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Mise en place du Lean Manufacturing

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by

Omar BENBRAHIM

on 23 December 2014

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Transcript of Mise en place du Lean Manufacturing

lean manufacturing
3. Obtenir un flux
1. Définir la valeur
2. Identifier la chaîne de valeur
4. Tirer la production
5. Viser la perfection
Amélioration de la
Productivité
des lignes de
Conditionnement
?
Lean Thinking
But du LEAN
Réduire les coûts
Augmenter la productivité
Améliorer la qualité
Principes du LEAN
Alignement de la production à la demande
Elimination des gaspillages
Intégration des fournisseurs
Implication de la main d'oeuvre
Production équlibrée
Flux de production unitaire
Equilibrage des postes
Production cellulaire
5S
Contrôle visuel
Standardisation des opérations
Détrompeurs
TPM
Changements rapides
Livraison en juste-à-temps
Contracts à long terme
Esprit d'équipe
Développement de la polyvalence
Autonomation
Travail par roulement
Plusieurs structures LEAN, mais les degrés de liberté sont multiples...
Identification & élimination des gaspillages
GASPILLAGES
Muri
Irrationnel
MURA
Irrégulier
MUDA
Non valeur ajoutée
Surproduction
Stocks de produits invendus, obsolètes ou périmés ;

Manque de réactivité et ventes ratées ;

Dépenses inutiles pour le stockage, la manutention, la conservation et la destruction ;

Trésorerie immobilisée
Non-qualité
Augmentation du coût du produit.

Dégradation de l’image de l’entreprise auprès du client.

Détournement des activités de développement vers des activités de réparation.

Transports
Les produits sont déplacés en permanence :

Acheminement vers les ressources ;

Retour vers les stocks car ressource indisponible ;

Acheminement vers les postes de contrôle ou de reprise.

Mouvements inutiles
Traduisent une mauvaise organisation du poste de travail.

La suppression des mouvements inutiles doit permettre à l’opérateur de travailler mieux en se fatiguant moins pour assurer la juste production nécessaire au marché.
Process inadpaté
Les processus inadaptés ou inefficaces sont le plus souvent la conséquence d’une absence de concertation entre marketing, conception, industrialisation et production.
Stocks
Surdimensionnement :
Des lots d’achats : pour obtenir des produits ou matières au meilleur prix et éviter les ruptures ;
Des lots de production : pour maximiser le rendement des ressources ;
Des lots d’expédition : pour réduire les coûts de transport.

Dans une usine LEAN les en-cours et les stocks de produits finis doivent tendre vers zéro
Attentes
Les gaspillages de main d’œuvre (lorsque l’opérateur attend)
Les dysfonctionnements des équipements (panne machine)
défauts d’organisation
Manques de synchronisation entre la gestion de production et l’encadrement de terrain
des micro-attentes
SMED consiste à diminuer le temps consacré aux réglages, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. Sa mise en place implique :

• une meilleure organisation physique des postes de travail (implantation des machines, amélioration de la flexibilité, réorganisation des emplacements des matières et outils, rangement)

• une meilleure utilisation des ressources techniques et une optimisation des organisations. Cette méthode suscite une réflexion en profondeur sur l’organisation des flux dans les ateliers et dans un second temps sur la conception et le design des équipements (atelier LEAN sur Equipement Design).


REDUIRE LES LEAD TIME POUR RÉDUIRE LES STOCKS ET OPTIMISER LE PILOTAGE DES FLUX

La Value Stream Mapping permet de cartographier et séparer les opérations à valeur ajoutée des opérations à non-valeur ajoutée dans un processus de fabrication. Véritable outil de diagnostic et d’élaboration d’un plan directeur de l’usine, elle permet d’identifier les flux à optimiser et d’en quantifier les gains potentiels.

La démarche VSM identifie les sources de gaspillages des processus actuels et en permet la compréhension rapide. Les trois étapes de la démarche sont les suivantes :

• Etablir une cartographie du flux actuel.
• Etablir une cartographie future, en optimisant le processus actuel.
• Définir un plan d'actions pour passer de l'état actuel à l'état futur.

Animer la performance sur le terrain, avec les opérateurs

Il garantit le partage et la compréhension commune de l’information tout en renforçant la cohésion d’équipe. Il consiste à mettre en place tous les éléments visuels permettant de suivre le fonctionnement d’une ligne de production en fonction d’indicateurs de performance prédéfinis
DÉVELOPPER UNE CULTURE ET UNE AMBITION COMMUNE

Sanofi crée une dynamique, non seulement au sein d’une usine, mais aussi dans toutle réseau industriel en développant plusieurs activités :

 Lab& Land : Lab pour test en site pilote et Land pour déploiement sur un territoire plus large

 Visites d’échanges intersites

Comprimé en vrac
Articles de conditionnement
Blistéreuse
Etuis
Notices
Blisters
Encarteneuse
Comprimés conditionnés et emballés
Conditionnement primaire
Conditionnement secondaire
Problématique !!
Productivité =
Quanitité de pièces bonnes
Quantité théoriquement réalisable
100%
X %
Prodcution pièces bonnes
Gaspillages
Pièces non conformes
Pannes
Attentes
Autres...
TRS
Taux
de rendemement
Synthétique
Le TRS est un indicateur clé, dont l'analyse fournit à la fois la mesure de la performance (indicateur de résultat) et les plans d'actions pour l'amélioration (indicateur de pilotage)
Temps utile vs gaspillé
Temps de changements !!
Temps d'attente !!
5S
SMED
Management visuel
Il ne peut y avoir d'amélioration réelle de productivité si par ailleurs les fondamentaux sont bâclés et mal maîtrisés. Les 5 S, règles de base de l'ordre et de la discipline, sont des préliminaires incontournables pour les actions d'amélioration.
GANTT état actuel
Charge/Opérateur
Temps de changements observé
325 min
GANTT état future
Charge/Opérateur
Temps de changements estimé
140 min
Dans un but de management de la performance, des indicateurs visuels ont été choisis et mis en place sur le terrain. Le but est de savoir si une situation est normale ou pas et ainsi de tirer des bénéfices de ces informations pour résoudre les problèmes ressortis.

Au sein de Sanofi, les indicateurs du management visuel ont été choisis pour prendre en compte tous les aspects qui participent à la performance de l’atelier et qui peuvent être critiques s’ils ne sont pas suivis correctement. Le management visuel regroupe ainsi tous les objectifs de l’atelier, en termes de sécurité, qualité, délais, coûts et implication.
Réduction du temps de changement de 7h45 à 2h30 soit un gain de 5h25 par rapport au temps déclaré par la production

70 %
Réduction des coûts d'immobilisation des ressources, calculée à la base 75 chgt/an soit un gain de 405 heures/an

400000 dh
boites gagnées en capacité annuelle

1500000
15 Million dh
A raison de 10dh/boite
Charge/Opérateur
GANTT état actuel

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