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BNP Paribas extreme!

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by

Alex Lambert

on 25 March 2011

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Transcript of BNP Paribas extreme!

peu de capital
recrutement
pas de chocs culturels
objectifs stratégiques achat de plus de 50% des actions d'une entreprise
concurrente sur le même marché dans le but d'en prendre le contrôle « regroupement de deux ou plusieurs entreprises à travers un nombre de différentes opérations telles que les fusions et les acquisitions ». Vitez, 2010
Stratégie Source: www.ippad.fr Source: www.tweetdunet.aureliendebord.com Source: www.vectorstock.com Banca Nazionale del Lavoro (BNL)
6ème banque italienne

BNP Paribas: 2ème groupe étranger à reprendre une banque italienne
BNL: 2ème marché domestique

acquisition: ~9 milliards d’euros (Challenges 2006)
+1,800 guichets automatiques, +810 agences, et collaborateurs & clients


dimension européenne de premier plan (BNP Paribas 2006)
1ère banque de la Zone Euro en 2006 (Classement Forbes)


Banque de détail en Italie génère 7% des revenus (Euromonitor & Datamonitor 2010) Distance Administrative Quantitative Qualitative Belgique / Luxembourg Contexte professionnalisme & savoir-faire
nouvelle structure organisationnelle (matrice) (Lee, 2010)
une banque plus solide
un business mix renforcé fructueuse
définir comme un « succès »
en revanche: n’ont pas été si bonnes en raison d'une dépréciation (Les Echos, 2011) STRATEGIE DE CONSOLIDATION Baudouin Prot (Directeur Général):
"se concentrer sur la croissance organique" ACQUISITION HORIZONTALE Source: www.europeanceo.com TROIS ACQUISITIONS Définition: la croissance organique s’oppose à la croissance par acquisition & quand une entreprise grossit grâce aux développements internes de la société (Bardin, 2005). 2006 2009 2009 diminuer leur coût de risque
récemment: plusieurs acquisitions
doivent consolider ces acquisitions avant de continuer à en acheter des nouvelles
n’ont pas identifié de cibles potentielles (Les Echos, 2011) Quatre marchés domestiques Stratégie de consolidation de BNP Paribas: acquisitions croissance organique Objectifs OBJECTIF STRATEGIQUE Source: www.gogoo.co.uk BNP Paribas en Europe - Résultat BNL (Italie) BNP Paribas - Stratégie de consolidation Succès ou échec? Stratégie de la BNP Paribas en Europe - L'Avenir recherche de compétitivité Rapport annuel: expansion en Europe par «croissance organique
à travers le temps» + «identification des acquisitions possibles» Barclays vs. BNP Paribas 2009 2 exceptions récentes = 2 fausses décisions? « le développement à l'international est devenu le principal moteur de croissance des grandes banques européennes. »












4 variables de localisation d’une entreprise :
la recherche de ressources,
la recherche de grands marchés,
la recherche d’efficience,
et la recherche de compétitivité. Pourquoi BNPP a-t-elle choisi la région ?
Quelle est la stratégie d’internationalisation
ou de développement ? Europe :
La consolidation
La Chine :
Entrée dans le marché Revenu disponible des ménages similaire
Similirarité de la qualité des:
- Ressources financières
- Ressources humaines
- Infrastructures
- Informations et connaissances Rachat de Banco Zaragozano en Espagne
PDG à l'époque: « L’Espagne: l’un des marchés qui connaît la croissance des services financiers la plus rapide » raison: crise immobilière 2003 2011 fermeture de 100 sur 600 banques Source: www.grupobmc.com 2009 Barclays en Europe et dans le monde « Rien de tel que de grossir encore » (Izraelewicz, 2006)

5 meilleures banques avaient 35% de la part du marché

Moindre compétition qu'en France Les quatre distances de Pankaj Ghemawat Distance culturelle Distance Géographique Distance Economique Degré d'adaptation Même langue
Même ethnicité
Même religion
Normes sociales similaires Monnaie commune
Entente politique
Faibles institutions Pays voisins
Frontières communes
Infrastructure de transport développée
Dimension des pays Pourquoi l'Europe? échec Croissance organique : succès faible deux acquisitions (+ABN Amro) : Source: www.zedge.net Source: www.zedge.net Source: www.frbg-kbt.be Source: www.europa.eu Source: www.gogoo.co.uk « Etape majeure dans la stratégie de conquête européenne pour la banque française » (Le Figaro, décembre 2010) Acquisition: 14,5 Milliards d’Euros (Boursorama, 2008)


N°1 de la zone euro par les dépôts (Site Internet BNP Paribas 2009)
Leader en Belgique (BNP Paribas Rapport annuel, 2009)


9,700 collaborateurs, 3,6 millions de clients, et 1,023 agences (BNP Paribas Rapport annuel, 2009)
4 millions de consommateurs nouveaux, et 14 millions des clients (Lee, 2010)

Espéraient créer des synergies estimées à 900 millions d’euros (BNP Paribas, Rapport annuel 2009)
Fortis : résultats inférieurs à leurs attentes (Les Echos, 2011)


Banque de détail en Belgique génère 13% des revenus (Euromonitor & Datamonitor, 2010) BNP Paribas en Europe - Résultat Fortis (Belgique et Luxembourg –ancienne BGL-) 3 domaines principaux :

banque de financement et d’investissement
service d’ingénierie financière « la banque de détail représente la moitié des gains BNP Paribas » (Lee, 2010, Euromoney) Domaines de marché banque de détail
80 000 collaborateurs
2 500 agences
200 000 collaborateurs
7 000 agences
14m clients européens
5m clients reste du monde Expansion rapide mondiale 1999 2011 1999 1993 Privatisation sous
la loi du 19 juillet Fusion de BNP et Paribas Actifs = €2,2 billions
en novembre 2010 Première banque et entreprise
Stratégies d’internationalisation intéressantes Plan de la présentation : Pourquoi la Chine? Objectif Stratégique RECHERCHE DE MARCHES Contexte Chinois en 1980 FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES Solvabilité
Actifs
Réserves Taille Expérience Reputation DENG XIAOPING:

Marxiste-Pragmatiste
«Peu importe que le chat soit gris ou noir pourvu qu'il attrape les souris.»
Nouvelle Révolution
marché socialiste REFORMES ET ROLE DE L'ETAT:

Pragmatisme idéologique - pragmatisme éclectique
Totalitarianisme - autoritarisme libérale
Economie dirigée - marché socialiste
Autarcie - interdépendance internationale NOUVEAU MODELE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE:

Pensée individualiste encouragée
1982: Privatisations
1980-1993: commerce connaît une hausse annuelle de 17.7%
1985: réduction d tax aux importations
IDE augmente 65.7% par an
Banques étrangères sont invitées
Incitation Financières (4 ZES, loi du 1981, villes de la côte ouvertes) CONCURRENCE ETRANGERE:

Très faible TAILLE DU MARCHE:

Population: 981,235,000 (World Bank)
Culture d'Epargne CONCURRENCE OLIGOPOLISTIQUE SYSTEME LEGAL Germanique mais avec des caractéristiques chinoises
Le droit à une défense légale vient seulement en 1982
Pas de droits sur la Propriété Intellectuelle jusqu’en 1991
Les lois mises en place ne sont pas infligées
Niveau de corruption élevé: Chine 4/10 (CPI 1995) SYSTEMES DE CONTROLE EXCESSIFS DISTANCE CULTURELLE CONSIDERABLE: Vision holistique vs vision linéaire
Temps cyclique vs linéaire
Logique de contrat vs logique de confiance GUANXI L'actif relationnel fondamental Degré d'Adaptation (Independent 2003) (FT 2011) 1. Exploiter avant d’explorer (exploiter les innovations
existantes au lieu d’élaborer des nouvelles recherches
coûteuses)
2. Savoir quand diversifier
3. Tirer les leçons des erreurs passées
4. Eviter le changement Grille d'analyse de Christian Stadler En Europe... 1. Acquisitions au lieu d'investir dans R&D interne
2. Acquisition stratégique pendant la crise
3. Stratégie d'acquisition vs. croissance organique
4. Ouverture au changement avec nouveau PDG En Chine... 1. L'exploration = avantage du premier entrant
2. Réussite grâce aux recherches menées et bonnes relations (guanxi)
3. Appris de leurs concurrents
4. Fidèle à la vision à long terme « Le modèle traditionnel de la filiale irriguée et éduquée par sa maison mère est désormais remis en question. Chaque pays porte sa différence. »
Particulièrement appropriée au cas de BNP Paribas – une adaptation selon le marché ciblé. Finalement... Courte Courte Courte Courte Deux plans de « soutien à l’économie » de 2,55 milliards d’€ Après 1993 L'EUROPE Stratégie de consolidation Mode d'Entrée
et
Développement dans le marché Le modèle d’Uppsala
(Johanson et Vahlne, 1977) Proximité Psychique?

Facteurs contextuels? Stratégie d'expansion LA CHINE temps
risques Croissance organique? (Hess 2006) Source: smallcapstrading.blogspot.com +++ --- Source: Ghemawat, 2001 2009 CA à l'étranger agences à l'étranger (dont 2.800 en Europe) Après la crise financière, deuxième béquille:
«Global Retail Banking» Source: www.midsummerplace.co.uk 2002 Matthew Barret, PDG:
«réaliser 50% du CA à l‘étranger en 2010» (Handelsblatt 2002) Rachat d’Expobank en Russie 2008 2011 revente complète
« l’une des plus mauvaises affaires en 2008 » selon presse russe raisons: crise financière + banques publiques Source: www.worldstopbrands.com Italie Grandes fusions étaient vouées à l'échec

Pas encore de marché européen des produits bancaires

Opté pour une stratégie de niches MENACES OPPORTUNITES Mode de développement reposant sur une logique d'accumulation: «Cette transaction est totalement en ligne avec la STRATEGIE
D'ACQUISITION de BNP Paribas et lui permet de déployer en EUROPE
son modèle éprouvé de BANQUE INTEGREE ». BNP Paribas, 2008 GAINS ET CROISSANCE PRESENCE PLUS SOLIDE DANS LE MARCHE ELARGISSEMENT DE LA CLIENTELE DIFFERENCIATION DE LEUR OFFRE EXPANSION GEOGRAPHIQUE « BNP Paribas est la seule
opération qui n'ait pas été imposée
par les Etats . [...]
La seule opération "normale"
où un operateur privé saisit une opportunité
de croissance internationale est BNP Paribas/Fortis ».
Pierre Yves Chabert, 2010 Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP, 2010 MENACES OPPORTUNITES 2009: forte baisse d'activité économique en Belgique Création d'un climat de confiance avec l'Etat belge Source: http://www.123helpme.com/view.asp?id=163852 Coiteux, M., 2010. HEC Montréal Barnett 1986 Hays 2011 (Hays 2011) (HALKYARD et LINGHUI, 2008) (HE, et YEUNG) Bibliographie (HE, et YEUNG) (HE, et YEUNG) (HE, et YEUNG) (Rao 2011) (Hall et Hall 1959) (D'Iribarne 1989) (Dunning 1997) Adapté à partir du rapport annuel officiel de 1998 http://all-free-download.com/free-vector/download-de-vectores-ai-cdr-e-eps.html http://www.google.com/imgres?imgurl=http://news.goodindonesia.info/wp-content/uploads/2010/06/standard-chartered.png&imgrefurl=http://news.goodindonesia.info/market-forces-standard-chartered-falls-on-talk-of-indonesian-deal&usg=__44uAgmWIFGlP-kHH988NKj75HJ0=&h=340&w=544&sz=24&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=0N9pTJC5Mtoa8M:&tbnh=97&tbnw=155&ei=D9qBTYOIAtG90QGqwe3cCA&prev=/images%3Fq%3Dstandard%2Bchartered%26um%3D1%26hl%3Des%26client%3Dfirefox-a%26sa%3DN%26rls%3Dorg.mozilla:es-ES:official%26biw%3D1005%26bih%3D412%26tbs%3Disch:1&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=248&vpy=85&dur=485&hovh=177&hovw=284&tx=154&ty=98&oei=D9qBTYOIAtG90QGqwe3cCA&page=1&ndsp=10&ved=1t:429,r:1,s:0 http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.businesscol.com/empresarial/sistemfin/images/logo-citibank.jpg&imgrefurl=http://www.businesscol.com/empresarial/sistemfin/banco-citibank-de-colombia.htm&usg=__AEKIH7jw3oy5Il-5f08YyEm4Z_s=&h=521&w=2071&sz=93&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=Ul0M56mSwks0YM:&tbnh=39&tbnw=156&ei=hNqBTZXTC8Oa0QGP37y9CA&prev=/images%3Fq%3Dcitibank%26um%3D1%26hl%3Des%26client%3Dfirefox-a%26sa%3DN%26rls%3Dorg.mozilla:es-ES:official%26biw%3D1005%26bih%3D412%26tbs%3Disch:1&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=321&vpy=146&dur=159&hovh=112&hovw=448&tx=224&ty=62&oei=hNqBTZXTC8Oa0QGP37y9CA&page=1&ndsp=10&ved=1t:429,r:2,s:0
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La première banque sino-étrangère créée par un accord de co-entreprise Source: http://www.bnpparibas.com/en/news/press-releases.asp?Code=PSON-5TNFKS Réduction du niveau de risque et des coûts
Economies d’échelle
Elément clé : – les bonnes
relations (Tsang, 1998)
L’importance du rôle de l’Etat chinois guanxi Forte présence et bonne position financière en Europe, Amérique du Nord et Afrique Reconnaisance de la marque Barclays grâce aux outils de Marketing 2007: Alliance Stratégiqe avec La Banque de Développement de Chine (BDC) à condition que Barclays finalise l'acquisition de ABN Amro Stratégie d'entrée dans le marché = Accord de co-entreprise Moins de présence et manque d'expérience en Asie Collaboration différente et une participation minoritaire pour Barclays Une liaison entre le siège et le pays d’accueil

Permet à l’entreprise de:
Etudier le marché local
Fournir des données/matériels publicitaires
aux clients/partenaires potentiels Pas d’investissement de capitaux
Avant un véritable engagement financier:
Une meilleure compréhension du marché
Etablissement de relations commerciales
Preuve d’un engagement à long terme Qu'est-ce qu'un bureau représentatif? Pourquoi? Pourquoi? Achat des actions d’ICBC
Conversion des agences existantes à une filiale
du groupe BNP Paribas
BNP Paribas (China) Ltd: la première banque à se transformer en WFOE en Chine 2001 : l’accession de la Chine à l’OMC
Plus de contrôle des activités de la banque
Exploitation des connaissances locales Source: http://www.bnpparibas.com.cn/en/introduction/activities.asp Pourquoi? La croissance organique des activités existantes → le véhicule
de développement le plus important pour les banques étrangères
en Chine (PricewaterhouseCoopers, 2010) Pourquoi? Maintien du même niveau de contrôle
Une présence augmentée sur la scène nationale
NCBB: la 8ème plus grosse
banque commerciale en Chine Source: http://www.bnpparibas.com/en/news/press-releases.asp?Code=DPBO-6H5EMB L’une des premières banques avec
l’autorisation de faire du commerce hors de
sa municipalité originale Source: http://vietnam.bnpparibas.com/en/news/news.asp?Code=BDEV-6ZRC2D Pourquoi? Permet l'expansion importante L’investissement progressif en Chine
sous le modèle d’Uppsala? Une réussite Situation actuelle: ouvre la voie à la future expansion importante Concurrents dans le marché Compétition pour ABN Amro Hong Kong - Seul pays en Asie ou Barclays a des opérations de banque de détail Source: http://photos.last-video.com/logo-barclays-premier-league.html Source: http://www.anemf.org/Foire-Aux-Questions,1807.html Source: http://ouvroirdeblogpotentiel.blogspot.com/ Résultat de cette stratégie Un Echec ETUDE COMPARATIVE D'UN CONCURRENT BARCLAYS EN CHINE Source 1: http://www.digitalmarmalade.co.uk/clients/ Source 2: http://community.livejournal.com/enchantedinkpot/82084.html 2007 2008 2011 Acquisition de ABN Amro par RFS Holdings

Barclays perd son opportunité d'entrer dans le marché chinois La crise financière

Instabilité économique - Incertitude dans le futur taux d'inflation

Une approche plus prudente

Autonomie et controle Bureaux représentatifs à Beijing et à Shanghai

Accentuation sur l'expansion de Barclays Capital et Barclays Wealth

Incapacité de developper des relations avec le gouvernement chinois

Manque d'expérience et de connaissances locales Source:http://www.ledevoir.com/economie/140677/barclays-s-empare-d-abn-amro Source: http://marketriz.com/2010/guanxi-in-corporate-china/
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