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Teoría de restricciones (TOC)

Exposición de ing. de métodos
by

Verónica Zuleta

on 28 September 2012

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Transcript of Teoría de restricciones (TOC)

TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC) photo credit Nasa / Goddard Space Flight Center / Reto Stöckli ¿De que se trata? permite ejercer el control genuino dentro de la variabilidad y la incertidumbre concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. pero... ¿que es una restricción? para la TOC una restricción en una empresa es aquello que nos impide lograr sistemáticamente mas beneficio lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendicion para los gerentes... solo si se identifican correctamente. La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller La meta. DESARROLLO DE LA TEORIA 4. Eleve la restricción del sistema (sólo después de explotarlas) 5. Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema . Definir la meta de la organización ¿cual cree usted que es la META de toda organización? fije la meta del sistema y utilice los sistemas correctos los cinco pasos de la teoría de restricciones ... small 1. identificar la restricción del sistema En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre. En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción. Reconocer que todo sistema tiene su restricción, y como toda organización es un sistema, toda organización tiene su restricción 2. Decida como explotar la restricción 3. Subordine todo lo demás a la anterior decisión Después de hacer eso el problema ya no es esa restricción hay que regresar al paso 1 y buscar un nuevo cuello de botella. OBJETIVOS Conocer el sistema de una organización como un conjunto de eslabones interconectados entre sí Identificar la meta de una organización Basado en la meta identificar los eslabones débiles Mejorar el proceso en donde el eslabón débil interviene mejorando así la interconexión con los demás eslabones Eslabón: cada una de las partes que se conectan entre sí para producir un bien o servicio Tener en cuenta... pensar en cada proceso como parte de un todo, con un objetivo en común.
cada parte del proceso cuenta para llegar a la meta.
un no cuello de botella o no restricción, puede aumentarla restricción si no se evalúa el sistema periódicamente.
los procesos deben estar balanceados en cada una de sus partes. Conceptos importantes!!! ¡la disminución de costos no es siempre el aumento de ganancias! ¡los indicadores de gestión no siempre representan la realidad de una organización! ¡la máxima producción no siempre contribuye a la mejor situación de la producción! ¡La restricción no siempre es física! ¡la tecnología no siempre es la solución para optimizar la restricción! ¡El sentido común es la mejor forma de llegar a la restricción y su mejora! ... así es que lo más importante para el departamento de calidad no debe ser obtener cero defectuosos, sino hacer que la empresa gane más dinero ahora y en el futuro. lo más importante para el departamento de Ingeniería de Métodos, no debe ser obtener mejoras en el proceso, sino que todas y cada una de sus actividades deben tener como prioridad hacer que la empresa gane más dinero ahora y en el futuro, y así, para cada persona, máquina, dólar, etc. Lo anterior como se puede apreciar, da para cada una las partes de la empresa una Meta en común, una sinergia. "La suma de los óptimos locales no es el óptimo global" Como diría el Dr. Goldratt, y lo que nos debe interesar a cada uno, es el Óptimo Global. Cómo sabemos si estamos en el camino correcto? Usando indicadores globales. Los que propone TOC intuitivos y son sencillos de entender, y sobre todo, realmente indican el impacto de las decisiones sobre La Meta de la empresa; ellos son: Throughput: Inventarios: (cc) photo by medhead on Flickr Es la velocidad a la cual se genera dinero a través de las ventas Es todo aquello que se le inyecta al sistema para producir Throughput. El concepto de inventarios en el mundo del TOC se amplia, para involucrar no sólo lo físico sino también lo intangible, por ejemplo, el conocimiento de un experto. Gastos de Operación: Es el dinero que el sistema gasta en el proceso. Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN)
= T-GO

Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. Verónica Zuleta Vega
Maira Alejandra Ortiz Correa
Natalia Guevara Córdoba Para aumentar la utilidades
(llegar a la meta)

1. aumentar el througput
2. bajar el nivel de inventarios
3. reducir gastos de operación
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