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Administración de Recursos Humanos

IPLACEX
by

René Navarro

on 23 January 2013

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Transcript of Administración de Recursos Humanos

I - Introducción a la Administración de Recursos Humanos II - Análisis de Puestos y Provisión de Recursos Humanos III - Desarrollo y Compensación Administración de Recursos Humanos
Unidades Unidad I - Introducción a la Administración de Recursos Humanos a) La Administración de Recursos Humanos en el Tiempo : Evolución y Funciones b) La Función de Recursos Humanos y La Organización c) Administración Estratégica de Recursos Humanos


Comprender e identificar la importancia de la administración de recursos humanos en la organización, analizar sus procesos, funciones y objetivos. Objetivos Generales del Curso Conocer las herramientas necesarias para realizar gestiones administrativas eficaces correspondientes a la administración de personal, independiente del tipo de organización "La Ola " engloba todas las consecuencias biológicas, psicológicas, sociales y económicas que se derivan de cada una de las civilizaciones verdaderamente distintivas. (cc) image by jantik on Flickr Siglo XXX A de C. Hasta 1.750 1.750 hasta 1.950/60 • Recurso clave
• Econ. dominante
• Tecno. Dominantes
• Fuentes de Poder
• Economía
• Organización
• Grupos sociales
• Dónde trabajar La tierra Agrícola Agrícola Feudalismo La tierra Servidumbre Campesinos/ Terratenientes Campo • Recurso clave
• Econ. dominante
• Tecno. Dominantes
• Fuentes de Poder
• Economía
• Organización
• Grupos sociales
• Dónde trabajar Máquina Industrial Energía y Procesos Capitalismo Las Finanzas Taylorismo / Fordismo Obreros Empresarios Fábrica • Recurso clave
• Econ. dominante
• Tecno. Dominantes
• Fuentes de Poder
• Economía
• Organización
• Grupos sociales
• Dónde trabajar Conocimiento Servicios Informática, Internet, Robótica, Nuevos Materiales Lo Inmaterial Neoliberal Consumidores/ Tecnócratas Multivariedad - RED Participación /Outsourcing 1950 - Ahora 1° Ola
Pre - Industrial 2° Ola
Industrial 3° Ola
Post - Industrial Administración de Recursos Humanos Asignatura Diciembre 2012 Taylor - Ford
Administración Científica El Rol de Recursos Humanos Clase 2 Evolución del Rol de Personas en "La Tercera Ola" Juan Francisco Martin Gil ¿Cómo pueden los RR.HH crear valor y dar Resultados? Imperan los paradigmas y modelos referentes a:

Contratación de Personal, Formación, Compensación, Beneficios, Comunicaciones, Diseño Organizativo, Equipos de Alto Desempeño, etc. Foco en lo que se Hace Dave Ulrich ¿Con Quién Trabaja RR.HH. (Empleados de Sector, Los Jefes, Los Profesionales de Recursos Humanos, Consultoras Externas? ¿Cuales son los Criterios para Practicas de Recursos Humanos Exitosas (Medidas Financieras, La Moral de los Empleados, La Participación en el Mercado? ¿Cuales son las Mejores Metáforas para los Profesionales de Recursos Humanos (socios, actores, pioneros, arquitectos, diseñadores, líderes)? ¿Cómo Propiciar Organizaciones Competitivas ? En este Contexto (¿Qué es Competitividad?) Capacidad que tiene una organización, pública o privada, lucrativa o no, de obtener y mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. (Michael Porter) Michael Porter afirmaba que la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas. (Michael Porter, “Ventajas Competitivas”). ( ) Para la Competitividad de Las Organizaciones Asumir
8 Desafíos 1) Pensamiento Global La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios, las demandas de Clientes. 2) La cadena de valor para la competitividad de la Organización y los servicios de RRHH . Las organizaciones deberán ser más sensibles a sus clientes, creando una cadena de valor para ellos desde los proveedores hasta los vendedores. Esto es más importante que las actividades internas dentro de la firma. Deben reducirse costos para aumentar la rentabilidad, como por ejemplo mediante reingeniería, reestructuración de unidades empresariales, análisis de costos, capacitación, etc. 3) Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento 4) Hacer centro en las capacidades. Cuanto más capacitada está la organización, más competitiva es. Esto se refiere a capacidad dura (tecnologías) como a capacidad blanda o soft (capacidad para atraer personal valioso). 5) Cambie, cambie y cambie un poco más todavía. Las organizaciones y su personal deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad.
Para ello hay que desaprender lo aprendido. 6) La tecnología. La tecnología afectará notablemente la manera de trabajar y los lugares de trabajo al incorporar la informática, la teleconferencia, las bases de datos compartidas, etc. 7) Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. Las personas talentosas deben ser encontradas y retenidas, sobre todo aquellas capaces de manejar un negocio global (glópatas). 8) Transformar a la Organización .
Esta misión rebasa la reingeniería o el downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformarla empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del entorno. Y no sólo eso, sino volver a la organización una organización inteligente que aprende a cambiar por sí misma. Para enfrentar los retos anteriores los profesionales de recursos humanos deben : Ulrich Propone un Modelo de 4 Roles que contribuyen a este propósito. enfocarse en el resultado tangible de su trabajo medidos por sus clientes, así como integrar su función con la finalidad de incrementar el valor agregado para el cliente externo.
aprender a medir sus resultados con términos que reflejen la competitividad de la organización y a convertirse en guías o líderes del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea. Socio Estratégico (Gestión de RR.HH estratégico) Como socio estratégico el profesional de RR.HH., debe aplicar sus competencias a traducir en acciones acciones las estrategias del negocio. ¿Cómo? Como Socio Estratégico el profesional de RR.HH debe aplicar sus competencias a traducir en acciones las estrategias del negocio. Para ello, debe reconocer y solventar los siguientes retos: 4)Crear un enfoque de capacidades: definir las competencias clave y las competencias del personal para poner la estrategia eficientemente en acción. 1) Llevar los planes estratégicos a la acción. 2) Disponer de un sistema de medición ( balanced scorecard ) que mida el desempeño efectivo y la contribución de valor agregado del negocio para los accionistas, los clientes y el personal. 3)Alinear los planes de R.H., con los planes del negocio: creación de cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo, medición del desempeño, compensaciones. Para poder convertir la estrategia en acción, se debe comenzar con un diagnóstico organizacional que incluya: a) Definir una arquitectura para la organización.

b) Diseñar un proceso de evaluación y establecer metas de mejora.

c) Asumir roles de liderazgo.

d) Establecer prioridades para las acciones. a) Definir una arquitectura para la organización. Existen diferentes modelos de arquitectura de la organización,en la teoría de Dave Ulrich, se propone una de seis factores: CULTURA: Es la actitud compartida que representa la identidad y la forma de pensar común en una organización.
COMPETENCIAS: Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de cada colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad de la empresa.
CONSECUENCIAS: Las consecuencias están representadas por los estándares de desempeño, los sistemas de valuación y las recompensas.
DIRECCION: Está constituida por las relaciones de autoridad, los procesos para tomar decisiones, las políticas y los procesos de comunicación.
PROCESO DE TRABAJO / CAPACIDAD DE CAMBIO: Este elemento está constituido por la forma en que la organización mejora los procedimientos, maneja el cambio y aprende.
LIDERAZGO: Representa la manera en que la empresa influye la conducta de los colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada dirección. b) Diseñar un proceso de evaluación y establecer metas de mejora. El diagnóstico de la organización convertirá la arquitectura en una herramienta de evaluación , que permitirá analizar cada uno de sus elementos para determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de mejora.

Una vez diseñado el cuestionario para la evaluación, éste servirá como un instrumento adecuado para auditar periódicamente la arquitectura de la organización.

Dave Ulrich menciona en su obra * que cuando una planta electrónica estaba dando forma a una estrategia de reducción de costos, el responsable de R.H., implicó al equipo de management de la misma en el análisis de cada elemento de la arquitectura que se requeriría para hacer una realidad la reducción de costos ( cultura, competencias, dirección...) de modo que al final de la discusión, los gerentes habían creado no sólo una estrategia de costos, sino también un plan organizativo de acción para hacerla realidad. c) Asumir roles de liderazgo. El profesional de R.H., debe tomar la iniciativa para crear, investigar, formar , cuales son las mejores prácticas para: La integración de la nueva cultura ,

Las competencias ( integración de plantillas de personal, planes y programas de competencias...),

Las consecuencias ( sistemas para evaluación, metas y recompensas ),

La Dirección ( diseño de la estructura organizacional, políticas y canales de comunicación ),

Los procesos de trabajo ( aprendizaje y administración del cambio ) y ,

El liderazgo. d) Establecer Prioridades para las Acciones Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD. Impacto Alineación : Es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en realidad la estrategia. Integración : En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras. Centrarse en el Cliente : En qué medida las prácticas elegidas se transformarán en valores agregados que percibirá el cliente. Factibilidad
Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:

a)Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.

b)Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de tiempo. Matriz de Ponderación. Impacto Factibilidad Alto Impacto y
Alta Factibilidad
(1) Alto Impacto y
Baja Factibilidad
(2) Bajo Impacto y
Baja Factibilidad
(4) Bajo Impacto y
Alta Factibilidad
(3) IMPACTO
¿ agregará valor a los clientes ?
¿ está alineada con la estrategia ?
¿ está integrada con las otras iniciativas ? FACTIBILIDAD
¿ se tienen recursos disponibles ?
¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ? Sesión 1 Sesión 2 Experto Administrativo a) El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo. c) Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:

Identificar los procesos ineficientes.
Describir el modelo que se viene siguiendo.
Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a los resultados que deberían estar ofreciendo.
Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los costos.
Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos para la medición de resultados.
El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad objetiva y percibida por el cliente ). b) Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear mayor valor para los clientes externos. d)El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad objetiva y percibida por el cliente ). Clase 3 Aliado de los Empleados




6.Así como para crear, diseñar y definir los recursos que estimulen a los empleados a entregar su máximo valor agregado. 1.El trabajo es cada día más demandante, se debe actuar con alta competencia y flexibilidad, hacer más con menos recursos, incluso de personal. 2.La contribución de los empleados se ha vuelto el factor crítico del negocio, tanto para la productividad (reducción de costos ), como para el valor agregado para el cliente y para la innovación. 3.Los profesionales de R.H., son socios empresarios cuando garantizan que la contribución de los empleados se mantenga en el más alto nivel, aunque si bien el liderazgo de la tarea les corresponde, deben lograr que sea compartida por los gerentes de línea. 4.Los profesionales de R.H., se deben centrar en la tarea de encontrar el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos, así como buscar modos creativos de incentivar su contribución a la empresa. 5.Los profesionales de R.H., juegan un papel crítico para impulsar por sí y a través de los gerentes de línea, la relación empresa – empleado, escuchando los intereses de los individuos, garantizando que sus preocupaciones sean conocidas y consideradas. 7.Para entender mejor la problemática de la contribución de los empleados, Ulrich hace un símil con la “ depresión de los adolescentes “ : 8.Los teenagers sienten que las demandas o exigencias exceden los recursos disponibles. Sólo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente, los empleados ( como los adolescentes ), sienten que tienen la capacidad de contribuir. 9.El desbalance se puede resolver por dos caminos: 1.Reducir las demandas: Para lo cual se pueden hacer las siguientes acciones: establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniería... 2.Para aumentar los recursos: Se pueden utilizar los instrumentos como el empowerment, enriquecimiento del trabajo, fortalecer el trabajo en equipo, compensaciones adecuadas, comunicación, tecnología, competencia personal ( entrenamiento )...
Para convertirse en Aliado de los empleados, los profesionales de R.H., deben demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad y disciplina, trabajando junto con los directivos para asegurar que los empleados puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a través de escucharlos y ganar su confianza. (Gestión de la Infraestructura) (Gestión de la Contribución de los Empleados) El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados. ¿Por qué los Cambios no Producen Cambio? No están ligados a la estrategia.
Son vistos como una moda o una salida fácil.
Una visión de corto plazo.
Las realidades políticas conspiran contra el cambio.
Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.
Rígido diseño del cambio.
Falta de liderazgo para el cambio.
Falta de resultados mensurables y tangibles.
Miedo a lo desconocido.
Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio. 4
Pasos para Construir Capacidad de Cambio PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRíTICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO. 1.Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio. 2.Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en ellos la resistencia al mismo. 3.Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio. 4.Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a gestionar el cambio. 5.Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o procesos, evaluación, recompensas... 6.Medir el avance del cambio y retroalimentarlo. 7.Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente. PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRíTICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS. PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO. PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES CRíTICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO. PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRíTICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO. PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRíTICOS DE ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS. Agente de Cambio (Gestión de la Transformación y el Cambio) 1.En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre los negocios ganadores y los perdedores es su capacidad de responder al ritmo del cambio. a)Los ganadores habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder. b)Los perdedores se pasarán el tiempo tratando de controlar y dominar el cambio en vez de responder a él. c)LOS CAMBIOS CULTURALES: Se dan cuando se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores críticos de éxito.. 2.Existen básicamente tres formas a través de las cuales una empresa puede responder al cambio: a)LAS INICIATIVAS DE CAMBIO: Se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entorno a través de procesos de planeación estratégica. b)LOS CAMBIOS DE PROCESOS: Se centran en la manera como se hace el trabajo. Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan valor ) y luego tratan de mejorar esos procesos por medio de la simplificación del trabajo, la mejora del valor agregado y rediseño o reingeniería. Las iniciativas de Cambio Los Cambios de Procesos Los Cambios Culturales PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO.

3.La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas. 1.Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del profesional de R.H. 2.Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción , que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará. PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES CRíTICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO. 1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que se persigue. 2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y no como factores aislados y sin liga de uno a otro. MODELO DE SCHULER DE LAS 5 "PES" Modelos y enfoques sobre la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos El propósito del modelo es vincular entre si los distintos procesos de los recursos humanos.

Según el modelo existen cinco aspectos que afectan al comportamiento de los individuos: P
P
P
P
P rincipios olíticas rácticas rocedimientos de los
RRHH rogramas
Los principios : cuál es el papel que representa de cara al éxito general del negocio y cómo deben ser tratados y gestionados.

Las políticas: son la guía para el accionar de las personas, permiten la creación de programas y prácticas basadas en las necesidades de la empresa.

Los programas: consisten en actividades coordinadas que ayuden
a iniciar los esfuerzos de cambios estratégicos.

Las prácticas: van dirigidas a todos los empleados, de forma diferente, dependiendo del papel que cumplan. Existen tres categorías de papeles en las organizaciones: de liderazgo, de gestión y el operativo.

Los procedimientos: sirven para abordar la cuestión
de cómo determinar y poner en práctica
todas estas actividades de recursos humanos. MODELO DE SCHULER DE LAS 5 "PES" Viernes 11 Prueba n°1 , equivale a 30% Nota Final Miércoles 23 Prueba n°2, equivale a 30% Nota Final Viernes 11 Prueba n°1, equivale a 30% Nota Final Mitad de la Clase Materia y Segunda Mitad Destinada a Control Miércoles 23 Prueba n°2, equivale a 30% Nota Final Mitad de la Clase Materia y Segunda Mitad Destinada a Control Miércoles 30 Exámen Final , Equivale a 40% Nota Final a)Solo clases, Se entregará Información Para Desarrollar Exámen b)Mitad de la Clase Materia y Segunda Mitad Destinada a Exámen
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