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Capítulo # 11

La estrategia de los negocios internacionales
by

Rony A. Funes

on 1 September 2016

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Transcript of Capítulo # 11

Objetivos
* Examinar la idea de estructura industrial, estrategia empresarial y creación de valor
* Describir las características y funciones del marco de la cadena de valor
* Entender cómo los gerentes configuran una cadena de valor
* Identificar las dimensiones que determinan cómo los gerentes formulan la estrategia
* Caracterizar los tipos de estrategia que las empresas usan en los negocios internacionales
La función de la estrategia en los negocios internacionales
Figura 11.2
Industria, estrategia y desempeño de la empresa
Los administradores, como agentes de sus empresas, diseñan estrategias para involucrar a los mercados internacionales de manera que sustentan los impulso de la empresa, su rentabilidad y crecimiento.

Estrategia se define como los esfuerzos de los administradores para construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa dentro de su sector, con el fin de crear un valor superior.

El desempeño de la empresa se ​​ve influenciado tanto por la estructura
de la industria y el conocimiento de la decisión de los directivos estratégicos.

Las estimaciones varían en el grado de influencia de ambos factores.

Los gerentes deben estar familiarizados con la industria y las
condiciones a nivel de la empresa en la toma decisiones.
Modelo de las cinco fuerzas
Los gerentes basan el análisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas "Cinco fuerzas fundamentales de una industria".

* Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participación de mercado
* La entrada de nuevos rivales que buscan una participación de mercado
* Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores de que adquieran los productos sustitutos que fabrican
* La presión de los proveedores de insumos que quieran cobrar más por los insumos
* La presión de los compradores de los productos que quieren pagar menos por éstos
Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria
Figura 11.3
Eventos que pueden cambiar la estructura de la industria
* Medidas de los competidores
* Políticas gubernamentales
* Cambios en la economía
* Preferencias variables de los compradores
* Adelantos tecnológicos
* Índice de crecimiento del mercado
Creación de Valor
Las empresas crean valor a través de una estrategia de liderazgo de bajo costo o una estrategia de diferenciación.
El marco de la cadena de valor
Figura 11.5
¿Qué es una cadena de valor?
La cadena de valor permite a los gerentes descomponer la idea general de "Crear Valor" en una serie de actividades diferentes que la empresa lleva a cabo para crear valor.

En términos operativos, los gerentes se ocupan de asuntos de configuración y coordinación en el establecimiento y dirección de la cadena de valor.
Las dimensiones de la cadena de valor
* Actividades primarias que crean y entregan el producto

* Actividades de apoyo que ayudan a las personas y grupos que realizan las actividades primarias

* Margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generados por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas

* Corriente arriba se refiere a las actividades, como logística interna, investigación y desarrollo y fabricación

* Corriente abajo se refiere a las actividades, como logística externa, marketing y servicio
Uso de la Cadena de Valor
* Configuración es la manera en que los gerentes distribuyen las actividades de la cadena de valor
- Las empresas prestan mucha atención a la economía ubicando la configuración
de la cadena de valor

* Coordinación es la manera en que los gerentes conectan las actividades de la cadena de valor
- Idear una forma de coordinar las actividades de la cadena de valor de manera
que aprovechen las competencias centrales de una empresa
Matriz de integración-capacidad de respuesta
(IR) (I) tipos de industrias
Figura 11.6
Tipos de estrategia
En general, las EMN eligen entre cuatro estrategias básicas para que las guíen en relación con cómo entrarán y competirán en el entorno internacional:

* Estrategia internacional
* Estrategia Multidoméstica
* Estrategia global
* Estrategia transnacional

A menudo, las empresas utilizan una combinación de estos cuatro tipos debido a las situaciones de la empresa, la industria y el medio ambiente.
Mercadeo y Operaciones Logísticas Internacionales
Capítulo # 11
La estrategia de los negocios internacionales
Matriz de integración-capacidad de
respuesta local (IR) (I) tipos de estrategias
Figura 11.7
Influencias externas
Estructura y directrices de la industria

Dinámica competitiva

Condiciones económicas

Entorno político, jurídico y regulatorio

Normas y tendencias tecnólogicas

Orientaciones culturales

Expectativas del cliente
Visión de la gerencia
Estrategia
Creación de valor
Desempeño de la empresa
Empresas

en otras
industrias que ofrecen
productos sustitutos
Presiones competitivas generadas por los
intentos de empresas fuera de la industria
para atraer compradores hacia sus productos
Rivalidad entre
vendedores
competidores
Presiones competitivas creadas
por los intentos para conseguir
mejor posición en el mercado,
más ventas y participación
de mercado y ventaja
competitiva.
Presiones competitivas generadas por
la amenaza de entrada de nuevos rivales
Posibles
nuevos
participantes
Presiones
competitivas
generadas
por el poder de
negociación
de los
compradores y
la colaboración
entre vendedor
y comprador.
Compradores
Presiones
competitivas
generadas por
el regateo entre compradores y proveedores
y la colaboración
entre proveedor y vendedor
Proveedores
de materias
primas, componentes,
u otros
insumos
y recursos
Estrategia y Valor
Estrategia se define como los esfuerzos de los administradores para construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa dentro de su sector con el fin de crear un valor superior.
El valor es la medida de la capacidad de una empresa para vender, lo que lo convierte en más que el costo en que incurrió para hacerlo.
La empresa como la cadena de valor
La cadena de valor proporciona una interpretación
de la empresa como una potente herramienta para mejorar la exactitud de los análisis y decisiones estratégicas.
Suministros
comprados
y logística
interna
Operaciones
Distribución
y logística
externa
Ventas
y
Marketing
Servicio
Margen
de utilidad
Abastecimiento
Tecnología y desarrollo de sistemas
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la empresa
Actividades de apoyo
Las presiones por Integración Global
Las empresas que operan a nivel internacional frente a las presiones asimétricas de integración global frente a la capacidad de respuesta local.
El cambio, ya sea en los administradores, las competencias, las industrias, o entornos, a menudo estimula a las empresas a reconsiderar y reajustar sus actividades de valor.
Alta
La estandarización
y el control central
son imperativos en
las operaciones
internacionales

Baja
La estandarización
y el control central
son útiles, pero
no necesarios en
las operaciones
internacionales
Baja
La adaptación y descentralización
son innecesarios para vender
productos genéricos en
mercados similares
Alta
La adaptación y descentralización
son necesarias para vender productos
hechos a la medida de las necesidades
de mercados diferentes
Aviación civil

Semiconductores

Sustancias químicas a granel

Banca insitutocional
Aparatos electrónicos de consumo

Banca corporativa

Comercio electrónico

Pinturas y pigmentos
Automóviles
Bienes o servicios que una
empresa oportunista
vende a clientes
extranjeros
Ropa de

alta costura

Atención médica

Contabilidad

Alimentos procesados
Banca al menudeo
Presión a favor de la integración global
Alta
Baja
Alta
Baja
Global

Considera que el mundo
es un solo mercado. Controla estrictamente las operaciones globales desdde las oficinas centrales para conservar el enfoque en la estandarización
Transnacional

prefiere una cadena de valor
flexible para facilitar capacidad
de respuesta local.
Adopta mecanismos complejos
de coordinación para facilitar
la integración global
Internacional

Usa las competencias centrales
existentes para explotar las
oportunidades en los mercados
extranjeros
Multidoméstica

Depende de que las subsidiarias
extranjeras funcionen como
unidades autónomas para adaptar
los productos y procesos a las
condiciones de los mercados
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