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cultura y cambio organizacional

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by

liliana gomez

on 25 September 2012

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Transcript of cultura y cambio organizacional

Cultura y Cambio Organizacional cultura organizacional Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. características básicas de la cultura organizacional 1.- Innovación y correr riesgos
2.- Minuciosidad
3.- Orientación a los resultados
4.- Orientación a las personas
5.- Orientación a los equipos
6.- Agresividad
7.- Estabilidad CULTURA ES DESCRIPTIVO termino descriptivo innovación y correr riesgos los empleados deben mostrar exactitud, capacidad y atención Minuciosidad Los empleados debes ser innovadores, creativos y correr riesgos Orientación a los resultados se centra mas en los resultados que en las técnicas y procedimientos Orientación a las personas se toma en cuenta en efecto de los resultados en los integrantes de la organización orientación a los equipos las actividades laborales se organizan en
equipos mas que individualmente. agresividad las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas Estabilidad las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer. Atañen a como perciben los empleados sus características, no se les gusta o no. Es decir cultura es un termino descriptivo. ¿Fomenta el trabajo en equipo? ¿Premia las
innovaciones? ¿Reprime la
iniciativa? cultura dominante Expresa los valores centrales que comparten la mayoría Subculturas son miniculturas en la organización, por lol regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica QUE HACE
LA CULTURA 2.- Transmite una sensación de identidad. 1.- Define los limites 3.- Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los interés personales CULTURA COMO INCONVENIENTE Barrera del cambio
Barrera a la diversidad
Barrera a adquisiciones y fusiones Como empieza una cultura Crear y sostener una cultura Las costumbres y tradiciones actuales de una organización se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de éxito Surge de tres maneras: 1. Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos
2. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar.
3. El comportamiento de los fundadores alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos como mantener una cultura Las practicas de selección
Los actos de los directivos
Los métodos de socialización como los empleados asimilan una cultura Liliana Gómez Díaz Anécdotas
Ritos
Símbolos materiales
lenguaje (cc) photo by twicepix on Flickr La cultura se transmite a los empleados de varias maneras, de las que las mas poderosas son las anécdotas, ritos, símbolos, materiales y lenguaje. Como los empleados asimilan la cultura
El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral de sus integrantes.

Una cultura organizacional fuerte ejerce mas influencia en los empleados que una débil. Creación de un Cultura Organizacional Ética ¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura organizacional mas ética? ¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura organizacional mas ética? En la actualidad las organizaciones tratan de crear una cultura sensible a los clientes por que reconocen que es un camino hacia su lealtad y rentabilidad a largo plazo. Creación de una cultura orientada al cliente Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al cliente Espiritualidad y Cultura Organizacional La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en contexto de la comunidad.
Buscar el sentido y finalidad de el trabajo. ¿Qué es espiritualidad? Fuerte sentido de propósito
las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de la empresa.
Enfoque en el desarrollo individual
No solo dan trabajo, si no que tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.
Confianza y Franqueza
Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con los empleados, clientes y proveedores. Facultamiento de los empleados
Los administradores no delegan autoridad a los empleados o equipos, pues confían en las decisiones de ellos. Se combina el aprendizaje con el crecimiento de los empleados.

Tolerancia a la expresión de los empleados
No sofocan las emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos. Rafael Trujillo (cc) photo by theaucitron on Flickr (cc) photo by theaucitron on Flickr Alejandra Gudiño Cambio organizacional y manejo de estrés Fuerzas del cambio

Todas las organizaciones tiene que adaptarse a cambios para atraer y conservar una fuerza de trabajo mas diversificada Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia; serán capaces de desarrollar rápidamente productos nuevos y sacarlos pronto al mercado Administración del cambio planeado

Busca mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno.
Consiste en modificar el comportamiento de los empleados Resistencia al cambio

Resistencia individual:
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades Como superar la resistencia al cambio

●Educación y comunicación: Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede.
●Participación: Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisión a quienes se oponen ●Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una gama de medida de apoyo para vencer la resistencia.

●Negociación: Canjear algo de valor por una reducción en la oposición ●Manipulación y cooptación: Distorsionar los hechos para hacerlos aparecer mas atractivos y crear rumores falsos para que los empleados no acepten un recorte salarial general.

●Coerción: Aplicación directa de amenazas o fuerzas sobre quienes se resisten Política de cambio

La política de cambio sugiere que es mas probable que el impulso de cambio venga de agentes externos, empleados nuevos en la organización que han invertido menos en el estado de cosas actual Marco Dibarra Kurt Lewin aseveraba que para complementar un cambio, las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento dek estado de cosas, movimiento a un nuuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. ENFOQUE SOBRE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO DEL CAMBIO DE 3 ETAPAS DE LEWIN El statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse de este equilibrio, es necesario descongelar, lo que se consigue de tres maneras.
Las fuerzas impulsoras
Las fuerzas restrictivas
La combinación de los dos metodos El proceso de cambio basado en el acopio sistematico de datos y la selección de una accion de cambio fundada en lo que indica el analisis de los datos. DESCONGELAMIENTO DEL STATU QUO INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democraticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la conducta mediante una interacción no estructurada.

RETROALIMENTACIÓN POR ENCUESTAS
Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros : sigue un análisis y se proponen soluciones ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIDAD Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que pasa en su entorno, dentro de la empresa y otras entidades: identifica los procesos que hay que mejorar.
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
Alto grado de interacción entre los miembros de un equipo para aumentar su confianza y apertura. CONSULTORIA DE PROCESIS Intervención del desarrollo organizacional que busca cambiar actitudes estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.
INVESTIGACIÓN DE APRECIACIÓN
Investigación para determinar las cualidades distintivas y fortalezas especiales de una organización , las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeño. DESARROLLO INTERGRUPAL Idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.
ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
Organización que adquirió la capacidad continua de adaptarse al cambio.
APRENDIZAJE DE UN NUDO
Los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las políticas actuales.
APRENDIZAJE DE DOBLE NUDO
Los errores se corrigen modificando los objetivos, políticas y rutinas normales de ka organización. Innovación Proceso de organizar y distribuir lo que se sabe la organización para que sabe la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno. ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO ESTRÉS: condición dinámica en la que el individuo se enfrenta a una oportunidad,restricción o demanda relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante.
Se asocia las restricciones y demandas ESTRÉS EN EL TRABAJO Y SU MANEJO RESTRICCIONES : fuerzas que impide que los individuos hagan lo que quieren.

DEMANDAS: falta de algo que se desea. ORIGENES POTENCIALES DEL ESTRES Desde el punto de vista de la organización, a la administración no le preocupa si los empleados experimentan un estrés bajo a moderado. La razón, es que este grado de estrés puede ser funcional y aumentar el desempeño de los trabajadores. Pero un estrés elevado o incluso uno bajo sostenido mucho tiempo puede reducir el desempeño de los empleados y, así , exige la intervención de la administración. MANEJO DEL ESTRES Desde el punto de vista de los individuos, incluso grados bajos de estrés les podrían parecer indeseables. Por tanto, es probable que los trabajadores y la dirección tengan nociones diferentes de lo constituye un grado aceptable de estrés en el trabajo. Métodos individuales:
Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrés. Las estrategias individuales que han resultado eficaces son: adoptar técnicas de administración del tiempo, aumentar el ejercicio, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social. MÉTODOS ORGANIZACIONALES: La administración controla varios de los factores que producen estrés, particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura de la organización y, como tales, puede modificarlos o cambiarlos
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