Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

GERENCIA DE PROYECTOS

No description
by

jesus cantu

on 31 October 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS
Introducción a la Administración Profesional de Proyectos C. 1
-Objetivos Generales
-Que es un Proyecto?
-Definición de Éxito en Proyectos bajo metodologías
-Participantes claves
-5 Procesos de desarrollo de Proyectos
-Nueve Areas de la "APP"
-Fases en todo Proyecto
-Conocimientos-Habilidades-el saber hacer-poder
-Técnicas-Herramientas-Apoyos-tecnología

Topic 3
Topic 4
Topic 5
Conclusion
Como Iniciar el Proyecto C - 2
Objetivos Generales
Charter
Organigramas
Minutas
Documentaciones



Como Desarrollar el Plan de Proyecto C - 3
Administración de Alcance
Administraron de Recursos humanos
Administración de la Comunicación
Administración del Tiempo
Administración del Costo
Administración de la calidad
Administración del Riesgo
Administración de Abastecimientos



Como Ejecutar siguiendo el Plan de Proyecto C - 4
Objetivos Generales
Integración de Equipos
Distribución de Información
Aseguramiento de Calidad
Administración de Concursos y Cotizaciones
Administración de Contratos





Como Controlar el Proyecto C - 5
Objetivos Generales
Control de Programa de Proyecto (Herramientas)
Control Presupuestal
Valor Ganado- tiepo-costo-desempeño
Control de Cambios
Lecciones aprendidas
Estatus semanal
Reporte Mensual
Control de calidad




Como Cerrar el Proyecto C - 6
Objetivos Generales
Cierre Contractual
Cierre Administrativo
Evaluación de cierre de Proyecto


Actividades de clase --------------------10%
Reportes de agenda ---------------------20%
Investigaciones en campo ---------------20%
Examen ---------------------------------50%
Reportes de agenda ---------------------10%
Investigaciones de Proyecto -------------20%
Producto Integrador ---------------------70%
Primer Parcial
Segundo Parcial
MA. Jesús R. Cantú Vidales
jcantu.2088@gmail.com

t. 8118168904
Equipo de Trabajo
Dirigente
Eficiencia Personal
Tener una opinión de si mismo
Exigir siempre lo mejor de si mismo
Conocerse bien para comunicar mejor
Ser asertivo, afirmar personalidad
Aprender de nuevo a decir "no", "yo"
Utilizar eficazmente el silencio
Mejorar Cultura de Líder
Estimular Creatividad
Manera eficaz de utilizar el teléfono
Agenda: escoger la acción en vez de la reacción
Fijar objetivos con ambición y realismo
Vivir el estrés!
Relajarse con frecuencia


Líder
Decisiones rápidas, acciones eficaces
Administración por objetivos
Delegue para progresar
secretaria como socia de excelencia
Jefe de cordada
Recompensa y Castigo
Salir ganador de los conflictos
Comunicación para Convencer
Vender las Ideas
Dirigir reuniones con sentido común
Presente para convencer
Escuchar bien para comprender mejor
La entrevista de evaluación
Escriba para que lo lean

Que es un Proyecto?
Conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único.
Personal
Planes
Vida
Temporal
Único
Comienzo y un fin
Tiempo delimitado
Duración Cuantificable
Características y funciones especificas
Circunstancias varían
Diferente Personal
Periodos
Tradicional
Renacimiento
Moderno
Términos Técnicos
Tiempo, desempeño o calidad técnica
Tiempo, costo, desempeño y
aceptación del cliente
Cumplir los objetivos de TIEMPO - COSTO - CALIDAD
a satisfacción del cliente y el de los
Involucrados clave
al mismo tiempo que desarrollamos
relaciones a largo plazo
como proveedores y demás integrantes del equipo.
" Todo negocio busca resultados hoy, mañana y pasado mañana, por lo que requiere del desarrollo de relaciones a largo plazo."
Participantes clave en proyectos
Para lograr los requerimientos de éxito
dependemos en gran medida de la integración
de muchas organizaciones y personas hacia un
objetivo común: El proyecto
Quienes son?
Definiremos c involucrados a organizaciones y
personas que serán afectadas o beneficiadas
por el desarrollo del proyecto.
Nueve Areas por considerar en la APP.
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicación
Riesgo
Abastecimientos
Integración

Definicion de lo que incluye y no incluye el proyecto
Programa, Calendario,entregas parciales y finales
Estimados de costo, presupuesto,programa de erogaciones
Estándares relevantes, como cumplirlos y satisfacer los requerimientos
Equipo del proyecto que entrega colaboradores tanto internos como externos y los roles y funciones de cada uno
Información requerida presentada en reportes o informes, quien la genera, quien la recibe, con que frecuencia la entregamos, juntas, medios de distribucion etc.

Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y planes de contingencia.

Estrategias de contratación, cotización etc.

Admon de cambios
Optimismo General
Desorientación Inicial
Periodo de desorden
Alarma y caos (el tiempo no es aliado)
Búsqueda de culpables
Sálvese quien pueda
Castigo ejemplar a los inocentes
Recuperación del optimismo
Terminacion del proyecto a como de lugar
Condecoración y premios a los No participantes
Fases de todo proyecto
Como Iniciar un Proyecto
Iniciar el proyecto Identificado a los involucrados
(Afectados o beneficiados por el proyecto), documentado y conciliado sus expectativas sobre el proyecto.

Comunicar la justificación del proyecto y sus objetivos para facultar al equipo a compartir una visión clara de la necesidad por cubrir y los entregables a lograr.
A la herramienta resultante le llamamos el
Charter del proyecto
, con el que visualizamos la misión por cumplir y sus objetivos, para utilizarlos como guía para la APP.
Como nace un proyecto?
-Demanda del Mercado
-Petición del Cliente
-Necesidad de Negocio
-Requerimientos legales
-Avances Tecnológicos

Iniciativa Formal -
Charter
-
Iniciativa Informal
Charter
Evalúa la factibilidad del proyecto
Formaliza el inicio del proyecto
Asigna al Gerente y le otorga la autoridad y responsabilidad
Facilita que el Gerente y sus miembros comprendan el proyecto(riesgos, restricciones y supuestos).
Documenta expectativas para entenderlas
Capitaliza experiencias al revisar la información de proyectos anteriores o de similar naturaleza.



Para que sirve?
Que incluye?
Justificación y propósito del proyecto
Descripción del producto o servicio
Entregables finales del proyecto
Involucrados clave y sus expectativas
Restricciones y Supuestos (limitantes y factores)
Información histórica relevante
Nombre y firma del gerente del proyecto y patrocinador

Como documentar las expectativas de los involucrados?
Identificar a a las personas de la organización que serán beneficiadas o afectadas por el proyecto.
Utilizar las siguientes preguntas:

-Cual es su visión del proyecto?
-Que aspectos importantes debe cumplir para que sea un éxito?
-Cual es el estándar de calidad? contra que se compara?
-Cual debe ser el resultado para que usted considere que tiene calidad adecuada?
-Precisar respuestas: Cuando usted dice_______ a que se refiere?

"Logramos la satisfacción del cliente cuando formulamos una promesa realista de lo que podemos cumplir y entregamos un poco mas de lo acordado..."
Restricciones
La practica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones debemos obtener los resultados esperados, tomando en cuenta factores como:

Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega
Un presupuesto con un monto máximo
Limitaciones del personal y recursos disponibles
Restricciones de Horarios de trabajo del personal
Restricciones de limpieza y seguridad
Apego a estándares de calidad y metodologias

Supuestos
Son factores para efecto de planeacion se consideran como ciertos o reales, aunque sera necesario confirmarlos:

-El Gerente se incorporara tiempo completo al proyecto el día lunes 26 de agosto
-Los fondos estarán disponibles a partir del 10 de septiembre

Quien prepara y quien autoriza el charter?
El patrocinador del proyecto prepara y autoriza el charter y ese mismo identifica y selecciona Gerente que estará a cargo.
PLAN DE PROYECTO

A partir del charter se elabora la declaración del alcance y se integra el WBS y cada uno de los planes de cada área

-Alcance
-Recursos Humanos
-Comunicación
-Tiempo
-Costo
-Calidad
-Riesgo
-Abastecimientos
-Integración
ALCANCE

Asegura que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.
Declaración de alcance
(Work Breakdown structure)
WBS

La declaración de alcance es como realizar pequeños Charters de cada entregable final, desglosándolos, describiendolos, especificando como deben quedar para ser aceptados por el cliente. De esta forma establecemos los Criterios de aceptación.
Declaración de alcance
Es importante que los entregables que elaboremos cumplan con el criterio SMART.

eSpecifico Medible Acordado Realista y en el Tiempo establecido.
Mucha de la información contenida en la declaración de alcance la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacion del proyecto.

El buscar aplicar el criterio SMART a los entregables y sub entregables ivas por nos orienta a clarificar las expectativas por cumplir.

Ejemplo.. evento inauguración.
NO - SMART

. Musica en vivo durante el evento

SMART

.Musica en vivo
.Tipo: Jazz y clásica
.4 horas, de 9:00p.m. a 1:00a.m.
.Descansos de 10 minutos cada hora
.Musica en discos compactos durante los descansos
.Microfono para maestro de ceremonias
+Detalle
+Definición
- Entregables de la APP

- Entregables del proyecto

- Mapa mental de la declaración del alcance

- Entregables por fases
Work Breakdown Structure
WBS
Partimos de la declaración de Alcance
Obtuvimos los entregables finales y sub entregables
Descripciones y criterios de aceptación
Confirmamos las expectativas con el cliente, patrocinador y equipo
hora toca desglosar aun mas los sub - entregables, hasta llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda ser :

- Asignado a una persona o empresa
- Programado
- Costeado
- Monitoreado
A esta estructura o agrupación de entregables de lo general a lo particular, para fines de control le llamamos WBS.

Para que nos sirve?
Organiza y de el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada a entregables, que incluyan todos los elementos del proyecto.

MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES
El objetivo de la administración de recursos humanos es lograr el mejor desempaño de los participantes en el proyecto y su responsabilidad es liderear al equipo para alcanzar los objetivos establecidos.
Diagrama Organizacional


CLIENTE

Consejo Directivo
PATROCINADOR
Equipo
Directivo
GERENTE DE PROYECTO
STAFF INTERNO
ARQUITECTO OBRA CIVIL ACABADOS ELECTROMECANICO MOBILIARIO SISTEMAS
Equipo
Ejecutor
Perfiles
Punto focal de las decisiones fuera del alcance de autoridad del gerente del proyecto

Miembro de la organizacion ejecutora con capacidad para tomar decisionese influir en los grupos clave de los participantes

Persona interesada en los resultados exitosos del proyecto
Habilidades de Integración
Habilidades de liderazgo
Experiencia en administración de proyectos
Conocimiento de la organización del cliente
Conocimiento de la industria y tipo de proyecto encomendado
Habilidad para lograr cooperación de los involucrados clave
Facilitar la toma de decisiones
Apoyar en la asignacion de recursos
Superar conflictos y barreras organizacionales
Aprobar el charter y plan de proyecto
Asignar y apoyar al gerente de proyecto

Liderar al equipo para alcanzar los objetivos
Asear la
comunicación efectiva
entre administración y otras organizaciones externas
Asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo
Integrar y ejecutar las funciones de planeacion, programación, negociación, comunicación, evaluación, control, toma de decisiones y elaboración de reportes.
Comunicación EFECTIVA
Barrera Organizacional
=
Matriz de roles y funciones
Se debe detallar las partidas del WBS que común mente quedan indefinidas por ejemplo en el proceso de diseño que incluye
especificaciones
catalogo de conceptos
cuantificaciones

Quien ejecuta
Quien participa
Quien coordina
Quien revisa
Quien autoriza
Matiz de información
se utiliza para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicación efectiva.
facilita la la toma oportuna de decisiones y tranquilidad de los involucrados clave
Administración del tiempo
Objetivo: Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de acuerdo al programa
control de la duración del proyecto
terminar el proyecto a tiempo
Obtener un flujo continuo de trabajo
Aumentar el conocimiento de todos los integrantes
Proveer reportes veraces y oportunos
Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas a las actividades clave.
Nivelar y asignar apropiadamente los recursos

Diagrama de Gant
(gant chart)
Ruta Critica
(Critical Path Method CPM)
PERT
(program evaluation and revew technique)
Actividad

Duración

Actividades predecesoras

Actividad sucesora

Holgura

Diagrama de red

Eventos
SBS
Desglose estructurado del programa
(shedule breakdown structure)
CBS
Desglose estructurado de costos
(cost breackdown structure)
WBS
Desglose estructurado del trabajo
(work breakdown structure)
Estructura de entregables, actividades y tareas para establecer y controlar el programa del proyecto
Estructura de entregables, cuentas y sub-cuentas para establecer y controlar los costos del proyecto.
Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto.
WBS
APP
Adminitracion del proyecto
PREDISEÑO
Programa de necesidades
Trámites y permisos
DISEÑO
Ingenierias
Sistemas
Arquitectónico
CONSTRUCCION
Albañileria
Acabados
Instalaciones
Mobiliarios
Sistemas
1.1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
Clave
UNIDAD
mes
lote
lote
lote
lote
lote
m2
m2
lote
lote
lote
CANTIDAD
7
1
1

1
1
1

500
500
1
1
1
P.U.
$30.000.00
$30,000.00
$25,000.00
$15,000.00
$30,000.00
$65,000.00
$300.00
$1129.12
$304,589.00
$474,045.00
$200,00.00
TOTAL
$210,000.00
$210,000.00
$55,000.00
$30,000.00
$25,000.00
$110,000.00
$15,000.00
$30,000.00
$65,000.00
$1'693,194.00
$150,000.00
$564,560.00
$304,589.00
$474,045.00
$200,000.00
$2'068,194
%
10.2%
3.4%
4.8%
78.4%
9.1%
ESTIMADOS DE COSTOS
CBS
Desglose Estructurado de Costos
Herramienta: Estimados de costos
La utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servirá como soporte para desarrollar el presupuesto base
Incluye:
Wbs -columna vertebral -
unidades
cantidades
precios unitarios
(material, mano de obra, herramienta, sub contratos)
Fuentes de información para estimar costos
Información histórica
-consultar archivos de proyectos anteriores y de similar naturaleza para información como referencia.
(lecciones aprendidas información para futuro uso)
Investigación de mercado
- para integrar precios unitarios hay información de mercado disponible levado acabo en investigación
(materiales, mano de obra, costos indirectos, etc.)

base de datos
- En ciertas industrias existen empresas que proveen el servicio de consulta de base de datos de precios unitarios por región, especialidad, entregables, etc.

WBS
1.1APP
11.2 Pd.
1.3 DIS
1.4 CONS
1.4.1 Albañileria
1.4.2 Acabados
1.4.3 Instalaciones
1.4.4 Mobiliario
1.4.5 Sistemas
SBS
1.1APP
11.2 Pd.
1.3 DIS
1.4 CONS
1.5 IMP.
1.4.1 Albañileria
1.4.2 Acabados
1.4.3 Instalaciones
1.4.1.1 Piso 1
1.4.1.2 Piso 2
1.4.1.3 Piso 3
1.4.2.1 Piso 1
1.4.2.2 Piso2
1.4.2.3 Piso 3
1.4.3.1 Piso 1
1.4.3.2 Piso 2
1.4.3.3 Piso 3
1.4.4 Mobiliario
1.4.5 Sistemas
Partidas mas especificas
del programa.
CBS
1.1APP
11.2 Pd.
1.3 DIS
1.4 CONS
1.5 IMP.
1.4.1 Albañileria
1.4.1.1 Oficinas
1.4.1.2 Estancia
1.4.1.3 Areas Ext.
1.4.2 Acabados
1.4.2.1 Oficinas
1.4.2.2 Estac.
1.4.2.3 Areas ext.
1.4.3 Instalaciones
1.4.3.1 oficinas
Partidas especificas
de costos
congruencia
a nivel
de entregables
Administración de la Calidad
Los objetivos de la administración de la calidad son:
-Asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades
para las cuales inicio.
-Identificar los estándares de calidad relevantes al inicio
-Determinar como satisfacer dichos estándares
Grado de calidad
Diferencias de grado

Puerta de madera solida Puerta de tambor
Mayor calidad
Menor calidad
Responsabilidad sobre la calidad
El cliente y el patrocinador coordinados por el gerente del proyecto determinan los grados de calidad, mientras que la entrega es responsabilidad de el gerente y su equipo.
"Entregar calidad es una de las responsabilidades mas importantes del gerente del proyecto"
El sistema mas completo para administrar la calidad es la
APP
Establece claramente lo que queremos lograr - charter
Establece de acuerdo con las partes el como lograrlo -Plan de proyecto
Establece procedimientos a seguir y criterios por cumplir -Plan de proyecto
Revisa los cambios consistentemente y el numero de revisión cada vez que algún documento sea afectado.
Coloca a la Gerencia y Dirección como lideres del compromiso.
Documenta el proceso y desarrolla datos históricos de gran valor para proceder con las siguientes fases y futuros proyectos.
Facilita la mejora continua a travez de comparar periódicamente lo real contra lo establecido y documentar lecciones aprendidas.

En la declaración de Alcance establecemos los criterios de aceptación de los entregables
1- 0 cambios por equipo
2- No hay cambio de proyecto
3- Calificación según numero de integrantes
4- Concursos y exposiciones solo con equipo completo ( se tomara asistencia y pasara a retirarse el equipo incompleto).
5- Puntos negativos personales se restan a equipo.
6-
Aprenderse número de equipo
(se restaran 10 puntos por pregunta)
7- Reportar bajas por equipo


GERENCIA- AGO/DIC/16
Factibilidad y rentabilidad
Eficiencia - Eficacia
Desarrollo inmobiliario
Empresas
Leyes y Reglamentos
La Biblia

EVALUACION DE COSTOS RELEVANTES
Examinar proyectos anteriores similares y obtener la informacion de costos.

-Identificar similitudes y diferencias entre proyectos actuales y anteriores.

-Aplicar factores a la informacion de costos del proyecto anterior para realizar comparaciones validas (inflacion, indices de precios al consumidor, etc.)

-Comparar estimados de costos del proyecto actual y la informacion de costos tada de anteriores proyectos similares
.
-Ajustar los costos estimados actuales.

IMPREVISTOS Y CONTINGENCIAS

Al desarrollar nuestros estimados de costos es necesario considerar margenes de error con base en factores que están dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor. El margen para los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo llamamos
Imprevistos
, y para factores ajenos la naturaleza del proyecto,
Contingencias.
Por lo general la asignación y manejo de imprevistos lo autoriza el patrocinador y no utilizamos dicha partida a menos que realmente sea necesario.

El Gerente del proyecto conoce y administra dicha reserva.
Este fondo podrá ser menor a medida que contemos con mayor información o contratemos el proyecto con esquemas "llave en mano" es decir, donde el proveedor absorbe ciertos riesgos tales como: errores y omisiones propias del desarrollo del diseño, aumentos de precios, entre otros.

IMPREVISTOS
PORCENTAJE DEL IMPORTE TOTAL DEL PRESUPUESTO QUE NOS SERVIRA PARA CONSIDERAR ERRORES, OMISIONES, CONDICIONES INESPERADAS Y TODO TIPO DE SITUACIONES FORTUITAS E INHERENTES A LA NATURALEZA DEL PROYECTO.

ESTOS IMPREVISTOS ESTAN RELACIONADOS CON EL GRADO DE CERTEZA O INFORMACION QUE TENGAMOS DEL PROYECTO.
ERRORES OMISIONES, AUMENTO DEL COSTO DE MATERIALES, ACCIDENTES, INCREMENTOS, CAMBIOS DE PRECIOS, O CAMBIOS DE CONDICIONES DE COMPRA
DESCRIPCION
EJEMPLO
CONTINGENCIA
PORCENTAJE DEL IMPORTE TOTAL DEL PRESUPUESTO QUE NOS SERVIRA PARA CONCIDERA CAMBIOS DE ALCANCE TARDIOS, CONDICIONES DE MERCADO, CAMBIOS EN EL ENTORNO, ETC.
FACTORES EXTERNOS AL PROYECTO; INFLACION, DE VALUACION, CAMBIOS DE ALCANCE, ETC.
Como regla practica, al contratar con alcance definidos debemos mantener un porcentaje de imprevistos cercano al
5%
sobre el costo total del proyecto
ESTIMADOS DE COSTOS Y PRESUPUESTOS BASE
En algunas industrias le llama presupuesto tanto al presupuesto como al estimado de costos, es fundamental diferenciarlos claramente.
Al pedir cotizaciones por lo general pedimos un
"presupuesto"
, siendo que en realidad, lo que solicitamos es un
estimado de costos.




El presupuesto solo se refiere al monto con el que cuenta el cliente para realizar el proyecto.
Presupuesto
(budget)
Estimado de
Costos
(CE)
Monto máximo autorizado para el proyecto, contra el cual mediremos el desempeño de los costos incurridos en la realización del proyecto.
Es lo que tengo disponible para gastar o invertir.
Es lo que puedo llevar a cabo con los medios disponibles.
Lo utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servira como soporte para desarrollar el presupuesto base, una vez que el estimado de costos sea autorizado, integramos el presupuesto base y no lo alteramos, a menos que existan ordenes de cambio autorizados.
Es el monto que estimo que cuesta el proyecto ó considero que puede llegar a costar en ese momento.
Presupuesto base
Como desarrollarla?
Asignar partidas al WBS en el programa, un monto presupuestal siguiendo el mas apropiado de los métodos siguientes:
PONDERACION DE OBJETIVOS
FORMULA PREESTABLECIDA
PORCENTAJE DE AVANCE
PORCENTAJE DE AVANCE CON OBJETIVOS
Para cada partida del wbs establecemos objetivos asignándoles valores específicos del presupuesto
20/80; se adquiere el 20% del valor ganado cuando inicia y el 80% cuando termina. podriamos utilizar 25/75, 50/50, 20/40/40, 25/25/50...
Estimados de avance de el proyecto con base en porcentajes.
Permite los estimados de avance con base en porcentajes hasta cierto valor preestablecido para cada valor.
-Es el mas objetivo que la mayoría de los metodos disponibles.
-Fácil de entender.
-Es el más fácil de todos los métodos
-Provee el balance entre los estimados subjetivos y el establecimiento de objetivos.
Difícil de planear y administrar.
requiere de una coordinación estrecha entre la conformación de los paquetes del wbs, la elaboración del programa y la estimación de los recursos.
Requiere de paquetes de trabajo del wbs detallado y a corta duración.
Los estimados de avance tienden a calcularse subjetivamente y fácil manipulación de reportes
Resulta mas complicado que el método del porcentaje de avance.
-Presupuesto Base
(Baseline Budget)
-Programa de Erogaciones
Categoría otorgada a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad
Ejemplo, podemos comparar dos tipos de puertas
una solida y otra hueca o de tambor ambas pueden cumplir con el mismo uso funcional, dar privacidad. No podemos decir que la puerta de tambor es de menor calidad, mas bien de diferente grado. Podría darse el caso que la puerta de tambor sea de excelente calidad y la puerta solida de mala calidad la dif. es el grado.
Administración Moderna de la calidad y la APP
Satisfacción
del cliente
Entender, manejar e influir las necesidades para satisfacerlas y alcanzar o superar las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de atenerse a especificaciones (el proyecto debe producir lo que dijimos que haría) , y la capacidad de uso.
La prevención es
preferible a la
inspeccion
El costo de prevenir errores siempre es menor que el costo de corregirlos.
Responsabilidad
de la administración
El éxito requiere de la participación de todos los miembros del equipo, pero sigue siendo la responsabilidad de la administración el proveer los recursos necesarios para el éxito.
Los procesos
dentro de fases
El ciclo repetido de planear- hacer-verificar-actuar descrito por demming y otros.
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Mejora
continua
Modelo de Madurez
Admon. total de la calidad
Admon. de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de la calidad
Inspección de la calidad
+Nivel de
Madurez
-Nivel de
Madurez
"Por lo general, después de un tiempo
de haber entregado el proyecto, nos olvidamos del costo o de las fechas de entrega, pero difícilmente nos olvidamos de la calidad, pues la estamos viviendo."
Quienes y con que criterio determinan que el producto es de calidad?
-En el charter, así como en la declaración de alcance establecemos con el cliente los criterios de aceptación de los entregables.
-El cliente, el Gerente del proyecto y su equipo de trabajo, son responsables de la calidad de resultados.
-La calidad no es negociable los requerimientos sí
Alcance de proyecto
: son las características y funciones que deberán incluirse en un producto o servicio.
Alcance del proyecto
: es el trabajo por rezar para entregar un producto con las características y funciones especificas.
Establecer precedentes (
Benchmarking
)
Una forma de definir los requerimientos calidad de un determinado producto es comparándolos con la de otros productos semejantes.
Manuales operativos, productos, vienes y servicios.
Lista de verificación
Diseño
-Apego al programa e necesidades
-Apegos a criterios de aceptación
-Paquete completo de información por parte
del arquitecto para evaluar opciones
Selección de Mobiliario
-Proveedor acreditado
-Adaptabilidad al proyecto
-Sistema de calidad del proveedor
Entrega
-Orden de compra completa y a tiempo
-Anticipo y contrato a tiempo
-Verificación de avance en el taller

Instalación
-Materiales y equipos completos
-Coordinación con otros trabajos
-Instalaciones calificados con herramientas
y equipo adecuados.
fecha
programada
de revisión
Estatus
Fecha real
de revisión
Observaciones
Firma
Administración del Riesgo
Reducir la repercusión negativa de los riesgos en nuestro proyecto.
Identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Establecer un plan de Manejo de Riesgos con sus respectivos responsables.
Ejemplo: en lo que respecta a áreas de oportunidad, consideramos como riesgo el no capitalizarlas

Si contratamos el mobiliario antes del 30 de julio, logramos un descuento del 25%, por lo que es un riesgo el perder dicha oportunidad de ahorro.
La esencia de la Administración de Riesgos esta en
prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo
en vez de improvisar y buscar soluciones tardías.
Mapa de Riesgos
Sirve para identificar y cuantificar riesgos, definiendo que amenazas debemos controlar y que oportunidades hay que aprovechar.
Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en función de la probabilidad de que suceda.
impacto
probabilidad
1
5
5
1- poco probable
5- muy probable
Entrega de mobiliario tardía
4x4=16
Soluciones de Diseño sobre la marcha sin especificar en planos
2x3=6
Entrega de Equipos tardía
5x5=25
No Capitalizar el descuento del 25%
5x5=25
Atraso en la terminación de la construcción
4x4=16
CONSTRUCCION
PREDISEÑO
DISEÑO
Retraso en permisos
3x3=9
Interferencias en servicios
2x4=8
Solución de diseño fuera de presupuesto
4x5=20
Información tardía de diseño
2x3=6
Cuantificación del riesgo = Probabilidad x Impacto
En el proceso de identificación de riesgos es importante asumir una postura
pesimista
y preguntar ¿que podría salir mal?
Es una herramienta simplificada, ya que muchas organizaciones no cuentan con herramientas para generar una cultura de identificación de riesgos.
Existen técnicas mas elaboradas como la técnica Monte Carlo para estimar con mas detalle las probabilidades e impactos.
Sistemas de Información APP
Microsoft Project
Open Plan
Primavera Enterprise
Panorama PM
Project Control
Visio
Chart Pro
Campeon Plus
Neodata
Minute Man Plus
PS8
Prolog Manager
Risk Trak
Natara
Aportis
Oracle
Observación:
Incluir en el WBS
un apartado para
el manejo de
riesgos y así asegurar
el seguimiento y la
actualización en el
programa, presupuesto
etc...
Respuestas a los riesgos
Evitarlo
Eliminar la causa
:
No aceptar el sistema
o la opción propuesta
Reducirlo
Tomar las medidas necesarias para controlar y continuamente reevaluar los riesgos desarrollando planes de contingencia.
Asumirlo
Aceptar las consecuencias del riesgo
Obtener Mayor
Información
Desarrollar pruebas y simulacros para predecir los resultados
Matriz de Administración de riesgo
Riesgo Posible Respuesta
No capitalizar el descuento del 25% en la compra de equipos
Plan A - Evitarlo
Efectuar el pedido con 3 meses de anticipación y entregar anticipo a tiempo
Plan de acción
Responsable
Plan B -
Full transcript