadas pessoas envolvidas. A quantidade de informação transmitida varia de acordo com a
relevância do cargo ocupado
.

Os
Quadros de Gestão a Vista
são amplamente utilizados para a transmissão destas informações.
Capítulo 25 - Acompanhamento da Execução
É neste momento em que há a maior atuação de todas as pessoas envolvidas com o projeto.
25.1 – O Gerenciamento do Produto
Tarefas de preparo de ferragens, concretagem, recebimento e estocagem de material, e etc.
25.2 – O Gerenciamento do Trabalho
A equipe responsável pelo gerenciamento do trabalho se envolverá com a obtenção dos dados dos resultados do trabalho que alimentam o sistema de informações do gerenciamento trabalho.
Dados relacionados ao escopo do projeto, ao cronograma, aos custos e etc.
25.3 – Solicitação de Modificações
Estas surgem durante a execução do projeto, podendo abranger aspectos de escopo, prazo, custo, qualidade e de contrato com fornecedores.
25.4 – Responsabilidades do Gerente do Projeto
As principais responsabilidades do gerente de projetos durante a execução são:
• Atingir as metas;
• Concluir Etapas Com Sucesso;
• Desenvolver o produto conforme especificações;
• Manter alto o Moral da Equipe
• Atender às Expectativas dos Stakeholders;
• Influenciar a organização.
Capítulo 26 – Recursos Humanos
Objetiva a manutenção do Moral da equipe, que pode ser feito com:
Pesquisas de opinião periódicas – questões acerca:
Do desempenho da empresa.
Segurança em continuar trabalhando na empresa
Satisfação com o ambiente de trabalho
Satisfação com o seu gerente
Remuneração.

Acompanhamento pelo gerente do projeto – entrevistas, avaliação de absenteísmo, taxa de rotatividade

26.1 – Conflitos
Existem 7 fontes de geração de conflitos:
1. Conflitos sobre prazos
2. Conflitos sobre prioridades do projeto
3. Conflitos sobre recursos de mão-de-obra
4. Conflitos sobre opiniões técnicas e de desempenho
5. Conflitos sobre procedimentos administrativos
6. Conflitos de personalidade
7. Conflitos sobre custos

26.2 – Aspectos Motivacionais
Pirâmide de Maslow

Necessidades fisiológicas
: alimentação, descanso, sexo, etc.

Necessidades de segurança:
segurança, proteção contra o perigo, ameaça de privação.

Necessidades sociais:
participação, associação, aceitação pelos amigos, dar e receber amizade e amor.

Necessidades de estima:
autoestima e reputação

Necessidades de autorrealização:
compreensão das próprias potencialidades, autodesenvolvimento, ser criativo, e etc.
Ambiente Motivador pelo Tipo Gerencial: As Teorias X e Y.
Proposta por McGregor, estabelece que o comportamento humano se resume a duas situações:

X: acredita que a maioria das pessoas
não se interessa por responsabilidades
e prefere ser dirigida.
Os administradores que aceitam a teoria X tentam
controlar rigorosamente seus empregados
.

Y: admite que o homem pode
dirigir a si mesmo e ser criativo
no trabalho.
Os administradores que aceitam a teoria Y tentam
ajudar seus empregados
no processo de amadurecimento, motivando-os adequadamente e permitindo-lhes assumir autodomínio cada vez maior.
A Teoria Higiênico/Motivadora de Herzberg
Para Herzberg, alguns fatores podem criar satisfação e motivação para o trabalho enquanto que outros podem, no máximo, evitar insatisfação.

Fatores higiênicos:
evitam insatisfação. Compensação, condições físicas do ambiente de trabalho, políticas da companhia, relacionamento com gerentes e subordinados, relacionamento com parceiros de trabalho.
Este
podem até gerar motivação
durante um pequeno período de tempo, logo depois voltam para o ponto neutro.

Fatores motivadores:
criam satisfação. Oportunidade de crescimento, senso de responsabilidade, reconhecimento.
Alguns criticam o fato do “dinheiro” ser considerado como higiênico, e não motivador.
Capítulo 27 – Controle
O controle do projeto resume-se à aplicação, no MEPCP, das fases de Check e Action do PDCA.

CHECK: verificação do desempenho do projeto, avaliação das solicitação de modificações.

ACTION: tomada de ações sempre que necessário.

Capítulo 28 – Desempenho
A performance de execução está relacionada com a aplicação da fase de CHECK, onde três etapas mostram-se essenciais:

• Acompanhamento dos prazos.

• Verificação e acompanhamento do valor agregado.

• Construção de relatórios de desempenho baseados em custos

Capítulo 29 – Encerrando o Projeto
• Avaliação do desempenho final:
avaliação de todos os indicadores de desempenho, com emissão de conclusão final classificando o projeto como bem-sucedido ou não.


Criação e arquivamento da documentação do projeto:
todos os dados do projeto devem ser arquivados para referências futuras. Deve ser criados dois documentos novos: “lições aprendidas”, que trata sobre as ocorrências e respectivas tratativas durante a execução do projeto; “melhores práticas”, relação dos dados que foram realmente inovadores e que acrescentaram algo mais à curva de amadurecimento da empresa.
Existem duas situações para que o projeto seja considerado encerrado:
atendimento completo do escopo do projeto, e constatação da impossibilidade de continuidade do projeto.

Para o devido encerramento, devem ser realizadas quatro etapas distintas:


Encerramento Administrativo
: os dados contábeis do projeto são computados e efetuam-se os procedimentos de encerramento.


Encerramento dos contratos
: encerram-se os contratos com fornecedores externos, verificando os valores a serem pagos e a devolução de máquinas, equipamentos e materiais restantes (quando aplicável).
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