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LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

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by

alvarez gabriela

on 3 October 2013

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Transcript of LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES


ETAPA DE LA NORMATIVIDAD:
Se crea el sentimiento de “nosotros”, hay una unión surgen acuerdos, visión compartida.
Se establecen las funciones de cada integrante
El grupo se enfoca en el logro de la tareas.


ETAPA DE ACTUACIÓN:
Se conocen los objetivos y se sabe como alcanzarlos
Los roles están claros
Comunicación abierta
No hay obstaculización
Las tareas se cumplen con eficiencia

ETAPA DE TORMENTA O CONFLICTO:

Período de prueba
Formación de subgrupos
Emisión de juicios
Discrepancia entre los integrantes

ETAPA DE LA TRANSFORMACIÓN EN EQUIPO:

COOPERACIÓN
COMPROMISO
NIVEL DE CONFIANZA ALTO
POSIBILIDAD DE REDEFINIR EL PROPÓSITO


ETAPA DE TERMINACIÓN:

FESTEJO
PREMIACIÓN
APRENDIZAJE LOGRO
FREEDBACK
SENSACIÓN DE PERDIDA
FORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS
DE TRABAJO

design by Dóri Sirály for Prezi
GRUPO
Un grupo está formado por un conjunto de personas que desempeñan roles específicos y recíprocos, que actúan de acuerdo a normas, valores y fines que fueron acordados previamente a su formación formal para mantener la continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.
GENERACIÓN 14°
RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES TELEOLÓGICAS DE GRUPO
Acción “estratégica
Forma “opiniones” sobre los estados de cosas existentes
El grupo puede realizar afirmaciones verdaderas o falsas (verdad), y puede realizar intervenciones exitosas o no (eficacia).
ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL VINCULO GRUPAL DE LA PERSISTENCIA Y COHESIÓN DEL GRUPO
La Cohesión es el grado en que los miembros de un equipo de trabajo se sienten unidos unos con otros y están motivados para permanecer en el grupo. La cohesión se relaciona con la productividad del equipo y las normas de desempeño
Existen 4 tipos de resultado de productividad en esta relación los cuales son:
Normas elevadas- mucha cohesión: productividad elevada.
Normas elevadas- poca cohesión: productividad moderada
Normas bajas- mucha cohesión: productividad escasa.
Normas bajas- poca cohesión: productividad moderada o escasa
7 cosas que se pueden hacer para fomentar la cohesión de los equipos
Reducir el grupo.
Fomentar el acuerdo con las metas del equipo.
Incrementar el tiempo en que los miembros pasan juntos.
Aumentar el estatus del equipo y la dificultad para ingresar.
Estimular la competencia entre equipos.
Recompensar al equipo más que a los miembros.
Aislar al grupo.
ACTIVIDADES INDIVIDUALES
La persona es un todo integrado. Cuando ingresa en una organización aporta el conjunto de las habilidades, destrezas, sueños y metas que posee, junto con otros aspectos que posiblemente no solo no interesan a la organización, sino que además intentara minimizar dado que no colaboran con los objetivos organizacionales.
la persona aporta conocimientos, habilidades y actitudes, sino que dada la demanda y competitividad organizacional, en función del puesto que ocupe y las exigencias del rol desempeñado, deberá someterse a procesos de formación constante.
ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO
- Estimular la participación: creando un buen clima grupal
- Intervenir cuando el grupo se bloquea
- Llevar al grupo hacia los objetivos propuestos:
El líder tiene que poseer una serie de atributos que le faciliten su labor y eficacia, como por ejemplo:

1. Tiene que poseer un estado de equilibrio y madurez psíquica
2. Tiene que tener confianza en las capacidades de los miembros del grupo.
3. Flexibilidad mental y emotiva
4. Apertura, tolerancia y disponibilidad hacia los otros
5. Competencia interpersonal que implica la capacidad de establecer relaciones funcionales con los otros.
"El proceso en el que entra en juego una interacción entre personas, en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo".
LIDERAZGO
Los dos tipos básicos en los que se puede dividir el liderazgo son:
a) Liderazgo Formal:
autoridad "oficial" impuesta al grupo.

b) Liderazgo Informal
es una influencia asignada por los mismos miembros del grupo.
TIPOS DE LIDERAZGO
Las principales funciones del líder son:
a) el logro de los objetivos de la organización.
b) la integración del grupo.
c) satisfacción de necesidades del grupo.
FUNCIONES DEL LIDERAZGO
ROLES
Meredith Belbin, teoría sobre roles recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes
1. El coordinador.

Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo, y es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones
2. El creativo.
Es quien aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles.
3. El investigador.
Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el de evitar que el equipo se quede estancado
4. El impulsor.
Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
5. El evaluador.
Percibe las oposiciones, juzga con exactitud y analiza las ideas presentadas, valora sus pro y contra, proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa mas adecuada.
6. El cohesionador.
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás, evita los enfrentamientos y es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros
7. El implementador.
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
8. El finalizador.
Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer.
9. El especialista.
Esta interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos
EL CONTRATO PSICOLÓGICO
Mc Donald y Makin (2000) Rousseau ha ido más allá en su definición cuando argumenta que el contrato psicológico implica algo más fuerte que sólo “expectativas”; lo que está incluido son “promesas y obligaciones recíprocas” que no están, necesariamente, incluidas dentro de un contrato formal de trabajo.
Según Rosseau (2004), las características del contrato psicológico son las siguientes:
1. Es de selección voluntaria: Los contratos psicológicos motivan a las personas para que cumplan sus compromisos porque se basan en el intercambio de las promesas en las cuales el individuo ha participado y escogido libremente.
2. Creencia en el acuerdo mutuo: Los individuos actúan entendiendo lo subjetivo como si es mutuo sin tener en cuenta si ése es el caso en la realidad.
3. No es Completo: Con las excepciones de transacciones a corto plazo, caracterizadas por ser limitadas, los contratos psicológicos tienden a ser incompletos; tienden a cambiar para llegar a ser más elaborados sobre el curso de la relación del empleo.
4. Se crea por múltiples fuentes: La manera como los trabajadores interpretan sus contratos psicológicos con sus empleadores es formada por diferentes fuentes de información
Reglas y pautas que son comprendidas por los miembros de un grupo y que guían y constriñen la conducta social sin el matiz coercitivo de una ley.
NORMAS
ESTATUS
es el valor de una persona tal como se le estima por parte de un grupo
la categoría, la admiración con que somos vistos o evaluados por los demás
no depende de lo que uno es o cree ser o de lo que hace sino de lo que los demás piensan que uno es
dependen de siempre de cómo los otros lo perciben y lo evalúan

Surgen de la necesidad de relacionarnos con otras personas, no figuran expresados en el organigrama de la organización.


Motivos que impulsan su formación:

• Relación social
• Características formales de la organización
• Proximidad física
• Conexiones propias establecidas por los intercambios de información;
• Presencia de intereses comunes;
• Cualquier otro factor de afinidad o conveniencia personal.

GRUPOS INFORMALES
TIPOS DE GRUPOS
INFORMALES

GRUPOS
HORIZONTALES

Se conforman por miembros de un mismo nivel jerárquico y /o trabajan en la misma área.
(por ejemplo el Director de Calidad y el Director Comercial).
GRUPOS
VERTICALES

Se conforman por miembros de un mismo departamento o área pero ubicados en distintos niveles jerárquicos: trabajadores, supervisores y ejecutivos de alto nivel.
GRUPOS MIXTOS Ó AL AZAR

son conformados por miembros ubicados en distintas áreas de la organización y con diferente localización física.
FORMACIÓN O INICIO:
Incertidumbre sobre el papel del grupo
Cuestionamiento sobre quien esta a cargo
Indagación de los objetivos
Nivel de confianza bajo
Dudas sobre la pertenencia al grupo
5 ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS
AUMENTO DE COMPROMISO Y LA PARTICIPACIÓN ORGANIZACIONAL
RENDIMIENTO LENTO

DIVISIÓN DE
TRABAJO ORGANIZACIONAL

Koontz-Weirich (2004) define un equipo como “Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables”.
EQUIPO
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE SUS CONFLICTOS
AUTORRESPONSABILIDAD
La autorresponsabilidad comprende realizaciones como las siguientes:

Soy responsable de mis elecciones y acciones.
Soy responsable del modo en que utilizo mi tiempo.
Soy responsable del nivel de conciencia que aplico a mi trabajo.
Soy responsable del cuidado o la falta de cuidado con que trato a mi cuerpo.
Soy responsable de mantener las relaciones que decido entablar o en las que elijo continuar.
Soy responsable del modo en que trato a los demás: mi cónyuge, mis hijos, mis padres, mis amigos, mis socios, mi jefe, mis subordinados, el vendedor de una tienda.
Soy responsable del significado que doy o dejo de dar a mi existencia.
Soy responsable de mi felicidad.
Soy responsable de mi vida en lo material, lo emocional, lo intelectual y lo espiritual.


ETAPAS
INTEGRADORES

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO
Es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Se basa en la planificación, cuanto más claros y detallados sean los planes, más efectiva será la tarea de controlarlos

E
Q
U
I
P
O

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Proceso por el que los miembros de una organización detectan errores o anomalías y las corrigen reestructurando la teoría organizativa de la acción introduciendo los resultados de su búsqueda en mapas e imágenes de la organización. (Argyris, 1994)
Tanto el aprendizaje organizacional como la organización que aprende tienen en común la
expectativa de que al aumentar el conocimiento se mejorara la acción; es decir que, mientras más conocimiento exista, los resultados serán los más óptimos o deseados. ( Laura Zapata, 2008)
CREATIVIDAD
Técnica de grupo nominal

La creatividad, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales
División industrial

Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
División colateral
Es la división por la cual se separan distintas profesiones
División vertical:

Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.
Delphi

Brainstroming

El compromiso de los empleados como el proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y que está destinado a fomentar el aumento en el compromiso con el éxito de la organización.
PARTICIPACIÓN
COMPROMISO
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
DISTRIBUTIVA

CARACTERÍSTICAS
Pasos básicos del feedback

RETROALIMENTACION (FEEDBACK)
Ventajas del
Condiciones para un buen feedback:
DISEÑO DEL EQUIPO
Lograr la eficacia

Para llevar adelante cualquier proyecto es necesario trabajar en equipo. Los buenos equipos consisten en algo más que la suma de sus partes. El trabajo en equipo favorece la creatividad, el compromiso, la ejecución de tareas, los resultados, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal.
EQUIPO DE TRABAJO
EFICAZ.
Trabajo en equipo
Trabajo en equipo, es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas.
Se usan como instrumentos de la dirección para hacer frente a problemas o situaciones transitorias que exigen una solución eficaz pero no precisan el establecimiento de un nuevo departamento, una vez resueltas llevan a su disolución.
Constituidos de forma natural por la posición, status y tipo de actividad, serian los grupos naturales. En organizaciones productivas y privadas pueden diferenciarse en relación al rol de los sujetos.
Están estructurados por la organización de forma oficial, definiendo la composición y los miembros del grupo, el liderazgo, la organización nombra al líder, y los roles que cada miembro va a desarrollar, normas de funcionamiento y los objetivos.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
EN LOS GRUPOS

CONTROLAR
MOTIVAR
EXPRESAR
EMOCIONES
INFORMAR
TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
GRUPOS FORMALES
GRUPOS PERMANENTES
GRUPOS TEMPORALES
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.

Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
1. Complementariedad

2. Coordinación

3. Comunicación

4. Confianza

5. Compromiso
Las 5 "C" del trabajo en equipo
Propósito común ilusionante con valores compartidos
Metas y objetivos: todos los miembros los conocen y comparten
El poder colectivo del equipo puede más que la habilidad individual
Responsabilidad – Delegación
Relaciones personales y comunicación
A la hora de dirigir un equipo, el buen líder debe perseguir convertir un grupo de trabajo en un equipo
Los directivos de la organización, como líderes naturales de sus equipos, deben trabajar en forma proactiva para garantizar su éxito. Para ello deben estar alertas a los cambios de su entorno competitivo y monitoreando constantemente las actividades claves que tienen que ver con sus grupos de interés
Los directivos también deben administrar el equipo en sí, considerando los aspectos que tienen que ver con su diseño y facilitando su proceso de operación.

Diseño. El diseño comprende diversas actividades tales como la elección del equipo requerido, su composición y estructura y la definición de la agenda.
El feedback es la información que proporciona una persona a otra acerca de su actuación y comportamiento en una determinada situación o tarea.
Las principales funciones que cumple el feedback son las siguientes:

Fija los objetivos y las políticas de actuación: permite a cada uno saber lo que tiene que hacer y conocer las cuestiones por las cuales se le va a valorar.
Define las tareas, actividades y procesos clave: el equipo tendrá, gracias al feedback, muy claras las tareas y procesos a priorizar en su puesto de trabajo.
Proactividad: el responsable del equipo debe ser proactivo y anticiparse a darlo antes de que alguien del equipo se lo pida o llegue por otras vías.

Preparado y programado: nunca debe improvisarse. Se debe programar con el trabajador y preparar muy bien la sesión. Cada gesto o palabra que digamos genera una reacción en nuestro interlocutor.

No juzgar a la persona: el feedback trata de la tarea, no de la persona. Miramos el qué, el cómo y el por qué, no el quién.
 1. Analizar la situación del equipo
2.Fijación de objetivos para el equipo y para cada uno de sus miembros
3. Fijar una estrategia de feedback para cada uno de los miembros del equipo
4.Preparar previamente de forma clara el mensaje y la forma en la que se desarrollarán las sesiones de feedback.
5.Siempre hacer un seguimiento de las acciones de mejora.
“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso.
Trabajar juntos es el éxito”.
Henry Ford.

Funcionalidad y Disfuncionalidad del Conflicto entre Equipos
Para que el conflicto entre equipos sea “funcional”, los equipos deben ser independientes unos de otros.


El conflicto es productivo cuando existe una discusión y confrontación sincera de las ideas acerca de las tareas y proyectos.
Los Conflictos entre Equipos
Son varios los factores que pueden hacer que un equipo experimente un conflicto con otro equipo:


Interdependencia de las tareas

Diferencias en los criterios de desempeño y sistemas de recompensa

Ambigüedades jurisdiccionales

Comunicación inadecuada

Técnicas para la toma de decisiones en equipo
Los líderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo.
Los líderes se interesan por los problemas de las personas.
Los líderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones para cumplir objetivos.
Los líderes escuchan antes de decidir y otorgan participación a miembros del equipo en la solución de problemas,
Se esfuerzan en un alto rendimiento y motivan a los otros miembros a lograrlo.
Fomentan la concentración en las actividades vinculadas a las metas y la integración.
Los líderes fijan parámetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.
Los líderes enseñan y mantienen a los miembros del equipo actualizados.
Los líderes deben ser diseñadores, creadores, innovadores, experimentadores, y facilitar el aprendizaje del equipo.
La acción integradora del líder del equipo
Capacitación y aprendizaje de los equipos
El Feedback
Las Primeras Reuniones de Trabajo
Con el fin de que todos los integrantes tengan un conocimiento exacto de la situación del proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se van tomando:

El equipo comienza realizar las tareas para los que fue diseñado.

2. El consultor, o bien el coordinador o ambos observan las prácticas y toman nota de los aspectos que les parecen observables.

Cultura y Normas Compartidas
Favorecen la tarea y la resolución de las diferencias
Permiten una adecuada comunicación
Establece las presunciones básicas que guían al accionar del mismo
Los valores comunes de un equipo refuerza su cohesión, sentido de pertenencia y le dan unidad de concepción a la acción

La Comunicación y la Colaboración

La comunicación es, uno de los modos a través del cual se expresa la confianza.

Comunicar es transmitir a los otros miembros del equipo información, actitudes, sentimientos, etc.

La buena comunicación cimenta el contrato psicológico entre los miembros. Cada uno de los participantes tiene claro qué se espera de él y qué es lo que él puede aspirar y fiarse de los demás miembros del equipo.


Etapas de desarrollo de un equipo
Pasos para implementar los equipos de trabajo

a) Diagnóstico organizacional
b) Criterios acerca de la naturaleza de la tarea para organizarla o no en equipo:
c) Selección de los miembros
d) Diseñar el / los equipo / s de trabajo:
e)  Contratación y selección de los miembros
f) Planeamiento de la carrera de los integrantes.
g) Tener los objetivos claros
h) Establecer un enfoque de trabajo compartido
i) Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (team-building).
CONFLICTO EN EQUIPOS
Relaciones Conflictivas en el Seno de un Equipo.

En todo equipo surgen diferencias, si no se abordan y resuelven en tiempo, deterioran las relaciones interpersonales, interrumpen la buena comunicación y limitan el apoyo mutuo.
Trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden
Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida.
Aprendizaje en equipo
Las Condiciones Básicas del Trabajo en Equipo.

La confianza es la base del contrato psicológico del trabajo en equipo. Sin ella, es difícil lograr la cooperación en los equipos. La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona o en los miembros de nuestro equipo. Se habla del sentimiento de confianza.

La satisfacción de las expectativas, la solidaridad, la reciprocidad, la asistencia, la comunicación franca y la cooperación mutua cimentan la confianza.

Diferencias entre grupo y equipo

Administrativas y de gestión
administración
Coordinación
Toma de decisiones
Organización
Control de cumplimiento de metas
Técnicas y sustantivas
Asesoramiento
Aprendizaje
adaptación
Desarrollo
Innovación
Promoción, extensión, asistencia técnica
Producción
Mantenimiento

Funciones que desarrollan los equipos

Por cantidad de personas
Por tiempo
Por función
Por territorio o región
Por producto
Por cliente
Por proyecto
Por servicios
Por procesos
Por conocimientos
Por problemas a tratar
Por temas a decidir

Los criterios de agrupamiento de los equipos pueden ser:

En la productividad de los equipos reside la eficiencia organizacional. Se espera que resuelvan problemas, atiendan porciones críticas del contexto, tomen decisiones, sean creativos, acumulen conocimiento organizacional.
LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS
La agrupación de las actividades para
integrar los Equipos
Estrategias para Reducir Equipos
Es mucho más fácil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido, y estas técnicas incluyen:

Reconocer la interdependencia de los equipos y establecer métodos para situarlos en un contacto más estrecho.
Desarrollar la cooperación.
Dar énfasis a las metas y efectividad al nivel de la organización.
Proveer tareas estables y bien estructuradas.
Facilitar la comunicación entre equipos.
Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores.
Consecuencia del Conflicto entre Equipos
El primero es un aumento de la cohesión del grupo.


El segundo cambio es el producto de un conflicto entre grupos.


Liderazgo fuerte al considerarse al mejor capacitado para dirigir al equipo.


Liderazgo en los equipos
El liderazgo organizacional tiene la misión de motivar con la visión del conjunto de la organización. El rol del líder de equipo es mantener viva la visión al nivel de este. Por lo tanto, el desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

Autoevaluación de los Equipos
Mejora continua
Plan Estratégico del Equipo
Construcción de la misión
Análisis FODA
Estrategias para aprovechar las oportunidades y fortalezas
Estrategias para hacer frente a las debilidades y amenazas
Desarrollo de los procesos y pautas de la organización del trabajo
Desarrollo del mecanismo de toma de decisiones del equipo
La buena conducción es garante de la consecución de las metas, de la solidaridad.
La Legitimidad de los Liderazgos
La legitimidad en los liderazgos en un equipo significa fortalecer lazos entre el líder y el equipo: como interpreta, conduce, sus conocimientos, experiencia.
El trabajo en equipo es una actividad que requiere
habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y
pensar con los demás, tener una actitud o
predisposición para cambiar las conductas.
La Primera Reunión Constitutiva
Técnicas de Desarrollo del Trabajo en Equipo
Se elabora conjuntamente la agenda de conformación del equipo
Se parte del diagnóstico de la situación que aconsejó la conformación de un equipo.
Clarificar los objetivos del equipo, metas que la organización pretende del equipo, expectativas, etc.
Toma de decisiones en el equipo
Utilizan mucho tiempo, reciben muchas presiones para adoptarse, reflejan una voluntad fruto de un consenso, tienen responsabilidad ambigua, pueden ser más conservadoras. En cuanto a velocidad, las decisiones personales son más veloces.
Se toman en base a más
conocimientos e información completa, más variedad de opiniones, más legitimidad en la aceptación de una solución. Podemos decir que, las decisiones tomadas en equipos son menos sujetas a errores, de más calidad, pues han sido debatidas ampliamente y examinadas desde distintas perspectivas.

Ejemplo: hoy yo por tí, mañana tú por mí”

Es la traducción de la confianza mutua.

La Solidaridad
Es entendida como la forma de comprender a las otras personas, conocerlas y tomar acción para enfrentar las debilidades y necesidades de los otros integrantes del equipo.
¿Cómo evoluciona y madura un equipo? ¿Cómo se lo motiva?
Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes, que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolución y maduración son consustanciales con su misma naturaleza. Así, vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolución:
Etapa IV: Realización
Caracterizada por el
funcionamiento efectivo
Etapa III: Normatización
Caracterizada por la
cohesión del equipo
  Etapa II: Bombardeo
Caracterizada por el
conflicto intra-equipo
Etapa I: Formación
Caracterizada por pruebas
Requiere de un gran entrenamiento, de una interacción continuada y del cumplimiento de las condiciones y pasos que se han visto hasta ahora.
Las evaluaciones no sólo deben hacerse ante fracasos o situaciones críticas, la mejora continua, la creatividad y el aprendizaje siempre son posibles.
La mejor vía para superar este estado es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación.
Para realizar la autoevaluación es conveniente que el equipo consensue esta tarea y elabore un cuestionario con parámetros tipo el que se adjunta a continuación, centrada básicamente en el desempeño del equipo.
Se comienzan las pruebas con los nuevos modos organizativos, procesos y modelos divisionales

Se fijan los objetivos de la capacitación en metas (unidades mensurables)
Se comienza discutir en los equipos el objetivo y los modos de lograrlo.
Se entrena a decisores y equipos en organización y desarrollo de los procesos para cumplir las metas
Se abordan las tensiones psicosociológicas que naturalmente genera el proceso.
Se brinda la capacitación técnica y socio participativa necesaria.
Se ajusta el sistema socio técnico, si se ha requerido nuevo equipamiento

1.- Identificar la o las competencias que deben desarrollar para poder aprender.
2.- Ver cuales de las que disponen pueden ser utilizadas y cuales deben mejorar o adquirir.

3.- Identificar los cambios en los modelos gerenciales, de comunicación, divisionales y de liderazgo que les permitan aprender y removerlos.
4.- Poner en práctica las acciones que les permitan mejorar su capacidad de a divisionales.

Equipos que interactúan
Es la técnica típica donde todos los miembros interactúan frente a frente intercambiando opiniones, puntos de vista y examinando las alternativas.
Torbellino de ideas
Complementa a la anterior y sirve para generar ideas que fomenta la presentación de alternativas.
Técnica de la idea más votada
Método en el que los miembros se reúnen frente a frente, para reunir sus opiniones luego se someten a votación las ideas o alternativas de decisión vertidas adoptándose la más aceptada en el equipo.
Reuniones electrónicas
Sirven para el trabajo en red. Se reúnen frente a terminales de computadoras se debate chateando. Luego se escriben las principales ideas o alternativas de decisión, que aparecerán en todas las pantallas. Las ideas o alternativas se votan. Las votaciones aparecen en las respectivas pantallas de la red.

Blake y Mouton distinguen cinco tácticas básicas para abordar el conflicto dentro de los equipos:

Eludir el conflicto
Suavizar el conflicto
Supresión del conflicto
Solución de Compromiso
Tratamiento del conflicto, negociación

• Ahylin Gabriela Alvarez Portilla
• María. De Lourdes Fuentes Montero
• Miriam Alejandra Méndez Velis
• Yolanda Pérez Morales
• Jorge H. Sangabriel Gabriel
• Andrea Arceo Castillo
• Nadia Berenice Raya Maya
• Sughey Montesinos Blanco
• Teresa Lorenzo Federico
• Laura Citlalic Reyes Juárez
• Oziel Adonis Brindis Utrera
• Eva Aime Mota López
• Valentina E. Manzano Zumaya

La curva señala el compromiso personal excepcional que se requiere para lograr el alto desempeño
Canales de comunicación disponibles en una estructura informal
Se clasifican en redes:
En cadena
En estrella
En círculo
De todos los canales
Al hacer análisis se examinan las expectativas del titular del rol respecto a los demás
Los miembros del grupo describen lo que desean y esperan del titular.
Resistencia para modificar ciertos hábitos cotidianos
La transición resulta ser siempre difícil.
Esta distribución que separa a los colaboradores por divisiones se basa en la idea de que la proximidad o
cercanía genera mayores oportunidades de interacción
No conocer el propósito
Aclarar los objetivos
Cultura organizacional
Interacciones interpersonales
Funciones de los puestos
Respeto,
Confianza,
Habilidades para escuchar
Problemas específicos de la construcción de equipos
SITUACIÓN-OBJETIVO-OPCIONES-PLAN
Identificación del problema
Técnica: Tormenta de Ideas

Alcanzar la meta
Técnica: EMARP
Resolución de problemas
Técnica: Tormenta de Ideas

Ideas y acción.
Técnica: Matriz Esfuerzo-Impacto
Es decisiva para el éxito de un equipo; son interesantes, estimulantes, activas, entusiastas y generan la acción en consecuencia.
Conducción de reuniones de equipos
Pasos
1. “dónde está la persona”, dónde partimos,
2. establecer la meta, a dónde quieres llegar,
3. enfocado en tus objetivos, ventajas y desventajas; y
4. Uno de los puntos fuertes del coaching a distancia es el feedback
por email en caso de que sea necesario apoyo extra
Desarrollo de los miembros del equipo
1.Reto y liderazgo,
2. Responsabilidades claras,
3. Seleccionar, desarrollar y ubicar
a las personas con habilidades y potencial,
4. Elegir a los mejores y
5. Evaluar el desempeño del equipo.
Propuestas para desarrollar el desempeño del equipo
Conocer y aceptar los objetivos,
Responsabilidad en el trabajo asignado,
Información compartida
Todos deben cooperar,
Recompensar las cosas que quieres en el equipo.
Desarrollo de elementos básicos del equipo
Cultura, respeto, autoestima,
Confianza, hacerlos participes de los logros y de la importancia por alcanzar la meta, son comprometidos.
Retroalimentación
Políticas de compensación
Decisiones de ubicación
Necesidades de capacitación y desarrollo
Errores en el diseño del puesto
Imprecisión de la información
La elección crítica
Saber en qué etapa nos encontramos, ayuda a hacer ajustes para el logro de metas.
Desarrollar con la finalidad de descubrir capacidades y aptitudes para un trabajo en conjunto.
1. Seleccionar al equipo de trabajo,
2. Ser claro,
3. Dar seguimiento.
Consta de cinco etapas
Formación
Conflicto
Relaciones estrechas de trabajo
Desempeño
Desarrollo de un equipo
Aclara expectativas de rol y las obligaciones de los miembros mejorando la efectividad.
Introducir programas en equipos consolidados, genera conflictos.
Al comenzar con la tarea, interactúan armoniosamente, no hay resistencia, alcanzado el éxito.
Trabajar juntos para ser efectivos, cooperación de todos,
Integrar a todos los miembros en un solo grupo colaborador.
Cómo trabajar juntos,
Identificación de sus debilidades y
el desarrollo.
Reorientación del desempeño,
Cuando pierde el rumbo hay que volverlos a enfocar manteniendo ese delicado balance, entre atender sus necesidades personales y mantener la productividad.
La base del coaching
A través de equipos integrados por personas que pueden manejar situaciones de conflicto, confianza, interdependencia y trabajo intenso.
Ascenso a un equipo de alto desempeño
Es el desempeño de un grupo pequeño considerando los elementos que le permitirán convertirse en un equipo de alto desempeño.
La curva de desempeño del equipo
Modelo que comprende situaciones problemáticas en los grupos de trabajo.
Para su equilibrio se debe alterar el campo de fuerza.
Análisis de campo de fuerzas
El cambio en los equipos
Detección de necesidades
Diagnóstico, Sensibilización y Propuesta
Establecimiento de nuevas metas para el equipo
Etapas de introducción de un proceso de cambio
Formas de encarar el proceso de cambio
Es importante cuando hay que encarar el cambio en los equipos.
El rol del liderazgo en el proceso de cambio
Para lograrlo el líder deberá:
Planificar el cambio
Conseguir que participen en el proceso
Compromiso y acuerdos
Comunicar el cambio
Análisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos
Análisis del rol focal
Se utilizan cuando hay inefectividad por las conductas
Resistencia al cambio por temor a perder poder.
Técnicas de negociación del rol y esperan del titular.
Diagrama de responsabilidades
Ayuda a mejorar procesos
Toma de decisiones
Son útiles para diseñar equipos
Los miembros del equipo describen su visión y el plan estratégico de la organización.
Se discuten las metas y se establecen los criterios de medición de resultados.
Negociación de objetivos y resultados
La comunicación entre equipos en las organizaciones
Red centralizada
A los miembros del equipo se les forza a comunicarse a través de un individuo central durante el proceso
Es el centro de todas las comunicaciones y tiende a ser el líder y el responsable de tomar decisiones.
Red descentralizada

Los individuos pueden comunicarse con varias personas dentro del equipo
Cualquiera de los individuos puede asumir el papel de líder.

Equipo de alto desempeño
1. Temas de identidad
2. Nivel de entusiasmo y energía
3. Historias impulsadas por los acontecimientos
4. Compromiso personal y
5. Resultados del desempeño
Análisis de desempeño del equipo
Son las barreras que se interponen entre los equipos y su oportunidad de desempeño, reforzando el compromiso para el logro de metas y el reto de seguir adelante.
Mejoras en el desempeño
Características para ascender a un ETAR
Son agentes de cambio
valientes
confiables
motivados
en mejora continua
Son visionarios.
El reto del desempeño
Misión y objetivos
Cohesión y espíritu de equipo
Roles y responsabilidades
Comunicación y relaciones interpersonales
Reflexión y aprendizaje
Para transformar a un grupo en un equipo
Permite desarrollar potencial, trabajo cohesionado.
Misión compartida, comunicación bidireccional, armonía, responsabilidad, planificación
y coordinación.
Coaching de equipos y a sus miembros
El coaching individual se trabaja en corto con el profesional,
En el coaching grupal, objetivos comunes, no pertenecen a un mismo departamento.
En el coaching de equipo, sí existe un líder, todos se alinean con él, pueden intervenir todos los miembros del equipo, sin importar el nivel jerárquico
El rendimiento laboral
Desarrollo de los líderes
1. Aprendizaje, capacitación a través de talleres, conferencias, cursos, para el crecimiento personal.
2. Experiencia, cuan capaz eres para liderar.
3. Relaciones de Desarrollo, es la conexión con personas que contribuyen en el desarrollo de liderazgo.
Incluye el coaching online (Skype)
también vía telefónica.
Facilitador, su participación es temporal
La de los miembros del equipo y del líder depende el desempeño.
Coaching a distancia
Tiempo, perdido, energía y recursos
Aburridas, Divagan, Largas, Cortas
Permiten que muchas personas participen en discusiones o decisiones
Están dominadas por unas cuantas personas
El problema de las reuniones
El líder es responsable de:
Programar, agendar,
logística oportuna y llevar bitácora.
Es responsable de:
El proceso, interacción, participación, ajustado a programa, respeto, desempeño de los involucrados.
Reuniones y papeles
El facilitador
Secretario
Registra asistencia, participación, ideas, preguntas y sugerencias.
Anotador
Registra las discusiones y las decisiones.
Hacer un informe de los acuerdos.
Preparación, Preliminares y Seguimiento
Trabajar en equipo, estrategia s de desarrollo de la reunión, ser claros y precisos, llegar a acuerdos y asumir los compromisos contraídos.
Normas para reuniones de equipo
Actitudes negativas, disputas, enfoque, poca participación, falta de compromiso, puntualidad y desinterés.
Problemas más comunes en las reuniones de equipo
Técnicas para la solución de
problemas en las reuniones
SOOP
Conflictos interpersonales
Bajo grado de moral o cohesión
Desacuerdo en los roles
Miembros nuevos al equipo
Desacuerdo en las tareas y propósitos
Ambiente negativo,
Estancamiento en el equipo.
Identificación de un problema
Recopilación de datos
Retroalimentación
Experiencia en la solución de problemas
Aplicación en el trabajo y seguimiento.
Indicios de su necesidad
Proceso de construcción de equipos de trabajo
Ejemplo de la construcción de un equipo de confianza
Los administradores llevan a cabo para integrar al equipo "Experiencias al aire libre" en estos cursos participan en aventuras de una semana, por ejemplo:
ascensos a montañas, recorrido en balsa o kayak por rápidos,
carreras de obstáculos, entre otros.
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
Habilidades útiles en la construcción de equipos
Ayudar en el desarrollo,
En el diagnóstico,
en los convenios y diseño del cambio
En la construcción de la confianza,
El entrenamiento ,
Planeación, ejecución y evaluación
Así como en la preparación de informes
Asesoría de procesos y la retroalimentación.
Características de los equipos maduros
Superados los objetivos se vuelven efectivos,
Se ayudan mutuamente, Se adaptan a los cambios,
Orgullo por los logros, Contribuyen todos,
No les molesta hacer preguntas cuando no entienden algo,
Nadie predomina en el equipo y todos participan,
Saben cómo criticarse constructivamente y
Aceptar la retroalimentación,
Existe ambiente de respeto y confianza,
No hay tensión y el ambiente es informal.
Equipos autoadministrados
VENTAJAS
Flexibles
Operaciones eficaces
Menor ausentismo y rotación de personal
Niveles más altos de compromiso y satisfacción en el trabajo
DESVENTAJAS
Su implementación lleva varios años
Alta inversión en capacitación
Ineficacias en la fase inicial por la rotación de puestos
Incapacidad en algunos empleados para adaptarse a una estructura de equipo.
Va en aumento el uso de espacios físicos para los empleados en el trabajo, lugares funcionales, cerrados o abiertos con divisiones, es el reto de hoy.
Los espacios cerrados tienen sus inconvenientes, no permite decorarlos a su antojo, no hay privacidad.
Independientes o autodirigidos
Grupos naturales,
Autónomos y libres,
Actúan como gerentes,
habilidades múltiples, .
Capacidad en la toman decisiones
Administran su propio ausentismo,
establecen programas de tiempo extra y vacaciones,
Eligen y evalúan a los miembros del equipo, los capacitan
tienen contacto directo con clientes importantes.
Territorios individuales frente a espacios de equipo

Espacios abiertos
Equipos autoadministrados
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