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Copy of Análisis Caso Xerox

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by

César RC

on 28 November 2013

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Transcript of Copy of Análisis Caso Xerox

Análisis Caso Xerox
Presentan:

Verónica Luciano
Rafael Sanchez
Pedro Ripalda
César Retuerto
Introduccion
A finales de la década de los 90`s Xerox era conocida como una empresa dedicada exclusivamente a las impresoras.
En la actualidad la mayoria de ingr
El 55% de ingresos de la compañía son por servicios de IT Y BPO.

Principal preocupación de la compañía ofrecer productos y servicios.
Actualidad
Xerox
"Un mundo mas sencillo"
Conclusiones
Las estrategias de negocio de Xerox estaban asociadas a una gestión de calidad y procesos de benchmarking para evaluar su desempeño comparándolo con el de otras compañías.
Xerox tenía experiencia en tercerización en piezas de productos, canales de ventas y distribución, por lo cual la tercerización fue considerada una buena alternativa para cambiar radicalmente sus sistemas de información.
Para Xerox el valor de la tercerización era que podría avanzar hacia el futuro rápidamente
La estrategia de tercerización contemplaba que el área de Gestión de Información de la compañía continuaría formando parte de la empresa y estaría enfocado en elaborar soluciones nuevas, EDS estaría enfocado en apoyar los sistemas legados y la infraestructura desktop
Ambas compañías consideraban que la tercerización era más bien una relación estratégica. La integración de dos negocios separados. Tomar las mejores partes de la cultura y juntarlas: estructura, estrategias y personas, teniendo como meta lograr alto grado de compromiso con integración.
Consolidación de centros de datos.

Análisis
Análisis
Centro del caso : Tercerización de TI por parte de Xerox.
Origen: Reestructuración de Xerox.(90’)
Desarrollo de TI para las unidades de negocios.
Visión de las TI en ese momento??? Gasto / Obsoletos.
Consultora de evaluación:
- Reducir y redirigir costos
Infraestructura adecuada
Crear biblioteca de módulos
Cambio de aplicaciones.

Análisis
Opción de tercerizar TI? (experiencia, tiempo, dinero)
TI interna vs TI tercerizada (control)
Beneficios:
Financiamiento
Experiencia
Eficiencia
Enfoque del negocio
Elección del equipo
A quién elegir? (global, competitivo)
Como serían los costos de inversión?
Análisis del contrato (integración, tiempo, precio)
Relación fuerte a largo plazo.


Introducción
Empresa global orientada al mercado mundial del procesamiento de documentos, está presente en más de 130 países para lo cual utiliza una red de intermediarios, agentes, distribuidores y ventas directas.
Actualidad
Proveedor más grande del mundo de fotocopiadoras de tóner (tinta seca). Su sede principal está situada en Stamford, Connecticut, aunque la mayor parte de la compañía está situada cerca de Rochester, Nueva York, donde fue fundada.
Los contratos de tercerización pueden crear barreras y divisiones: División entre la infraestructura y la innovación debido a que el acuerdo de tercerización formaba una barrera contractual entre las operaciones de sus sistemas legados y sus operaciones, sin pensarlo Xerox había deshabilitado la necesidad de continuidad entre el pasado y el futuro.
Las culturas organizaciones de las compañías: La cultura organizacional de EDS era conservadora y altamente regulada en conflicto con la cultura más liberal de Xerox.
Que procesos de negocio tercerizar: Evaluar qué procesos de la empresa se deben tercerizar, para esto es necesario identificar fortalezas y debilidades de la organización. Se debe evaluar a que empresa se tercerizaran los procesos, y decidir si efectivamente la tercerización aportará valor.
Dependencia con los proveedores: Existen riesgos de dependencia con proveedores a los cuales se ha tercerizado actividades o procesos core del negocio, para ello es importante una adecuada integración y planes de capacitación y traspaso de conocimientos. Proteger información de la empresa que será compartida con el proveedor y establecer control apropiado sobre los procesos tercerizados y personal del proveedor.

Recomendaciones
Propuesta
Establecer acuerdos contractuales respecto a la confidencialidad de la información generada por la empresa que brinda la tercerización, a fin de que no se pueda difundir todo el Know How aprendido en Xerox hasta por lo menos 1 año como mínimo garantizando la tecnología aprendida y evitando la fuga de información toda vez que un funcionario renuncie a la compañía.
Los procesos más importantes de desarrollo deben ser llevados e implementados por la propia empresa en este caso Xerox, a fin de salvaguardar la confidencialidad, es decir no se deben tercerizar.
Se deben determinar 2 clases de procesos, los procesos más importantes que requieren cierto grado de confidencialidad los cuales no deben ser tercerizados y los procesos menos importantes los cuales si merecen ser tercerizados.
Realizar contínuo monitoreo de control en los diversos procesos dentro de todas las empresas tercerizadas a fin de verificar o detectar procesos importantes que no deberían haberse tercerizado. La empresa siempre debe tener en cuenta que la responsabilidad no se delega, y que debe ser su decisión qué tareas o procesos delegar, cómo deben ser realizados, y cómo se va a supervisar su cumplimiento. Es decir que la función estratégica y la de control nunca deben ser delegadas.
El principal problema de la tercerización es que la empresa que brinda los servicios termina siendo experta en los procesos propios de la tercerización, en ese sentido a fin de salvaguardar el know how aprendido es recomendable que se elabore un programa de capacitación contínua a todo el personal de la empresa que tercerizó el servicio a fin de evitar la pérdida de conocimiento cuando el contrato de tercerización termine y así evitar a último momento que la empresa que brinda el servicio de tercerización se niege o en todo caso haga una mala transferencia de conocimiento.


Antecedentes
Problema
Xerox introdujeron su primera fotocopiadora en 1959, luego de dedicar más de 10 años al perfeccionamiento del proceso xerográfico, con lo que lograron un crecimiento importante lo que se vió reflejado en el nivel de ventas, los cuales ascendieron de $32 millones a $1,100 millones; para 1970 tenía una participación de mercado del 95% en el negocio de las copiadoras de papel simple, con márgenes brutos que oscilaban entre 70% y 80%
Con la pérdida de la protección de patente, Xerox tuvo una pérdida de participación de mercado de casi 70% , con lo que se vió obligada a desarrollar una estrategia para enfrentar el entorno competitivo.
En cuanto a la unidad de TI de Xerox, esta sufrió varias modificaciones desde que se instaló, pasó primero en los 70s a ser responsable del manejo de los centros de datos y redes para luego en los 80s pasar a formar parte de una divisió separada (Servicios Generales), sin embargo lo que se evidenciaba era que no existía una coordinación, los directivos principales de Xerox veían la inversión en TI como un gasto que en lo posible debería evitarse, en esta época el área de TI era incapaz de poder brindar el apoyo a la dirección estratégica de las organización

Análisis - Puntos clave
Enfoque del negocio
Alinear estrategias de la empresa
Tipo de control
Selección del proveedor
Contrato estratégico
Transferencia del personal
Costos


Permitió que los gerentes de TI pudieran enfocarse en el desarrollo de nuevas aplicaciones estratégicas para apoyar los procesos de negocio globales sometidos a reingeniería. La estrategia era reducir el gasto en legados para enfocarse en nuevos desarrollos.
Ambas compañías comprendían que la relación sería a largo plazo una vez que se integraran, y comprendían que no se podía establecer compromiso pensando en desintegración. Veían la relación con actitud ganar-ganar para ambas compañías.
Llegaron a tener un alto grado de integración, tanto que olvidaron los roles de proveedor, cliente y trabajaron como un equipo teniendo como objetivos el proporcionar valor en lo que hacen.
Desarrollaron una relación de confianza.
Xerox identificó el liderazgo que sería transferido a EDS y delegó autoridad para que ellos participan en la transición e integración de sus empleados.
Se crearon equipos EDS/Xerox para enfocarse en cinco dimensiones que garanticen una integración exitosa: cultura, estrategia, estructura, personas y proceso.
Xerox otorgó una especia de franquicia a EDS al transferirle una de sus funciones y por el alto grado de integración que desarrollaron.

Conclusiones
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