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XIV Congreso Internacional de Mantenimiento

Gestión de activos: Clave para la competitividad empresarial
by

A CN

on 31 March 2014

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Transcript of XIV Congreso Internacional de Mantenimiento

Bienvenidos al diplomado de "Gestión de Mantenimiento"
Gestion de activos: Clave para la competitividad empresarial
Contenido
Resumen
Introduccion
Gestión hacia la transferencia del conocimiento
La palabra quechua “anta” significa cobre y da origen a “Antamina”, o mina de cobre, que es un complejo minero polimetálico que se desarrolla en el departamento de ANCASH, Provincia de Huari, distrito de San Marcos, Asiento Minero de Yanacancha y se dedica a la exploración, explotación, producción, transporte y embarque de concentrados de cobre, zinc, molibdeno y subproductos de plata y plomo de alta calidad.
FIN DE LA PRESENTACION


MUCHAS GRACIAS


Alberto Cardenas Navas
alberto.cardenas@amsgroup.com.co
Lo más difícil que enfrentan los departamentos de mantenimiento es lograr cumplir con las nuevas metas de producción, que generalmente vienen acompañadas de cambios en los contextos de operación y culturales dentro de la organización, eso significa que es necesario definir una estrategia de servicio a los activos con un horizonte de tiempo, encaminado a cumplir con la disponibilidad operativa, un plan estructurado de inversión, de mantenimiento y de gestión hacia el talento humano.
Una experiencia significativa en la generación de valor en los procesos medulares en una compañía minera en expansión, a partir de la Optimización del Mantenimiento Planeado - PMO
Actualmente Antamina, es uno de los mayores productores peruanos de concentrados de cobre y zinc y una de las diez minas más grandes del mundo en términos de volumen de operaciones y con una inversión de más de US$ 1,200 millones empieza la expansión de sus operaciones.
Para apalancar la nuevas metas de la expansión se ha planteado un importante reto en el proceso medular y producto principal de la producción (Chancado y Transporte de Mineral Grueso), crítico para la presente y futura operación y consiste en realizar un estudio para ejecutar un nuevo plan estratégico de mantenimiento con el fin de lograr el crecimiento sostenible de las operaciones, aumentando la disponibilidad de sus activos, preservando la integridad, reduciendo los costos y liberando volumen de trabajo en planeación, programación y ejecución; permitiendo enfocar ese recurso y esfuerzo en asegurar su cumplimiento, generando así valor en la gestión del mantenimiento.
Sensibilización cultural como herramienta efectiva para conseguir el éxito, entrenando al personal de operación y mantenimiento en la metodología PMO (por sus siglas en ingles) para la Optimización de la Estrategia actual de Mantenimiento planeado (Gestión hacia la transferencia del conocimiento).
Realizar un proyecto Piloto de Optimización del plan actual de Mantenimiento a los equipos del proceso de Chancado y Transporte de Mineral Grueso, aplicando metodología (s) de confiabilidad y riesgo, para optimizar las tareas de mantenimiento que se vienen realizando en la Chancadora primaria, Alimentador de placas, Faja 1 y Faja 2. (Gestión hacia las mejores prácticas de Mantenimiento y Confiabilidad)
Asegurar la efectiva implementación de las tareas de mantenimiento, mediante la adecuada revisión, agrupación y aprobación de los resultados producto de los estudios de facilitación para la revisión de los planes de mantenimiento. (Gestión en el manejo de los recursos asignados)
La definición estratégica de la estructura de los procesos y los objetivos corporativos en las empresas indican claramente los lineamientos, la dirección a seguir y definen “el que hacer” y “el con que hacer”, esta estructura de procesos debe ser el modelo de orientación para la toma de decisiones.
El aseguramiento de la información necesaria en la migración de los resultados y asi lograr la máxima funcionalidad de la herramienta del Sistema de Administración del Mantenimiento y Activos (Gestión en tecnología de la información y su uso).
Esta ponencia se basa en una experiencia real que se enfoca en mostrar las dificultades a las que nos enfrentamos y como fueron manejadas, para permitir el cumplimientos de los objetivos del proyecto que se describen a continuacion, que termina siendo una guia para los profesionales de mantenimiento y confiabilidad
Definir las ventanas de mantenimiento y de operación necesarias para mantener la funcion e integridad de los equipos afectando en el menor tiempo necesario el ratio constante de producción. (Gestión hacia la excelencia operacional)
Estimar el plan de costo y el presupuesto con un horizonte de tiempo tanto para el gasto operativo del mantenimiento como para el gasto de capital de inversión. (Gestión financiera en Opex y Capex)
1. Consultoría con conocimiento amplio y suficiente para mostrar resultados funcionales en proyectos de similar envergadura.

2. Apoyo decisivo y directrices claras de la Gerencia y La Superintendencia de Ingeniería de Mantenimiento
La solución:
Gestión hacia las mejores prácticas de Mantenimiento y Confiabilidad
Organización de la información
Preliminares
Ejecución de los talleres PMO
Recolección de la información de las actividades de mantenimiento
La información de las actividades de mantenimiento es su mayoría se encontraba organizada en medios magnéticos, sin embargo fue necesario buscar otras fuentes de información, es decir, que parte de la información se encontraba descentralizada y personalizada en algunas posiciones del organigrama y el Sistema de Administración de Mantenimiento y Activos no era el único medio de gestión.
A5.Gestión de activos – Modelo de gestión de activos de AMS Stork:
A. En esta etapa se consolidó la diagramación del proceso, fue el norte a seguir y contiene los pasos necesarios para el cumplimento de los objetivos definidos para el piloto.
Definición del contexto operacional y el diagrama de funciones
El proyecto de expansión viene con nuevas metas de producción y consecuencias directas sobre la capacidad operativa del proceso, para poder redefinir un nuevo contexto operacional fue necesario alinear las metas de producción, con la capacidad instalada y a partir de estos datos configurar lo que sería las entradas, el proceso y las salidas
C. Se oficializa el equipo de análisis y de soporte
En esta etapa se configuró la información por activo, especialidad, frecuencia, actividad, tipo de actividad, duración y demás información para la facilitación de los estudios.

La organización y flujo de la información previo al inicio de los talleres de análisis, fue el punto diferenciador para lograr el avance.
Recolección y análisis de la información de eventos
Se revisó la información de los eventos relacionados desde el año 2009 hasta la fecha del análisis en la base de datos, donde se logró obtener información de actividades de mantenimiento intrusivo, como la segunda gran entrada para los estudios PMO
1. Dos (2) intentos fallidos en la aplicación de metodologías similares sin resultados que comprometían la credibilidad del grupo en general.
Cuellos de botella:
Se presentaron dos grandes dificultades:
2. Conceptos arraigados y en algunos casos equívocos de gestión, llevados a la práctica durante muchos años, fue tal vez la mayor dificultad que se presentó durante el desarrollo del proyecto.
A. Revisión de la información de eventos en bitácoras e informes.

B. Modificación de la base de datos “In house” para captura de la información y segregación de eventos. (la compañía destinó un recurso para modificar la base de datos y a la fecha de la emisión de este documento la nueva base de datos estaba en pruebas operativas)
La solución:
A. Inconsistencias en el cargue de la información de eventos.

B. Falta de segregación de la información
Cuellos de botella:
El análisis de la información de eventos permitió establecer una línea base aproximada de la disponibilidad de los activos y del proceso
El resultado:
Análisis de la información de eventos
A. El detalle de la información de duración y recursos necesarios se analizó durante la ejecución de los talleres
La solución:
A. No fue posible segregar la información de la duración y las horas hombre por actividad, la información estaba compilada en una actividad macro.
El cuello de botella:
Modificar los Job Instructions para capturar el TEF (Tiempo Efectivo de Trabajo) por actividad y el TNP (Tiempo No Productivo).
La recomendacion:
La capacitación en tendencias actuales de gestión de los activos y específica sobre la metodología de Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO) fue el primer medio para la asimilación, aceptación, credibilidad y sostenibilidad, aplicando conceptos entendibles, demostrables, generando confianza, enfocada siempre a mantener una mente abierta para entender que los procesos de mantenimiento son dinámicos y que siempre van a existir formas más eficientes de realizarlo y de gestionar el riesgo.
B. Se estableció el alcance de los talleres, en términos de detalle, cubrimiento y límites
A. Revisión del alcance de los contratos outsourcing de mantenimiento para el proyecto. La compañia asumió la definición de la estrategia de mantenimiento para los activos terciarizados.
La solución:
A. En esta etapa se presentó la necesidad de definir la responsabilidad de los socios estratégicos en la definición de los planes de mantenimiento para los activos objeto de contratos de tercerización
El cuello de botella:
La compañía deberá modificar los términos de referencia en el alcance de nuevos contratos de mantenimiento, donde se generen redes de valor y se abandone el concepto "Yo hago todo" a "Solo hago aquello en lo cual soy el mejor" y "hago lo demás con los mejores en su clase" y delegue al socio estratégico la responsabilidad de la disponibilidad e integridad de los activos asignados y así podrá integrar el conocimiento y la experiencia en redes de valor
La recomendación:
En futuros proyectos se recomienda sacar de línea los participantes de este tipo de estudios, para cumplir con el tiempo estimado y eliminar el retrabajo
La recomendación:
Se presentó gran dificultad en la disponibilidad del talento humano, que perjudicó el avance y retraso la fecha de los entregables
El cuello de botella:
Se deberá definir con anterioridad el recurso asignado a este tipo de estudios y proveer su remplazo en la operación.
La acción:
A. Ingeniería de proyectos estudia la mejor alternativa técnica y operacional para satisfacer la necesidad de producción

B. Para el caso del estudio se determinó la rata de desgaste de componentes mantenibles de corta frecuencia y de alto impacto, soportado en las estadísticas de falla y de metrología realizadas anteriormente; se determinaron promedios de vida útil, convirtiéndose en los principales input´s dentro de las paradas programadas.
La solución:
A. Las metas de producción superan la capacidad de diseño instalado
El cuello de botella:
Definición de la ecuación de pérdida
En esta etapa se define el impacto económico que genera la pérdida parcial o total de la función del proceso en los resultados financieros de la compañía.
La ecuación de perdida relaciona los siguientes aspectos:
Definición de la producción diaria (Toneladas – hora), Producción continua a plena carga.
Costos fijos asociados a O&M
Costos asociados a la pérdida total o parcial de la función principal
Proyección de pérdidas en el tiempo
A. La compañia asigna un recurso para trabajar el tema con el área financiera (en el momento de la emisión de este documento la información no ha llegado para incluirla en el reporte final).

Sin embargo los nuevos costos asociados a la pérdida parcial o total de la función hacia la producción superan cualquier expectativa y costo beneficio del proyecto
La solución:
A. No fue posible segregar algunos costos fijos, directos e indirectos de mantenimiento asociados específicamente al proceso.
El cuello de botella:
La organización de la información antes de ser migrada al software permitió la fácil ejecución de los talleres.
Ejecución de los talleres de PMO (Por sus siglas en ingles Optimización del Mantenimiento Planeado)
Análisis de los resultados
Se analizaron 3240 actividades de mantenimiento de las especialidades Mecánica, Instrumentación, Electricidad y Predictivo.
De las 3240 actividades analizadas, 1.058 (32,7%) quedaron iguales y 2.182 (67,3%) fueron modificadas.
De las 2182 actividades modificadas, 887 (27,4%) fueron eliminadas por:

Actividad duplicada
No agrega Valor
Equipo fuera de servicio
Equipo obsoleto
Activo ubicado en otra área
Gestión financiera en Opex y Capex
Análisis de los costos por indisponibilidad del proceso en las paradas programadas plan de mantenimiento bimensual y trimestral
Cuello de botella:
Lista de Partes Asociadas
Una vez finalizada la revisión, agrupación y validación de las actividades del nuevo plan de mantenimiento, se definieron los materiales a ser utilizados durante la ejecución de la estrategia por especialidad y frecuencia.
No fue posible extraer del Sistema de Administración del Mantenimiento y Activos una data confiable que nos permitiera calcular los costos estimados o generados sobre el antiguo plan de mantenimiento y poderlo comparar con la nueva estrategia.

Por lo anterior se calculan los costos por mano de obra y recursos en el nuevo plan de mantenimiento, esto permitirá establecer la línea base financiera.

Para entender los datos que se muestran a continuación debemos tener en cuenta que fue necesario definir dos (2) planes de ejecución (Bimensual y Trimestral), teniendo en cuenta la actual estrategia de mantenimiento aguas abajo de este proceso medular
Análisis del costo beneficio
Análisis de los costos para el plan de mantenimiento a BIMENSUAL
Los resultados arrojan un valor aproximado acumulado para febrero del 2014 de US$ 797.328 en el costo sobre la mano de obra y un acumulado de US$ 4.066.077 relacionados con costos sobre los materiales.
Análisis de los costos para el plan de mantenimiento a TRIMESTRAL
Para la estrategia trimestral los resultados muestran un valor aproximado acumulado para febrero del 2014 de US$ 288.368 en el costo sobre la mano de obra y un acumulado de US$ 2.922.138 relacionados con costos sobre los materiales.
Cuello de botella:
El proceso aguas abajo de Chancado y Transporte de Mineral Grueso requiere paradas cada 2 meses, eso significa que se debe alinear el nuevo plan de mantenimiento a esta frecuencia temporalmente.
La solucion:
La compañia asigna recursos y define un plan de trabajo para revisar los actores que dificultan aumentar la frecuencia de paradas del proceso aguas abajo a 3 meses
Más allá de solo definir los nuevos planes de mantenimiento era necesario identificar las oportunidades de mejoras operativas con el fin de optimizar o asegurar las intervenciones intrusivas.

Durante reuniones donde se revisaron las diferentes actividades una vez consolidados los project, se identificaron acciones a seguir para reducir los tiempos de ejecución generalmente asociados a la logística, alistamiento y demás, necesarios antes, durante y después de una parada.

El resultado final son una serie de recomendaciones que se cuantifican en reducción de horas de parada a través de la ya definida ecuación de perdida, las acciones son lluvia de ideas, susceptibles de estudios y sensibilidades financieras más profundas.
A. Las acciones propuestas para reducir los tiempos de parada, tienen inversiones significativas que deberán ser analizadas en profundidad por un equipo de trabajo
La solución:
La compañia recibe las propuestas y designa a la Superintendencia de Ingeniería de Mantenimiento, revisar cada una de las iniciativas de mejora para validar su viabilidad técnica y económica.
Como resultado para la especialidad MECCHA se identificaron 653 líneas de registro de materiales catalogados, agrupados en 154 ítem diferentes, vinculados en las actividades de 94 Standard Jobs. De igual forma fueron identificadas 103 líneas de registro de materiales no catalogados, agrupados en 34 ítem diferentes vinculados en las actividades de 26 Standard Job.
Gestión hacia la excelencia operacional
Gestión hacia el manejo de los recursos
No fue posible extraer del Sistema de Administración del Mantenimiento y Activos, una data confiable que nos permitiera calcular los costos estimados o generados sobre el antiguo plan de mantenimiento y poderlo comparar con la nueva estrategia.
Por lo anterior se calculan los costos por mano de obra y recursos del nuevo plan de mantenimiento, que permiten establecer la línea base financiera.
para entender los datos que se muestran a continuación debemos tener en cuenta que fue necesario definir dos (2) planes de ejecución (Bimensual y Trimestral), teniendo en cuenta la actual estrategia de mantenimiento aguas abajo de este proceso medular
Análisis del costo beneficio
Gestión en tecnologia de la informacion
Hallazgos, recomendaciones y oportunidades de mejora
Conclusiones
Se define la proyección de la disponibilidad del proceso de acuerdo al análisis del tiempo de parada por frecuencia, lo importante de este análisis no es solo cuantificar el tiempo disponible sino identificar las ventanas de oportunidad e incluir actividades correctivas y mejorativas de los activos involucrados, cuyas actividades no son la ruta critica durante la parada.
Análisis de la disponibilidad del proceso
Después de haber consolidado los project de paradas por las diferentes frecuencias y todas las especialidades, se realizaron mesas de trabajo donde se reevalúa y se define la mejor alternativa de secuencia de ejecución (actividad a realizar) y quién lo debe dar (cuál especialidad) para que de manera sincronizada, se ejecuten todas las actividades definidas en el plan y no se conviertan en cuellos de botella en el momento de su ejecución
Estrategia para mantenimiento intrusivo
Un logro dentro de la nueva estrategia fue poder consolidar Rondas Estructuradas y Cuidado Básico de Equipos para operadores (BEC), mediante rutinas de monitoreo de ventanas operativas, integridad e inspección; lo anterior les permitirá:

Fortalecer la cultura del operador mantenedor.
Es un paso más para asegurar la confiabilidad operacional.
Liberar capacidad en el talento humano y volumen de trabajo, esto permite enfocar actividades que requieren un mayor grado de competencias en las especialidades.
Mantener el control del proceso porque se definieron los parametros y limites de operación.
Ventanas de integridad Operativa y Cuidado Básico de Equipos (BEC)
A. Las actividades de monitoreo de integridad e inspección se limitaron a actividades simples, quedando la oportunidad de liberar aún más volumen de trabajo en los grupos ejecutantes.
Cuello de botella:
La solución:
A. La compañia adelanta gestión para el desarrollo automatizado de la confiabilidad en el proceso.

B. Adicionalmente fortalece el conocimiento hacia sus operadores con un acompañamiento temporal para el desarrollo de las nuevas actividades asignadas.
Se definió un nuevo modelo para documentar las actividades por especialidad, activo y frecuencia donde se incluyó:

Instrucciones básicas de seguridad.
Gestión en materiales y componentes mantenibles
Auditoria al proceso de Planeación
Control operativo y de seguridad del trabajo realizado
Seguimiento al avance.
Instrucciones de trabajo
Para asegurar la efectiva ejecución de las actividades definidas en el nuevo plan de mantenimiento se subdividió por especialidad y por activo de la siguiente forma:

Instrucciones de trabajo por tipo de ejecución (parado o en línea)
Instrucciones de trabajo para preparativos parada
Instrucciones de trabajo para actividades pos parada
Instrucciones de trabajo para actividades a condición.
Instrucciones de trabajo
A. Se presentaron varios modelos para capturar la gestión realizada en la ejecución de las actividades; en reuniones de seguimiento del proyecto la compañía evalúa las alternativas y determina qué modelo seguir, aunque no cumple con todas las directrices de las mejores prácticas, va a generar una cultura de gestión.
Cuello de botella:
La solución:
A. La compañia es consiente de la necesidad de trabajar en llevar la gestión de las mejores prácticas del mantenimiento a la parte operativa de sus procesos.
El listado maestro de actividades analizadas es la base de datos de consulta donde quedan registrados todos los cambios, anotaciones, modificaciones y demás, de todas las actividades del plan de mantenimiento antiguo
Listado maestro de la información analizada
Se consolidó toda la información necesaria para migrar la información al Sistema de Administración del Mantenimiento y Activos de acuerdo a los requerimientos.
Listado de actividades para migrar al Sistema de Administración de Mantenimiento y Activos
Se realizó una codificación sencilla y práctica para los SJob
Se diseñó una base de datos que le servirá al programador como guía para visualizar físicamente el disparo programado de los SJob para los nuevos planes de mantenimiento bimensual y trimestral respectivamente.
Guía para la programación de SJob
Se detectaron 25 actividades que de alguna manera estaban relacionadas directa o indirectamente con el avance del proyecto, entre otras:
Hallazgos
Se debe realizar un estudio especializado de lubricación, no fue posible determinar si son óptimas las frecuencias de lubricación

Se debe realizar el cambio del sistema de semaforización en el área de descarga del material, la vibración en el proceso de chancado hace que los focos se desconecten del socket, el camión pierde la comunicación visual si puede ingresar o no, causando tiempos muertos operativos.

El amplificador de audio tiene problemas de comunicación desde la sala de control hacia el operador del camión, personal de operaciones, de mantenimiento que se encuentran en la parte externa. (no sale el audio) - condición de seguridad
Oportunidades de mejora
Se detectaron 9 oportunidades de mejora relacionadas con cambio o mejoramiento de componentes en el proceso, entre otras:
En el sistema hidráulico de la chancadora es necesario instalar transmisores de nivel, presión y temperatura, para tener información en línea y anticipar una posible avería en componentes del sistema que causen paradas imprevistas además reduce sustancialmente el tiempo que usamos para inspeccionar los componentes discretos y genera valor agregado en el análisis de falla.

En el sistema de engrase del spider es necesario Incluir en el PLC, la lógica de operación del sistema de engrase del controlador local, esto asegura que el sistema siempre esté disponible en automático, elimina las fallas del controlador local, errores humanos de operación, liberar capital de trabajo por stock en almacén.
Recomendaciones
Se recomendaron 20 acciones relacionadas con oportunidades operativas y de logistica para reducir los tiempos de parada las cuales deberan ser evaluadas tecnica y financieramente, entre otras:
Comprar más equipos de medición para que predictivo pueda trabajar en paralelo durante la medición de cóncavos.

El grupo de predictivo (PRESSER) debe haber un alistamiento de equipos de metrología en sitio antes de la parada, esto podría significar un tiempo de ahorro hasta de 30 minutos.

Es necesario incluir un 1 camión grúa adicional por 4 horas para retirar los pernos del spider.
Aunque se presentaron dificultades, la capacidad de gestión y el constante apoyo de la Gerencia de Mantenimiento permitió que el proyecto hoy se encuentre funcionando en el Sistema de Administración de Mantenimiento y Activos, dando cumplimiento a todos los objetivos planteados al inicio del proyecto

La transferencia del conocimiento seguirá siendo un eslabón fundamental en el éxito de las metas estratégicas de cualquier empresa.

Hoy asumimos un nuevo reto: la Optimización de la Estrategia de Mantenimiento para el proceso aguas abajo, eso significa un respaldo a la gestión realizada.
Conclusiones
El modelo de análisis nos dio tres ventanas estratégicas de ejecución intrusiva, susceptibles de estudios y sensibilidades más profundas en la medida que concentran la mayor cantidad de potencial de pérdidas.

Una ventana de 0 a 5 horas con pérdidas no significantes, donde se debe asegurar la ejecución de pequeñas actividades para componentes mantenibles de modos de falla aleatorios que no se benefician de un mantenimiento basado en tiempo.

Una ventana de 5 a 17 horas con pérdidas moderadas, donde se deben alinear la mayoría de paradas.

Se debe profundizar en lograr optimizar la logística y aseguramiento de la ruta crítica para las paradas mayores a 17 horas.
Figura 1. Capacitación en tendencias actuales de gestión.
Figura 2. Base de datos de captura de la información de eventos.
Figura 3. Resumen de las inconsistencias detectadas en el cargue de la información de eventos.
Figura 4. Análisis de la información de eventos operacionales y de mantenimiento.
Figura 5.Creación de Bibliotecas por Activo, Frecuencia y Especialidad
Figura 6. Diagramación general de la ejecución del plan piloto de Optimización del Mantenimiento Planeado.
Figura 7. Definición del alcance
Figura 8. Equipo de trabajo
Figura 9. Nuevo Contexto Operacional de activos y del proceso
Figura 10. Cargue de la información en la herramienta de análisis
Figura 11. Actividades analizadas por especialidad.
Figura 12. Resultados actividades Mecánica.
Figura 13. Análisis de los costos acumulados en 2 años de ejecución.
Figura 14. Análisis de los costos acumulados en 2 años de ejecución. (Trimestral).
Figura 15. Análisis de los beneficios por cambio de frecuencia de Bimensual a trimestral proyectada.
Figura 16. Análisis de las Listas de Partes Asociadas para el plan de mantenimiento especialidad Mecánica (MECCHA)
Figura 17. Análisis de la disponibilidad del proceso y las ventanas de oportunidad durante las paradas programadas.
Figura 18. Project para la programación de paradas, incluye: Frecuencia, activos, especialidades, Sjob, grupos de trabajo, ruta crítica, etc.
Figura 19. Modelo definido para las Rondas Operacionales y BEC
Figura 20. Carpetas con el contenido de los SJob por activo, tipo de ejecución y frecuencia.
Figura 21. Modelo definido para los Instructivos de trabajo.
Figura 22. Modelo definido para los Instructivos de trabajo.
Figura 23. Base de datos para SJob.
Figura 24. Base de datos para visualización física de la programación de SJob, por especialidad.
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