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El Modelo Toyota

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by

RAFAEL CASTRO

on 21 August 2013

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Transcript of El Modelo Toyota

El Modelo Toyota
Conceptos TPS
Filosofía

Cultura

Modelo Empresarial a largo plazo

1.- Filosofía
(pensamiento a largo plazo)

Toyota cree firmemente que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.

2.- Proceso
(Eliminación de despilfarros)

Flujo continuo
Sistemas Pull
Nivelación de carga
Buena calidad a la primera
Estandarización
Autonomía de los empleados
Control visual
Tecnología fiable

Estrategias

Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.

3.- Gente y Socios

Liderazgo
Trabajo en equipo
Respeto a socios y proveedores
Los datos son, por supuesto importantes en fabricación,
pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos (Taiichi Ohno, 1988)

4.- Resolución de problemas
(Aprendizaje organizativo)


Gestión del conocimiento
Toma de decisiones
Mejora continua

14 Principios del Modelo Toyota
PRINCIPIO 1.
Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.


SECCION I. FILOSOFÍA A LARGO PLAZO


PRINCIPIO 2.
Cree procesos en flujo continuo para
hacer que los problemas salgan de la superficie.


SECCIÓN II. EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS CORRECTOS.


PRINCIPIO 3.
Utilice sistemas pull
para evitar producir en exceso.


PRINCIPIO 4.
Nivele la carga de trabajo.
Trabaje como la tortuga, no como la liebre.


PRINCIPIO 5.

Cree una cultura con el fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad desde la primera vez.


PRINCIPIO 6.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.


PRINCIPIO 7.

Use el control visual de modo que no
se oculten los problemas.


¿Qué es el Sistema de Producción Toyota?


El Sistema de Producción Toyota se aplica en todas partes del mundo;
ha sido imitado y admirado por muchas compañías.
Se basa en varias ideas desarrolladas o incorporadas por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ono

El TPS se basa en las siguientes filosofías:

Justo a tiempo. 

Ningún componente de un auto debe fabricarse antes de que sea necesario.
Se debe evitar la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.



Jidoka. 

La automatización con un toque humano que combina la colocación de las máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejar cualquiera de ellas permite que la producción fluya enforma continua.




La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento.
Al estar en manos de los asociados, el mejoramiento continuo se convierte en una fuerza motriz que impulsa la calidad en Toyota.


kaizen
La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automático,que revoluciona la industria textil del país.

En 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder.

En 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers, e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota.

Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi en 1932 funda la División Automotriz deToyota Automatic Loom Works.

En 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd.

Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con más del 40% del mercado.

El “Sistema de Producción Toyota" es uno de los principales legados de Toyota.

Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno.


En 2008, Toyota manufacturó más de 8 millones y medio de vehículos alrededor del mundo.

El verdadero reto no es producir más y más, sino lograr que todos tengan la misma insuperable calidad. 

Actividades que no agregan valor se llaman mudas (desperdicios)

SIETE DESPERDICIOS


Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso, etc.
Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.



Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor.

Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio.

Inventario


El movimiento se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).

Movimiento

Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando.

En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser trabajado.

Espera


Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo requerido por el cliente.

Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.

Sobreprocesamiento

La sobreproducción se produce cuando hay más producto de lo que se requiere en ese momento por sus clientes.

Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque genera todos los demás.

La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.

Sobreproducción
Transportación

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de la parte,
reprogramación de producción, etc.

Los defectos en la práctica a veces puede duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida

Defectos
Casa TPS
«Proceso con propio autocontrol de calidad»



Jidoka

Planifica y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad.

Secuencia óptima de fabricación con lotes pequeños y variados.

Heijunka


Hacer sólo lo que se necesita,
en la cantidad que se necesita y
con la calidad requerida.


Justo Tiempo

MPT
Todos aprenden como limpiar, inspeccionar, y mantener el equipo.

Descripciones escritas y gráficas.
Nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información.

Estandarización
Conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina.

Implican la eliminación de ajustes y estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos de alimentación/retirada/ajuste.

Cambio rápido de herramientas SMED

Guía tu decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo hacia un proyecto a largo plazo

Alcanzar la verdadera misión:

Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización (socios internos)

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

«haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto» (Liker, 2004, p.118).

Mirando al futuro

Mejora continua

Aprovechar la oportunidad para mejorar

Fracaso

Éxito

Decisión a largo plazo

Planeación

Base de decisión
a largo plazo

GRACIAS
POR SU
ATENCIÓN

Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.

Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.

Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable
absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos.

Principio 7. Utilice el control visual
de modo que no se oculten los problemas

Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros

Principio 13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles.
Implementa las decisiones rápidamente

Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación.
Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.

Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU)

Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar

Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

Equipo 1
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