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Diagnóstico de la Calidad desde el modelo EFQM en una empr

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on 17 July 2014

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Transcript of Diagnóstico de la Calidad desde el modelo EFQM en una empr

Diagnóstico de la Calidad desde el modelo EFQM en una empresa del sector cárnico: Saboré S.A

Objetivo General
Realizar un diagnóstico de los principales factores de la calidad siguiendo el modelo EFQM en la salsamentaría SABORÉ de la ciudadde Bogotá-Colombia, con el fin de propiciar un proceso de autoevaluación apoyado en las matrices REDER o matrices de mejora adaptada a las PYME.
Presentación Personal
Nombre:
Hayr Alonso Gutiérrez Alemán
Bogotá- Colombia
Candidato al Master en Dirección de Organizaciones en la Economía del Conocimiento
Metodología
Referentes teóricos:
Camisón (2012) y Jiménez, P. y González, R., (2011) Material didáctico de la UOC: "Evaluador del modelo EFQM": El proceso de autoevaluación.
Corma, (2005):"Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en Pymes": Matrices REDER o Matrices de mejora para la puntuación de factores adaptadas a Pymes (caso en el sector cerámico)
Fundación Luis Vives: "Guía para la aplicación del modelo EFQM de excelencia" :Metodología y material para el trabajo de campo)

Resultados
Se obtuvieron evidencias que soportaron la valoración de los 9 criterios del modelo, especialmente en lo que respecta a agentes facilitadores, los resultados no tuvieron soportes dada la poca cultura de medición de la empresa y los procesos poco formalizados. Los resultados obtenidos se presentan en puntajes para cada criterio. Las evidencias también permitieron hallar oportunidades de mejora y puntos fuertes de forma objetiva.
Contextualización de la Empresa
- Las Pymes en Colombia privilegian la familia de normas ISO 9000 para el trabajo en calidad.
-Se enfocan en la productividad más que en la competitividad.
- Necesidad de ampliar la capacidad competititiva de las PYMES con modelos administrativos que respondan a las exigencias de la actualidad.
Conclusiones
La implementación de un sistema de gestión de calidad.
La flexibilidad y compromiso directivo
El enfoque estratégico orientado hacia la calidad total y la cultura de medición.
La mejora en el despliegue de la estrategia y las política que se evidencien en mejores prácticas.
La apertura de la organización hacia las iniciativas del medio externo, grupos de interés y clientes principalmente pero también hacia las propuestas de los colaboradores.
Los procesos alineados con la estrategia, junto con procedimientos de mejora asociados.
Objetivo específico 1
Familiarizar a la empresa con el lenguaje del modelo EFQM, sus criterios y metodología REDER.
Objetivo específico 2
Realizar un proceso de diagnóstico de los 9 criterios del modelo apoyados en las matrices de mejora adaptadas a PYMES y cuestionario, con el fin de extraer evidencias objetivas para la
puntuación de la organización.
Objetivo
específico 3
Propiciar espacios de
autoreflexión
que contribuyan a la gestión de la calidad y la mejora continua con un enfoque diferente al preponderante en el país.
Fase 0 y 1
0. Selección del equipo evaluador:

El equipo evaluador se integró por miembros de diferentes áreas y niveles, en total participaron 10 personas especialmente del área de producción.

1. Sensibilización de primer nivel:
Se realizó una contextualización general del modelo especialmente sobre los 9 factores y la lógica REDER.
Fase 2 y 3
2.Sensibilización de segundo nivel:

Implicar a las personas en el proceso de autoevaluación y consecución de evidencias que respalden la valoración de los factores.

3. Sensibilización de tercer nivel:
Para familiarizar al equipo evaluador con los factores y sus subcriterios, de igual forma con las matrices REDER adaptadas (tomadas de Corma, (2005).
Fase 4
4. Autoevaluación
:

Acompañamiento a la recopilación, análisis y validación de evidencias de cada criterio por subequipos: Encuentro por sub equipos para valorar las evidencias del criterio asignado.

Reunión de concenso: apoyada en las matrices
REDER adapatadas o matrices de concenso.
Se logró apoyar este proceso con un cuestionario de apoyo y partiendo de las evidencias tanto anecdóticas como objetivas.

Resultados generales
La tabla de concenso permitió obtener los puntajes para cada criterio de manera concertada por todo el equipo evaluador y con base en las evidencias previamente recolectadas del equipo. Hubo sólo una discrepancia entendida como diferencia mayor a 25 puntos en la valoración cuantitativas. (criterio procesos)
Gráfico de puntuaciones obtenidas para cada criterio
Valoración de resutados generales
Los resultados globales muestran que el total de la puntuación fue de 44/1000 este valor es bajo pero evidencia objetividad y ecuanimidad por parte de los evaluadores ya que se buscó que el grupo
no
sobrevalorara los criterios; a su vez, también se dio la oportunidad para que la evidencia anecdótica con la que
contaba la empresa sirviera de base para adjudicar un puntaje.

Dado que la empresa no cuenta con un sistema de medición, la consecución de evidencia sólida y documentada, fué un tanto escasa, sin embargo, de esta forma se logró un puntaje que refleja que se ha avanzado en un 4,4% de lo que el modelo de excelencia propone.
Pregrado
Psicología

Pontificia Universidad Javeriana
Especialización
Gerencia de Recursos Humanos

Universidad Sergio Arboleda
Contras
-Nivel de escolaridad en donde predomina el nivel tecnológico y pocos profesionales (a nivel directivo).

-Escaso avance en la implementación de un sistema de gestión de la calidad. (control- aseguramiento).

- PYME familiar: estructura jerárquica, poco flexible, tradicionalismo, enfocados al proceso productivo

-Registros, evidencias y formalización escasos

Pros

-Fuerza joven de la empresa que impulsa el cambio en mandos intermedios y propicia.

- Compromiso y aporte por parte de los colaboradores

-Interés por la mejora continua y apoyo acadmico.
Política y estrategia
La actualización y el despliegue de la política y estrategia debe estar no sólo claramente enfocada, sino también actualizada con base en las necesidades y expectativas de clientes y grupos de interés.

Un elemento clave para ello es la apertura al cambio por parte de la alta dirección y el contacto sistemático con clientes para introducir mejoras en la organización .
De igual forma la política y estrategia debe estar desplegada con un procedimiento sistemático.
Liderazgo
Alianzas y RR
El liderazgo depende en gran parte de los elementos considerados como oportunidades de mejora en la política, si no existe un claro despligue el liderazgo falla, la comunicación debe fortalecerse en la organización.

Las alianzas y recursos deben fortalecerse desde una perspectiva más estratégica y no tan centrada en el proceso productivo, es necesario intensificar alianzas claves, mejorar las relaciones ya establecidas y gestionar información y conocimiento como base para establecer una cultura de medición.
Personas y Procesos
Los procesos de gestión humana deben alinearse más con los elementos estratégicos de la organización como por ejemplo la calidad total y la gestión de la información.
Identificar, medir y actualizar las políticas que repercuten en la calidad de vida laboral.
Los procesos que están establecidos en la empresa son los relacionados con el proceso productivo, falta implementar un mapa de procesos y procedimientos formales para la mejora de los mismos.
Based on Jim Harvey's speech structures
http://sabore.co/bienvenidos-a-saboreco.html
Elementos teóricos Criterios del modelo EFQM y Matriz REDER
La necesidad
Fortalecer una "cultura de calidad".
Preparar las bases para implementar un sistema de gestión de calidad, atendiendo a elementos intangibles.
Obtener un plan de mejora para la gestión de la calidad.
Daniel Tolosa Gerente de ventas Saboré
ventas@sabore.com.co
Ejemplo plan de mejora
Esquema gráfico del problema
En el esquema gráfico se logra decantar el problema principal hallado a partir de la revisión de los criterios y subcriterios analizados,
el diagnóstico y la metodología aplicada permitió obtener puntos fuertes y áreas de mejora que dieron pie para fundamentar el problema central.
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