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PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA

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Ludwing Holguin

on 16 December 2015

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Transcript of PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA

PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA
DIFERENCIA?
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho
hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica
.
Si la prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente
relacionados, permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente
separarlos:
1) el tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y
deseables,
2) el tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la evaluación
de las opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados
(preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad).
Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos leva a
distinguir cuatro cuestiones fundamentales:



¿Qué puede ocurrir? (Q1)
¿Qué puedo hacer? (Q2)
¿Qué voy a hacer? (Q3)
¿Cómo voy a hacerlo? (Q4)
La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) ¿Qué puede ocurrir?. Se
convierte en estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo
yo hacer? (Q2). Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del
¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a
hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).
CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA

El mundo cambia pero los problemas permanecen
Los actores clave en el punto de bifurcación

Un alto a la complicación de lo complejo

Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas
Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas
De la anticipación a la acción a través de la apropiación

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
El sueño del clavo y el riesgo del martillo
La planificación estratégica por escenarios

INICIAR Y SIMULAR EL CONJUNTO DEL PROCESO

El método de escenarios.
Los talleres de prospectiva estratégica
MÉTODO DE ESCENARIOS
Pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución.
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación
futura.
Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles.
De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables

METODOLOGÍA
Fase 1: Construir la base
Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema con
delimitar el sistema y su entorno
2/ determinar las variables esenciales
3/ analizar la estrategia de actores

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
Fase 3: Elaborar los escenarios
Los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica)

MÉTODO DE ESCENARIOS
ÚTILES Y LÍMITES
Ayuda a elegir, situando el máximo de apuestas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos.

Es modular. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro módulo

Se necesitan de 12 a 18 meses, de los que al menos la mitad se dedican a la construcción de la base.

LOS TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA
OBJETIVO
Iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico.
Los participantes se familiarizan con los útiles de la prospectiva estratégica para identificar y jerarquizar en común los principales retos de futuro, las principales ideas recibidas y localizar pistas para la acción frente a estos retos e ideas.

MÉTODO
Se organizan seminarios de prospectiva de uno o dos días
Se da una explicación de los útiles y métodos que pueden serles de ayuda.
Se hace claridad en que el grupo no es consumidor de información sino también generador.
Se subdivide el grupo y se hacen sesiones de 2 a 4 horas
Se elige el tema de reflexión (Anticipación del cambio, desconfiar sobre las ideas recibidas de la empresa o los árboles de competencias pasadas, presentes y del futuro

LOS TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA
MÉTODO
Se organizan seminarios de estrategia de 2 a 4 horas.
Se traducen las principales posturas del futuro en objetivos, medios de acción y acciones a emprender.
Se esbozan pistas de acción
Sesión de síntesis
Se define en común un método de trabajo

ÚTILES Y LÍMITES
Se requiere del personal medias jornadas
Con paleógrafos, pos it, mesas de trabajo
Limitante el tiempo

ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA FRENTE A SU ENTORNO


Los árboles de competencia
Los útiles de análisis estratégico
El diagnóstico estratégico
ÁRBOLES DE COMPETENCIA
OBJETIVO
Pretenden representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados.
Las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer)
El tronco (capacidad de producción)
Las ramas (líneas de productos, mercados).

Los árboles establecen una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica.

MÉTODO
Se debe recopilar exhaustivamente los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial.

ÁRBOLES DE COMPETENCIA
Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas.

Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.

ÚTILES Y LÍMITES
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto".
Un pino no se puede convertir en un olmo, es decir, tiene sus límites

Los árboles son usados en los talleres de prospectiva y son útiles para empresas y territorios.

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
Conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, técnicos, productivos y comerciales).

MÉTODO
Realizar el diagnóstico interno: fuerzas y debilidades del árbol de competencias, incluye los aspectos financiero, operativo y funcional, a los que hay que añadir el aspecto tecnológico y el de calidad.
El diagnóstico externo: amenazas y oportunidades

Este diagnóstico completa los recursos y el entorno de la empresa visto como un árbol de competencias. Puede también incluirse como una de las etapas esenciales del acercamiento de la prospectiva estratégica.

PLANTEAR LAS BUENAS PREGUNTAS E IDENTIFICAR LAS VARIABLES
CLAVE

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
OBJETIVO
Describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

MÉTODO
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.
Fase 1: listado de las variables
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación)

OBJETIVO
Describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

MÉTODO
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.
Fase 1: listado de las variables
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación)

ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS DE ACTORES

EL MÉTODO MACTOR
OBJETIVO
Valora las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. Es un método de juego de actores.

MÉTODO

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores“
Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados
Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)
Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores
Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre Actores
Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

ÚTILES Y LÍMITES

El método Mactor presenta la ventaja de tener un carácter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados.

Implica un cierto número de limitaciones, principalmente concernientes a la obtención de la información necesaria. La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos. Existe una parte irreductible de confidencialidad.

El tiempo necesario para conducir un análisis del juego de actores por medio del método Mactor (2 a 5 meses) es en general más corto que para un análisis estructural, pero el tiempo necesario para la recolección, la verificación de las informaciones y para su análisis no debe ser subestimado.

EXPLORAR EL CAMPO DE LOS POSIBLES Y REDUCIR LA INCERTIDUMBRE

EL ANÁLISIS MORFOLÓGICO
MÉTODO DELPHII
EL ÁBACO DE REGNIER
IIMPACTOS CRUZADOS PROBABIILIIZADOS SMIIC--PROB--EXPERT
MÉTODO DELPHI
OBJETIVO
Poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
Aporta iluminación a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.

MÉTODO
Fase 1: formulación del problema: Se debe elaborar un cuestionario con preguntas muy precisas, cuantificables e independientes
Fase 2: elección de expertos: Se eligen por su capacidad de encarar el futuro, la opinión de los expertos es recogida de forma anónima
Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados: Se deben hacer varias consultas con el fin de acotar la opinión de los expertos

ÚTILES Y LIMITES
Genera mucha certeza de obtener un consenso en el desarrollo de los cuestionarios sucesivos.
La información recogida en el curso de la consulta acerca de acontecimientos, tendencias, rupturas determinantes en la evolución futura del problema estudiado, es generalmente rica y abundante.
Finalmente, este método puede utilizarse indistintamente tanto en el campo de la gestión y de la economía como en el de las ciencias sociales.
El limitante es que es costoso, largo y tedioso, además intuitivo.
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