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VANESSA CAÑAS ZABALA

on 9 April 2015

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INTRODUCCION
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
PLAN DE ACCION
DECISIONES GERENCIALES
LOGROS Y RESULTADOS
E
s
te trabajo tiene el propósito de dar a conocer las diferentes decisiones que se lograron definir durante 10 años, mediante la implementación del simulador SIMSERV, en la prestación de servicios de un hotel, donde se evidencia como cada decisión afecto o favoreció a nuestro hotel.

RESUMEN
El hotel 3, el cual llamamos Hotel Valle Real, lo recibimos con las siguientes descripciones:

* camas 300 * Tarifa camas $165.14
* días turistas de 74.508 * Efectivo $325
* Activo total $10.050 * Pasivos $ 155
* Capital general $ 9.895

Primera Decisión:
Segunda decisión
En el año 12 la tarifa - cama estuvo por debajo de los demás hoteles, de igual manera los ingresos recibidos no superaban los gastos, los días turistas los aumentamos un 4% y solicitamos la construcción de 5 camas regulares, pero se depreciaron 10 camas más, el porcentaje de ocupación real fue del 76.13% y con un ingreso total – gasto total de $ - 5.131.093, decreciendo de esta manera aun mas.
Un año critico, el hotel quebró en el periodo anterior y el estado restituyo el capital general y condono los préstamos, se decide aumentar el valor de la tarifa de cama en un 7.1% y de igual manera estuvimos por debajo del costo de las mismas, aumentamos un 2% los días turistas, ocupación real de 80.87 % y solicitamos como servicio auxiliar el Eco turismo el cual genero ingresos adicionales, estas decisiones ayudaron a reducir el ingreso total – gasto total en $ - 332.960.
Tercera decisión
Decrecimos un -114.65% ya que los gastos eran superiores a nuestros ingresos, esto debido a que tuvimos un gasto adicional por contratar personal, y prima sobre tiempo, se decide contratar servicios auxiliares de eco turismo y casino, lo cual resulta positivo para el hotel ya que se logra un porcentaje de ocupación real de 87.45 5, la tarifa establecida está dentro del promedio de la competencia y el ingreso total – gasto total es de $ - 616.431.
Cuarta decisión

Aumentamos un 25% la tarifa- camas, lo cual nos dio buen resultado, , , aumentamos poco el valor de días turistas y tuvimos un porcentaje real de ocupación del 94.89 % lo que originó un gastos adicional de contratación de personal y prima sobre tiempo y la perdida de algunos turistas. Seguimos con el servicio auxiliar de eco turismo y casino, obteniendo un ingreso total – gasto total de $ 198.149, un valor positivo al fin.
Quinta decisión
Mantuvimos la tarifa mas alta del mercado, se aumentó mucho el valor de días turistas, lo que genero gastos por despedida de personal, a pesar del que el porcentaje de ocupación real era del 92.14 % se perdieron muchos turistas, pedimos 10 camas de emergencia asumiendo su valor adicional, de igual manera seguimos contratando los servicios adicionales de eco turismo y casino y el valor de ingreso total – gasto total fue de $ 358.733.
Sexta decisión
Séptima decisión
Octava decisión

Se mantuvo los servicios auxiliares de teatro, casino y eco turismo ya que nos sirvió de estrategia para aumentar los ingresos y justificar la tarifa alta, gracias a la decisión anterior de pedir camas de emergencia contábamos con 296 camas, el número de días turistas que establecimos fue muy alta y genero un gasto adicional por despedir personal, la ocupación real del hotel fue del 81.9 % ya que se perdieron muchos turistas, además se consiguió un incremento de 95.22 % en la evolución del capital, se cancelo los prestamos y el ingreso total – gasto total fue de $ 9.218.510.
Novena decisión
Terminamos con la tarifa mas alta del mercado en $550, , los días turistas de 85.028, perdimos 38.537, la ocupación real quedo en un 78.70%, quedaron 286 camas disponibles, se contrataron los servicios auxiliares de casa de reposo, eco turismo, teatro y casino y se canceló la hipoteca, obtuvimos un ingreso total-gasto total de $10.992.930, efectivo de $ 29.048.340, total activos de $ 40.542.790, pasivos de $ 338.313, capital general de $ 40.204.480 y un incremento total de la evolución del capital general real de 206.31 %.
Décima decisión

Objetivo General
Lograr un 85 % de ocupación del hotel, garantizando la prestación de un buen servicio, basados en altos estándares de calidad, asegurando su buen funcionamiento y permanencia en el mercado.

OBJETIVOS
Nuestra estrategia al iniciar fue aumentar significativamente los días turistas, sin generar un alto aumento en el porcentaje de la tarifa de cama, ocasionando gastos adicionales por despedir personal, además los ingresos recibidos estuvieron por debajo de los gastos, arrojando resultados negativos, al presenciar que los resultados desfavorables se decide:

1. Analizar cuidadosamente la proyección para tomar decisiones favorables que permitieran que el hotel saliera de la crisis
2. Nunca bajar el precio de la tarifa de camas
3. Conseguir ser el hotel con la tarifa más alta
4. Adquirir servicios auxiliares para sustentar el precio alto de la tarifa de camas.
5. Impedir que las camas se depreciaran menos de las 250 unidades
6. Pedir camas de manera que al tomar la última decisión contáramos con el número de camas más cercano al que iniciamos, es decir 300 camas, ya que la proyección mostraba un aumento en la población muy significativo.

Al iniciar el simulador, tomamos decisiones muy a la carrera, no se analizó bien la situación actual del hotel, por eso no el hotel empezó a decrecer notoriamente, ocupando el último lugar ante la competencia, no disponíamos de un plan emergente para solventar las perdidas, por tal razón salir de la quiebra se tornó un poco difícil.

Al ver que año a año no mejorábamos, si no que cada vez se tornaba más complicado, hasta el punto de quebrar, decidimos tomar medidas drásticas, como aumentar la tarifa cama por encima de nuestra competencia, bajamos el incremento de los días turistas y tratamos de mantenerlo o aumentarle muy poco.
Por ser el hotel más grande el número de camas depreciadas por año era de 10, y solo se pedían 5 camas, al punto de faltar 3 años notamos que contábamos con tan solo 266 camas, por tal razón se decide pedir 30 camas urgentes y pagarlas el 50 % más del valor regular, en cuestión de los servicios auxiliares ,empezamos solo con el servicio de eco turismo, después decidimos apuntarle al casino, cuando ya nos mantuvimos y nuestra tarifa estaba alta, pedimos otro servicio el teatro, y al finalizar solicitamos el servicio de camas de reposo.
Estas decisiones permitió que el efectivo aumentara, y que nos mantuviéramos más estables.
* Para incrementar nuestro rendimiento decidimos incrementar la tarifa de las camas.

* Para poder tener una tarifa alta, solicitamos cuatro (4) servicios auxiliares: eco turismo, casino, teatro y casa de reposo.

* Solicitamos el mayor número posible de camas para evitar quedarnos sin este recurso para brindar la atención que demandaba el mercado.










* Cancelamos los préstamos y la hipoteca del hotel disminuyendo los pasivos.
ANALISIS Y DESEMPEÑO
En los cuatro primeros años de decisión el hotel, presento pérdidas considerables en el capital, decreciendo cada vez más al punto de que a la tercera decisión se quebrara la empresa, esto debido a que los ingresos recibidos por la tarifa de cama que asignamos, estaba por debajo de los gastos de turistas hospedados, debido a que nuestro valor era económico se consiguió una ocupación real muy buena, que se mantenía por encima del 90 % pero no había ganancias para la empresa y se trabajaba a perdidas.
En la quinta decisión cuando se aumenta la tarifa de las camas se logra recibir utilidades, aumentando los activos y el patrimonio y disminuyendo los pasivos.
El objetivo era que al terminar lográramos tener la ocupación real sobre el 85 %, pero no fue posible y terminamos con un 78.7 % que no está mal pero al analizar que se perdieron 38.537 turistas equivalentes al 45 % en relación a los turistas atendidos que fueron 85.028,

Deducimos que la perdida de turistas fue ocasionada por la tarifa alta de camas en relación a la de la competencia ya que se contaba con el personal necesario para atender a los turistas, incluso se tuvo que despedir personal,se lograron buenas utilidades y un crecimiento significativo en el capital general real.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
* Permanecer una tarifa más alta que la competencia pero acorde con los servicios adicionales que se ofrecen.

* Contratar servicios adicionales, estratégicos que llamen la atención de los turistas y que logren un grado de identificación y prestigio para el hotel.

* Disponer de los recursos necesarios, que se trate de mantener el número de camas.

* Generar utilidades que nos permitiera subir, manteniendo los ingresos totales más altos para cubrir los gastos totales.

* Evaluar, analizar y estudiar las proyecciones para determinar el número de días turistas más cercano a la realidad, con el fin de no generar gatos por despedir y contratar personal y por sobre ocupación.

Objetivos específicos
1. Aumentar el capital del hotel en un 5 % anualmente.

Cumplimiento: un objetivo algo difícil de cumplir y hasta el 18 se empezó a incrementar el capital del hotel en un 2.05 % y finalizando el año 20 se consiguió un incremento total de 206.31 % lo que quiere decir que se cumplió ya que el incremento del 5 % en 10 años equivale al 50 %
2. Garantizar un 85 % de ocupación del hotel para asegurar su buen funcionamiento.

Cumplimiento: Los años 11, 12, 13 la ocupación del estuvo por debajo del 85 % y encima del 75 %, el año 14 fue el más cercano a la meta con un 87.45 %, los años 15, 16, 17 y 18 ascendió por encima de los 90 %, pero para los dos últimos años 19 y 20 disminuyo hasta el 78.70 % lo que indica que no cumplimos.
3. Conseguir un crecimiento de turistas del 10 % al finalizar los resultados de la decisión No. 10.

Cumplimiento: iniciamos con 74.508 turistas en el año 10 al finalizar el año 20 terminamos con 85.028 lo que quiere decir que aumentamos un 14.2 %, logrando cumplir el objetivo.
Aumentar la tarifa camas en un 5% y aumentar el número de días turistas en un 12%, al analizar los resultados notamos que el número de días turistas era demasiado alto, por consiguiente el hotel tuvo que despedir muchos empleados, además la tarifa de las camas era muy bajo, lo que quiere decir que los ingresos del hotel no alcanzaban a cubrir sus gastos, el porcentaje real de ocupación fue del 72.26%, además se depreciaron 10 camas, con esta decisión empezamos a decaer un 50%, con un ingreso total – gasto total de $ -5.011.184
Asignamos un valor de días turistas muy alto generando el gasto adicional por despedir personal, se siguieron perdiendo turistas y la ocupación real del hotel fue de 95.8 %, la tarifa de camas seguía siendo la mas alta y nuestros ingresos total – gasto total aumento significativamente a $ 3.515.630, pero aun no era suficiente para recuperar el decrecimiento del hotel durante los años anteriores, pues aún permanecía en -73.49 %.
La evolución del capital aumento un 2.05 % , mantuvimos la tarifa más alta del mercado, con servicios auxiliares de teatro, casino y eco turismo, ocupación real de un 90.49 de, se perdieron turistas, se depreciaron las camas a 266, por tanto se pidieron 35 camas de emergencia, situación que se pudo haber evitado si se hubiesen pedido las camas regulares a tiempo, en el ingreso total – gasto total se obtuvieron $ 7.474.913.
* El más importante logro fue sacar el hotel de la crisis financiera, proceso que lo realizamos cuando solo faltaban 4 decisiones, pues a pesar de que a partir del año 15 se recibieron utilidades, estas no alcanzaban a cubrir las pérdidas acumuladas de años anteriores ya eran por tal razón los resultados se empezaron a apreciar después.
* Se consiguió que para el año 17 se lograra equilibrar la situación económica del hotel aumentando nuestro efectivo, minimizando gastos y bajar nuestro nivel de ocupación ya que estaba en un 95%, para ofrecer una mejor atención.
* Desde el año 17 hasta el 20 logramos mantenernos, aumentando la tarifa por encima de nuestra competencia, solicitando mas servicios auxiliares, para conseguir que ingresaran más turistas, y aumentando el ingreso total – gasto total a 10.992.930.
* Se logró que el hotel contara con el mayor porcentaje de crecimiento de capital general real de 206.31 % ante la competencia.
* Conseguimos que al finalizar la última decisión el hotel pudiera disponer del 95 % de las camas para atender a los turistas.
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