Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Educational change, the process

No description
by

ferry groenewegen van weijden

on 9 September 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Educational change, the process

Kritische analyse van innovaties M.F. Groenewegen van der Weijden Inleiding. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de inhoud van de
paper en een globale beschrijving van de onderwijsvernieuwing. Verder dient te
worden onderbouwd waarom voor deze onderwijsvernieuwing is gekozen en op
welke manier de analyse gaat worden uitgevoerd (max. 1 pagina). Beschrijving van de innovatie: In dit hoofdstuk wordt de onderwijsvernieuwing
verder beschreven alsmede de context waarin deze wordt / zal worden ingevoerd.
Hoe breed die context moet worden opgevat, is afhankelijk van de kenmerken van
de vernieuwing. Bekijk de onderwijsvernieuwing ook in het licht het onderzoek van
Hattie (2009, in: Valke, 2010). Beschrijf vervolgens de geschiedenis van het proces
van invoering en de fase waarin proces van vernieuwing zich momenteel bevindt.
Schets ook het krachtenveld waarbinnen het vernieuwingsproces zich voltrekt. (max.
3 pagina’s). Kritische analyse: In dit hoofdstuk wordt het proces van vernieuwing aan een
kritische analyse onderworpen aan de hand van sleutelvragen die kunnen worden
ontleend aan Fullan (2007). Trek aan het einde van dit hoofdstuk conclusies ten
aanzien van het geanalyseerde innovatieproces. Dit zijn de bevindingen waarop je in
het volgende hoofdstuk je advies zal baseren. Vergeet bij de verantwoording van de
analyse ook niet aan te geven hoe je aan bepaalde gegevens komt (max. 5
pagina’s). Advisering: In dit hoofdstuk gaat het erom om advies uit te brengen t.a.v. eerdere
en komende kritische fasen. Wat hadden de betrokkenen in het verleden goed
gedaan en wat hadden ze beter kunnen aanpakken? En hoe dan wel? En hoe zit dat
voor toekomstige kritische fasen? Wat is de cultuur van de onderwijsinstelling? En
wat betekent dit voor vernieuwingsprocessen? Op welke manier zou je dit advies in
de organisatie brengen? (max. 3 pagina’s). Zelfreflectie: Sluit de paper af met een zelfreflectie ten aanzien van de volgende
punten: Eigen inzichten en leerproces, inzichten en leerproces van anderen,
verbinding met de theorie over reflecteren (max. 1 pagina). Literatuurlijst: Een overzicht van gebruikte literatuur. Leerarrangement 3 C. External factors
9. Goverment and other agencies Implementation A. Characteristics of change
1. Need
Clarity
Complexity
Quality / practicality B. Local charateristics
5. District
6. Community
7. Principal
8. Teacher Fullan (2007) Factors associated with initiation 8. Problem-solving and Bureaucratic Orientations 1. Existence & quallity of innovations 2. Access to innovation 3. Advocacy from Central Administrations 4. Teachers Advocacy Fullan (2007) 5. External Change Agents 6. Community pressure / suppert / apathy 7. New policy - funds (federal/state/local) Initiation decisions A simplified overview of the chance process Outcomes - student learning
- organization capacity Initiation Implementation Institutionalization Fullan (2007) A. kenmerken van verandering

1. behoefte(need): scholen lopen tegen drie problemen aan. (1) Teveel op de agenda (prioriteiten), (2) onduidelijkheid over de echte behoefte (te complex) en (3) de behoefte hangt altijd samen met de andere kenmerken van verandering.

2. Helderheid (clarity): over het doel en bedoeling. Vaak valse helderheid, wel doelen geformuleerd maar geen nieuw ”belief” aangenomen. Helderheid wordt niet verkregen door precieze voorgeschreven stappen die eerder rigide werken. Het zal gedurende het hele impl.proces duidelijk moeten zijn.

3. Complexiteit (complexity): dit beschrijft de moeilijkheid en reikwijdte van de individuele verantwoordlijk t.a.v. de verwachte verandering tijdens het implementatieproces.
Factoren die en rol spelen: moeilijkheidsgraad, benodigde vaardigheden, variatie in “geloof”, lesstrategieën en gebruik van materiaal. Kleine veranderingen lukken vaak maar leiden niet tot een verschil.

4. Kwaliteit en hanteerbaarheid van het programma: als een verandering meer gebaseerd is op een politieke beslissing en dus vraagt om acceptatie, worden regelmatig vervolgstappen vergeten en geen tijd gefaciliteerd in het implementatieproces. Grote projecten verdienen veel aandacht voor de “front-end quality”. Het vergt een hoge mate van interactieve infrastructuur van druk en support. Onderliggende waarden zullen op termijn moeten beklijven. B. Omgevingsfactoren

1. Het district:als eerdere veranderingen slecht zijn gevallen, zullen komende ontwikkelingen niet direct warm omarmd worden. Dus, ken de geschiedenis van een school/-district.

2. Samenleving en bestuur: welke rol neemt het bestuur in in haar relatie tot de samenleving, actief of een van apathische. De samenleving van de school kan een bestuur dwingen bepaalde ontwikkelingen iet te volgen.

3. Directie: de invloed van een actieve directie is groot. De invloed van een inactieve directie is groter. De directie formuleert doorgaans doelen, organisatiestructuren, voedt het werkklimaat en volgt de resultaten. De directie zal zowel de psychologische als de sociologische aspecten van de implementatie moeten onderkennen en begrijpen.

4. Docent: de docent kan meer change-oriented zijn dan een ander. De school kan hier goed gebruik van maken. Collegialiteit, open communicatie, vertrouwen, steun en hulp, leren tijdens het werk, resultaten zien en tevreden zijn over het werk dragen bij aan goede veranderingen. C. Externe factoren.

Wat denk de samenleving van ons onderwijssysteem?
Zolang de politiek geen idee heeft van het onderwijs zullen nieuwe voorstellen niet worden geïmplementeerd. De relatie tussen politiek en het onderwijsveld is cruciaal.de relatie zal op procesbasis gestoeld moeten zijn.

Factoren die de continuïteit beïnvloeden

Gebrek aan interesse van zowel de docenten en/of het management
Onvermogen tot beklijven
Tekort aan geld voor professiosnele ontwikkeling
Geen staff support Wat willen we bereiken?
Welke theorie zit hierachter?
Visie?
Wie profiteert van de vernieuwing? Waar zit de winst?
Past deze vernieuwing bij onze organisatie?
Wat is ons probleem?
Is dit de oplossing? van het probleem? 2. Access to inovation: Validity perspective: voorwaardelijkheden waaraan de school moet voldoen, los van de context.

Evolutionair perspective: Programma op papier werkbaar maken voor deze context in deze praktijk. De 8 stappen van een succesvolle verandering (John P. Kotter) De 8 stappen van een succesvolle verandering (John P. Kotter)

1 Creëer een gevoel van urgentie / Creëer een dwingende noodzaak

Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is de verandering zo snel mogelijk in te voeren. Creëer een dwingende noodzaak
Zonder een duidelijke noodzaakbeleving komen mensen niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar te zijn. 2 Verzamel een leidend team / Formeer een krachtig en leidend team

Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is binnen het team, over communicatieve vaardigheden beschikt, die autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering. Een sterk en krachtig ‘leidend team’ is onontbeerlijk Met autoriteit, leiderschapskwaliteiten, deskundigheid en geloofwaardigheid.

Leiderschap bestaat, zo blijkt uit analyses, voor 25 procent uit management en voor de rest uit echt leiderschap. Het management behartigt de dagelijkse zaken, zorgt voor consolidatie, planning/budgettering, organiseren/bemensen, controle en ziet zo toe op orde en voorspelbaarheid. Leiderschap is meer gericht op de toekomst. Geeft nieuwe richtingen aan, zorgt voor de verbindingen, motiveert, inspireert en brengt de veranderingen op gang.

3 Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering.

Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd. Ontwikkel een heldere visie
De visie en de doelen moeten helder zijn, opdat de richting bekend is. Beide dienen herkenbaar zijn voor medewerkers.

4 Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren.

Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren; denk daarbij aan ouders en het bestuur. Communiceer die visie
Communicatie is een onmisbaar element in het veranderingstraject. Duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie bevordert het veranderingsklimaat. 5 Maak het anderen mogelijk om te handelen.

Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen. Rust anderen toe om naar de visie te handelen
Betrek medewerkers bij het invullen van de gewenste veranderingen. Beloon initiatieven die passen binnen de gewenste veranderingen, pak obstructie aan. 6 Genereer korte-termijnsuccessen.

Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. Plan en zorg voor kortetermijn winsten
Creëer meer draagvlak door aan te tonen dat met de veranderingen zichtbare of meetbare verbeteringen worden geboekt. 7 Houd het tempo hoog.

Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.
Consolideer de winst en vergroot deze.

Het is belangrijk tempo in de veranderingen te houden. Timing en introductie van steeds nieuwe stappen houden het veranderingsproces in gang.
In de dagelijks praktijk komt bij veel veranderingen de waarom-vraag niet of nauwelijks aan de orde. Het kan verhelderd zijn de vraag te stellen wat er gebeurt als de veranderingen niet worden doorgevoerd. Alle belanghebbende groepen dienen de urgentie te voelen. 8 Creëer een nieuwe cultuur.

Houd vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen. Institutionaliseer de nieuwe aanpak. Zorg dat veranderingen niet tijdelijk van aard zijn. Zij dienen ingebed te worden in de dagelijkse handelingen en worden overgedragen aan nieuwkomers. Bereid de weg voor Maak een plan van aanpak Zorg dat het gebeurt Bestendig de nieuwe situatie
Full transcript