Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Business Process Management

Balanced Scorecard & INK-managementmodel
by

Edwin Verolme

on 20 January 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Business Process Management

Bevoegdheid is delegeerbaar, een verantwoordelijkheid niet.
Missie / Visie
Perspectieven
Welke prestaties zijn belangrijk?
Klanten
Interne-processen perspectief
Op welke kritische factoren beoordelen onze klanten ons?
Leer- en groei perspectief
Financieel
Wat bepaalt het succes richting de aandeelhouders?
Succesbepalende factoren
Wat is essentieel in onze processen?
Prestatie-indicatoren
Waardoor zijn we in staat om in de toekomst te
verbeteren?
Doelstellingen
Acties
Welke acties hebben de grootste bijdrage aan SBF'en
Welke factoren bepalen ons succes in de nabije toekomst?
Welk meetbaar resultaat willen we behalen?
Wat maakt de succesbepalende factoren meetbaar?
Wat willen we zijn en bereiken?
Verankering verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Balanced Scorecard
TVB - sessie
Doel van de TVB-sessie
Helderheid brengen in
wie stuurt
met resultaat- of procesindicatoren
Het, waar mogelijk en waar effectief, bereiken van een
grotere mate van delegatie
Het verkrijgen van een ondubbelzinnig standpunt over de
bevoegdheidsverdeling
op raakvlakken in de organisatie
Het, waar mogelijk en waar effectief,
formaliseren van de feitelijke bevoegdheden
Communicatielijnen
in de organisatie waar mogelijk
kort en rechtstreeks maken
Missie
Soorten bevoegdheden
Beslissingsbevoegheid
Definitie: de primaire functie/opdracht van de organisatie

Waartoe bestaat de organisatie?
Wat is de primaire functie van de organisatie?
Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?
Wat is de bestaansreden (raison d'être)?

Verschillende invalshoeken voor het formuleren vd missie:
de technologie;
het product of de dienst die wordt geleverd (output);
de klantengroep waaraan wordt geleverd;
de gekozen marktbenadering;
de functionaliteit van hetgeen wordt geleverd (outcome);
Visie
Kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied aan slechts 1 medewerker worden toebedeeld
Zelfstandig beslissen of handelen
Toestemming geven of autoriseren
Adviesbevoegdheid
Definitie: een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst omschreven met SBF'en, doelen en waarden.

Bestaat uit 3 elementen:
veelbetekende bedoeling
heldere overtuigingen en waarden
plaatje van de toekomst
Omvat de collectieve ambities voor de komende 3 jaar.

'een beeld van de toekomst, iets wat nog niet echt is, maar wat we ons voor ogen stellen; hoe de organisatie eruit zou kunnen (moeten) zien, deels analytisch en deels emotioneel.'
Kan afhankelijk van het verantwoordelijkheidsgebied aan geen, 1 of meer medewerkers worden toebedeeld
Meewerken aan de voorbereiding van een beslissing
Een document opstellen en als advies ter autorisatie voorleggen
Bewaken tijdens de realisatie
SBF's zijn factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn en kleur geven aan de organisatie.
SBF's worden vanuit de visie afgeleid
Bij het opstellen van een Balanced Scorecard moeten de SBF'en in balans zijn
Door veronderstellingen te maken over oorzaak-en-gevolgrelaties tussen de SBF'en kan de architectuur in de strategie worden ontdekt en ontwikkeld. Dit wordt een strategische kaart genoemd.
Organisatie
Processen
Resultaten/producten
Structuur
Synoniem voor:
maatstaf
Definitie: de omschrijving van een onderwerp, de meetschaal en de meetprocedure.

Strategische kaart
Definitie: projectie van een te bereiken resultaat.

Clusters van processen:
Operations management processen
Customer management processes
Innovation processes
Regulatory and social processes
Categorieën weinig tastbare bezittingen
Human capital (talenten, vaardigheden, knowhow)
Information capital (informatiesystemen, netwerken en infrastructuur)
Organization capital (proces van organisatieverandering)
Vormeisen:
Met oorzaak/gevolg relaties tussen en binnen perspectieven
Alleen sterkste relaties weergeven
INK-managementmodel
Resultaatgebieden
Bestuur en financiers
Medewerkers
Klanten en partners
Maatschappij
Verankering
Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden
Maakt de essentie inzichtelijk
Succesbepalende factoren
De echte aandrijvers
De ultieme resultaten
De knooppunten
Prestatie indicatoren
Doelstellingen
Organisatiegebieden
Overeenkomsten BS en INK
Verschillen BS en INK
Management van processen
Proces-indicatoren
Management van medewerkers
Strategie en beleid
input > activiteiten > output
Management van middelen
"Een aantal waardetoevoegende activiteiten waarbij input wordt omgezet in output
Leiderschap
Acties
Proceslandschap
Besturingsprocessen
Primaire processen
Ondersteunende processen
Stappen om tot procesindicatoren te komen:
Stap 1: Inventariseren van processen
Stap 2: Beschrijven in deelprocessen/processtappen
Stap 3: Vaststellen van de procesindicatoren
Stakeholderbenadering en Rijnlands denken
Interne en externe oriëntatie
Bredere kijk op meten dan financieel alleen
Afwegen korte en lange termijn
Besturingsmodellen
Visie vertalen naar actie
Door feedback leren
Top-down
Participatief
Oorzaak-en-gevolgdenken
Resultaat-indicatoren
Afgeleid van succesbepalende factoren
Enkelvoudig
Zorg dat redelijkerwijs zoveel mogelijk de hele SBF/ processtap is afgedekt door (idealiter) een of anders meer prestatie-indicatoren
INK ook diagnosemodel
INK biedt organisatiegebieden
INK is ook model voor organisatieontwikkeling
Leiderschap vormt fundament in INK
Balansdenken expliciet in BS
INK maakt sturing op medewerkers- en maatschappijwaardering explicitet, BS sturing op leren en groeien
Met INK wordt niet alleen op feiten, maar ook op meningen gestuurd
INK is meer normatief
Samengesteld
Resultaataandrijvers
Vooruitkijkend
Resultaten
Terugkijkend
Objectieve
Subjectieve
Valide
Meet de indicator datgene dat je beoogt te meten?
Betrouwbaar (globaal)
Levert een meting van eenzelfde situatie steeds eenzelfde uitslag?
Meten
van:

Kwaliteit (eigenschappen)
Kwantiteit (hoeveelheid)
Tijd
Offers

Passende meetschaal
Doelstellingen formuleren
Criteria:
S
pecifiek
M
eetbaar
A
cceptabel
R
ealistisch
T
ijdgebonden
Ter verwezenlijking van de doelstelling
Verantwoordelijke bekend
Hygiënische SBF'en
Visionaire SBF'en
Vormeisen aan prestatie-indicatoren
Afgeleid van SBF'en of geïdentificeerd in een proces
In verschillende prestatieaspecten te meten
Niet richtinggevend
Met een passende meetschaal gemeten
Beïnvloedbaar
Gestandaardiseerd om bruikbare managementinformatie te hebben op hogere organisatorische niveaus.

Soorten prestatie-indicatoren
Missie / Visie
Wat willen we zijn en bereiken?
Missie
Definitie: de primaire functie/opdracht van de organisatie

Waartoe bestaat de organisatie?
Wat is de primaire functie van de organisatie?
Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?
Wat is de bestaansreden (raison d'être)?

Verschillende invalshoeken voor het formuleren vd missie:
de technologie;
het product of de dienst die wordt geleverd (output);
de klantengroep waaraan wordt geleverd;
de gekozen marktbenadering;
de functionaliteit van hetgeen wordt geleverd (outcome);
Visie
Definitie: een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst omschreven met SBF'en, doelen en waarden.

Bestaat uit 3 elementen:
veelbetekende bedoeling
heldere overtuigingen en waarden
plaatje van de toekomst
Omvat de collectieve ambities voor de komende 3 jaar.

'een beeld van de toekomst, iets wat nog niet echt is, maar wat we ons voor ogen stellen; hoe de organisatie uit zou kunnen (moeten) zien, deels analytisch en deels emotioneel.'
Uitdagingen
Filevorming
wanneer managers te veel (bevoegdheden) naar zich toetrekken
Vage bewegwijzering
wanneer meer managers bevoegdheid nemen om eenzelfde beslissing te nemen
Omwegen
duiden op noodzaak om communicatielijnen in de organisatie te verkorten en minder mensen bij de besluitvorming te betrekken
Meesturende bijrijders
managers die zich bemoeien met door hen gedelegeerde bevoegdheden
Voordelen van delegeren
Weerstanden tegen delegeren
Angst voor fouten v medewerkers
Angst om overzicht te verliezen
Angst voor statusverlies
Waanidee dat de leiding alles moet (voor)doen
'Op de kennis gaan zitten', vanuit de gedachte 'kennis is macht'
Ontlast de leiding van besluitvorming die op een lager organisatorisch niveau kan plaatsvinden.
Besluitvorming in de frontlinie betekent dat de organisatie flexibeler is.
Communicatiekanalen raken minder snel verstopt.
Mensen kunnen echt meedoen en hun talenten worden benut.
Formeel passeercontact
Het is niet mogelijk dat een medewerker adviesbevoegdheid heeft, terwijl op hetzelfde gebied zijn chef geen bevoegdheid heeft, terwijl bij diens hogere chef wel de beslissingsbevoegdheid ligt. Er is dan sprake van formeel passeercontact.
Kwaliteitsverbetering: Verbetermethodes
Informatieperspectief
Zie prezi: Les 13
Zie prezi: Les 12
Zie PDF op Moodle: Lean en andere verbetermethodieken
Kaizen
Lean
Lean t.o.v. Kaizen: De gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen.

Value stream map (VSM):
Het doorlichten van de totale stroom van een product van grondstof tot gebruik bij de klant.

Bewerkingstijd en doorlooptijd:
Van alle processtappen wordt gemeten hoelang het duurt om een product of dienst door het proces te laten verwerken (bewerkingstijd / cycle time).
Bij veel processen blijkt dat de verhouding tussen bewerkingstijd en doorlooptijd hoog kan oplopen.

Van pushsysteem naar pullsysteem:
Zo voorkom je inefficiënt gebruik van capaciteit. Pas als er een product wordt afgeleverd, mag de productie van een nieuwe starten.
Agile
Six Sigma
Naarmate de afzet toeneemt, zullen de aantallen zo hoog worden dat met behulp van statische analyses nog verder gezocht wordt naar verbetermogelijkheden. Dat is vaak het moment dat Six Sigma gebruikt kan worden.
Hoe kan Six Sigma de variatie in bedrijfsprocessen beter balanceren?
van de belangrijkste processen en (de wensen v) afnemers
bewaken en waarborgen v verbeterd kwaliteitsniveau
Measure
Critical to Quality (CTQ)
is een meetbare karakteristiek
eisen aan karakteristiek specificeren en
betrouwbaarheid meetmethode verifiëren

Analyse
Processen statistisch onderzoeken d.m.v.
CTQ's (ook wordt gekeken naar de uitschieters/ variatie)

Improve
belangrijkste invloedsfactoren onderzoeken en effect op de CTQ modelleren. Oplossingen worden bedacht en nieuwe methodes worden geïmplementeerd.


Theory of Constraints (TOC)
Totaalbeeld
Scoort men op deze factoren hoog dan leidt dit nog niet tot realisatie van de visie; zijn de resultaten op deze factoren onbevredigend dan zit men in een crisis.
Dit zijn de factoren die mensen bewegen; zijn deze factoren niet aanwezig of scoort men er nog niet zo hoog op dan is er sprake van een 'vlakke' visie, er zit weinig beleving in.
Vormeisen aan SBF'en
Afgeleid van de visie van de organisatie
Continuieteitsbepalend (hoewel niet voor altijd)
Uniek voor een organisatie
Toekomstgericht geformuleerd
Gemeenschappelijk gedeeld als succesbepalend
Ook opgenomen bij goed presteren
In resultaattermen weergegeven
Moet nog meetbaar gemaakt worden
Wat vinden bestuur en financiers belangrijk?
Wat vinden medewerkers belangrijk?
Wat vinden klanten en partners belangrijk?
Wat vindt de omgeving belangrijk?
Kiezen van acties
Ter verwezenlijking van de doelstelling

Verantwoordelijke bekend
Acties voor prestatiesturing
Beoordeling van prestatieindicatoren en acties definiëren die daadwerkelijk een bijdrage moeten leveren aan de doelstelling
Acties voor procesverbetering
Op basis van procesanalyse (BPD) of brainstormsessies verbeterpunten (zie metaplanbord pag. 144)
Acties vanuit diagnose en verbeterinvalhoek
Gebruik van INK-analyse modellen als positiebepaling, zelfevaluatie en/of een audit om tot verbeteracties te komen
Basisgedachte: De acties met de grootste bijdrage aan de belangrijkste SBF'en uit de visie moeten prioriteit hebben
Stap 1:
Per actie vaststellen aan welke SBF een bijdrage wordt geleverd
Stap 2:
Gewicht SBF vaststellen (G) (kan parallel aan stap 1)
Stap 3:
Bijdrage per actie aan de SBF vaststellen (B)
Stap 4:
Score actie berekenen (G*B)
Stap 5:
Zoeken naar verbanden, zoeken naar acties om snel te scoren, analyseren van de cultuur en de verwachte weerstand (door nadere analyse spinnenweb)
Stap 6:
Keuze uit de acties maken op basis van de score
Het INK-managementmodel als diagnose- en verbetermodel
INK als diagnose- en verbetermodel

Positiebepaling
Zelfevaluatie
Audit
Verbeterpunten
Acties
Verbeterplan
Is geschikt als een eerste kennismaking met het model
Geeft snel een inzicht in de verbeterpunten op de verschillende aandachtsgebieden
Kan worden herhaald, maar het nieuwe en inspirerende van de werkvorm neemt mogelijk af
Dient als opstap voor het uitvoeren van een meer diepgaande zelfevaluatie
Biedt structuur om systematisch verbeterpunten in beeld te brengen
Betreft een meer uitgebreid en diepgaand onderzoek op de verschillende INK-aandachtsgebieden gebaseerd op binnen de organisatie beschikbare brondocumenten
Is een communicatiemiddel en organiseert de betrokkenheid van de medewerkers
Zelfevaluatierapport is bruikbaar bij het uitvoeren van een audit en is nodig bij de aanmelding voor de INK-prijs of onderscheiding

"Externe audit (...) waarbij de huidige stand van zaken volgens de scoringsmethodiek (INK, 2009) wordt beoordeeld."
Deel van de INK Scoringsmethodiek
Satepennen
"een beperkt aantal hoofdthema's die dwars door alle verbeterpunten heenlopen."

Voorbeeld: ICT zou een rol kunnen spelen bij verschillende verbeterpunten

Een satepen is dus eigenlijk een rode draad binnen meerdere verbeterpunten, hierbij kan je ook denken aan bijvoorbeeld de aanschaf van een ERP-systeem.
Geeft de gekozen acties weer,
hoe deze acties in relatie staan met enerzijds de visie en SBF uit het businessplan of meerjarenbeleidsplan en anderzijds de doelstellingen en bijbehorende acties vanuit de besturingsinvalshoek"

Verbeterplan legt dus logischerwijs ook de relatie met de besturingsinvalshoek.
Zie acties
"een beperkt aantal hoofdthema's die dwars door alle verbeterpunten heenlopen."

Voorbeeld: ICT zou een rol kunnen spelen bij verschillende verbeterpunten

Een satepen is dus eigenlijk een rode draad binnen meerdere verbeterpunten, hierbij kan je ook denken aan bijvoorbeeld de aanschaf van een ERP-systeem.
Content editors:
Timo Renne
Edwin Verolme

Tutor:
B. de Boer

HZ University of Applied Sciences
HBO ICT: Business IT & Management

2014

Credits
Succes met leren!
Full transcript