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Workshop PM

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by

Christian Cartus

on 29 October 2013

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Transcript of Workshop PM

29.10.2013
Christian Cartus
Workshop PM
Was vermittelt der Workshop
Es gibt einen kurzen Einblick in das Thema Projektmanagement.
Der Vortrag streift ca. 5% der PM-Themen.
Der Vortrag gibt keine Anleitung, wie Projekte bezogen auf einen konkreten Fall umgesetzt werden sollten. Er vermittelt lediglich die grundlegenden Werkzeuge.

Willkommen im Projektwunderland
Allgemeines zum Thema Projekt
Agenda
Willkommen im Projektwunderland (10‘)
Was ist ein Projekt? (10‘)
Aufgaben des Projektmanagers (10‘)
Der Projektstart (30‘)
Schnellbaukasten zur Projektplanung (80‘)
Tipps und Hinweise (10‘)
Fragerunde (20‘)

Theorieteil (~3h)
Praxisteil (4 1/2h)
die Aufgabe (210')
Präsentation (60')
Eine Weisheit der Dakota-Indianer
Was macht erfolgreiches Projektmanagement aus?
„Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab.“

Doch wir Manager versuchen oft andere Strategien,
nach denen wir in dieser Situation handeln:

Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
Wir wechseln die Reiter.
Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten.„
Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.
Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte.„
Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen lässt.
Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde.

Die Projektmanagement Studie 2008 der Deutschen Gesellschaft
für Projektmanagement e.V. und der PA Consulting Group bringen es ans Licht:
 












Nur etwa 8% der Projekte scheitern aufgrund mangelnder PM-Methodik!

Die Frage: Also warum machen wir das alles nun?



Demnach sind die häufigsten Faktoren für einen Projekterfolg:
Qualifizierte Mitarbeiter(17%)
Gute Kommunikation(16%)
Klare Anforderungen und Ziele (14%)

Die häufigsten Ursachen für Projektmisserfolg sind:
Schlechter Kommunikation (15%)
Unklarer Anforderungen und Ziele (12%)
Bereichsegoismen und Kompetenzstreitigkeiten (11%)

Fasst man alle Fragen aus der Studie in Clustern zusammen,
ergeben sich folgende Top-Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement:
Kommunikation
Klare Ziele
Position des Projektleiters

Ein Projekt ist:
durch seine Einmaligkeit gekennzeichnet.

Im Wesentlichen gekennzeichnet durch:
Neuartig/Einmaligkeit
Definierter Anfang und Ende
Klar definierte Ziele zum Start
Klare Ergebnisverantwortung
Begrenzte Dauer und Ressourcen
Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Was ist (k)ein Projekt
eher kein Projekt:
Linientätigkeit oder Standardprozess
Prozesse und Organisation vorhanden und werden ggf. angapsst.
Prozesshandbuch
ist bei der Initialiserung ein Projekt
eher ein Projekt:
weniger Linientätigkeit oder Standardprozess
Prozesse und Projektorganisation un/wenig bekannt und müssen definiert werden
Projektbuch, Projekthandbuch, Projektmanagementbuch
das Projekt kann einen Prozess/Linientätigkeit zur Folge haben
Projekterfolg
Projektmanagementerfolg
Grundsätzlich gilt ein Projekt als erfolgreich, wenn es seine Ziele (Ergebnis, Termintreue, Budgettreue) erreicht oder übertroffen hat. Neben diesen objektiv messbaren Kriterien hängt die Beurteilung des Projekterfolgs aber auch vom Standpunkt des jeweiligen Stakeholders ab.

Beispielsweise kann auch die Zufriedenheit des Auftraggebers - und die Bezahlung der Abschlussrechnung - als Kriterium für den Projekterfolg herangezogen werden.

Wenn hingegen das Produkt während der Entwicklungszeit gegenüber der urspünglichen Spezifikation verändert wurde, so dass eine wirtschaftliche Verwertung möglich ist, wurde zwar das Projektziel formell nicht erreicht, aber für den Auftraggeber ist das Projekt erfolgreich verlaufen.
Quelle: PM-Magazin
Projektmanagementerfolg ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instrumenten des Projektmanagements zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Zufriedenheit der Stakeholder einzelner Projekte, des Projektportfolios insgesamt sowie projektübergreifend der Erfolg der Organisation. Die dafür erforderlichen Projektmanagementaktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden. Grundsätzlich sollte das Vorgehen im Projektmanagement hierfür standardisiert und eingeführt ("gelebt") werden.

Kurz: Projekte richtig machen


Projektmagamenterfolg beginnt bereits bei der Projektauswahl. Es ist seitens des strategischen Projektmanagements besonders wichtig, die richtigen Projekte für das Unternehmen auszuwählen, Prioritäten zu setzen und zu initiieren. Dabei müssen einerseits unnötige Projekte vermieden und andererseits dürfen wichtige Projekte nicht übersehen werden.

Kurz: die richtigen Projekte machen
Quelle: PM3/IPMA
Aufgaben des Projektmanagers
Eye of Competence
nach ICB 3.0
Die wichtigsten Aufgaben
Verantwortlich für Termin, Kosten, Leistung und Stakeholderzufriedenheit
Auftragsklärung
Planung, Durchführung, Kontrolle und Abschluss
Änderungs- und Claimmanagement
Teamerstellung und –führung
Kommunikation
Konflikte und Probleme lösen
Ergebnisorientierung
Ergebnissicherung
Informationstransparenz
Repräsentanz nach außen
Stakeholderkommunikation

Der Projektstart
Der Startprozess
Es ist die „Phase 0“ des Projektes.
Es ist die wichtigste Phase des Projektes.
Hier werden die Weichen gestellt .
Es geht hier um das Ausloten
des Freiheitsgrades
der Grenzen und
des Gestaltungsraums des Projektes.

Erst denken - dann handeln
Aufgaben des Startprozesses
Projektrahmen festlegen.
Grobe Projektplanung durchführen.
Den Go/Nogo-Entscheid für die Umsetzung des Projekts treffen.
Die Ziele und Anforderungen mit dem Auftraggeber vereinbaren und kommunizieren.
Die Erwartungen von Stakeholdern und Beteiligten klären.
Die benötigten finanziellen, personellen und weiteren Ressourcen und Rahmenbedingungen ermitteln.

Start-Brainstorming
Visionen:
Welches wären die höchsten Gefühle in Bezug auf ein mögliches Projektergebnis?
Assoziationen:
Welche Ideen, Themen könnte man mit dem Projekt/Projektthema in Verbindung bringen?
Fragen:
Welche Fragen kommen mir im Zusammenhang mit dem Projekt spontan in den Sinn?
Ausbrechen:
In welcher Hinsicht ließe sich das Vorhaben erweitern, reduzieren, verändern? Wer hat die verrücktesten Ideen, aus dem Projekt etwas ganz anderes zu machen?
Ziele/Bedürfnisse:
Welche Ziele könnten die am Projekt Beteiligten und Interessierten mit dem Projekt verfolgen?
Risiken/Befürchtungen:
Welche Risiken sind mit dem Vorhaben verbunden? Welche Folgen sind zu befürchten?
Chancen:
Welchen Nutzen bringt das Vorhaben zusätzlich über die Projektziele hinaus? Wer wird vom Projekt(resultat) profitieren?
Resultate/ Sachgebiete:
Welche Themen sind im Rahmen des Projektes (möglicherweise) zu bearbeiten?
Das 0. Gebot:
Wer hat eine ähnliche Aufgabenstellung bereits bearbeitet, sich mit dem Thema befasst oder die Lösung bereits erarbeitet?
Beteiligte/Interessengruppen (Stakeholder):
Wer könnte sich für oder gegen das Projekt stark machen, dieses positiv oder negativ beeinflussen?
Vorgehen:
Was ist im weiteren Vorgehen zu beachten, welche Schritte sind auszulösen? Was ist unmittelbar auszulösen?
Lösungsideen:
Welche Ideen, wie die Aufgabe gelöst werden kann, kommen uns in den Sinn?
Erfolgsfaktoren:
Welche Faktoren machen den Erfolg des Projekts aus bzw. können zu diesem beitragen?

Die nächsten Schritte
Mit Auftraggeber den Auftrag soweit es möglich ist klären.
Ergebnisse aus dem Start-Brainstorming einfließen lassen.

Danach:
Erstes grobes Umsetzungskonzept soweit entwickeln, dass eine Planung möglich ist. Hier benötigt man oft fachliche Erfahrung und muss Annahmen treffen.
Erste Projektplanung durchführen. Diese wird ebenfalls noch grob sein.
bei sehr großen Projekten mit vielen Unbekannten nicht alles auf einmal im Detail planen, sondern schrittweise und mit viel Umsicht im Projektverlauf.
Nutzen und Wirtschaftlichkeit des Projektes ermitteln.

Dann dem Auftraggeber die Ergebnisse vorstellen und die Auftragsvergabe klären.

Erst dann startet das Projekt im vollen Umfang!

Hinweise
Dies ist ein idealtypisches Vorgehen. In der Realität geht es dynamischer zu. Oft sind diese Schritte gleichzeitig oder vermischt oder gar iterativ.
Es sollten nur die notwendigen Bestandteile genutzt werden.
Der Teilnehmerkreis sollte der Situation angemessen ausgewählt werden (von nur sich selbst bis hin zu Vertretern aller Fachabteilungen und Geschäftsführer/Auftraggeber).
Die erste grobe Planung ist jedoch unumgänglich.
Dieses Vorgehen ist besonders für größere fachbereichsübergreifende Projekte geeignet.
Bei kleineren Projekten reicht eine punktuelle Anwendung.
Nicht geeignet bei kleinen Projekten mit konkretem Auftrag.

Der Werkzeugkasten
Hinweise
Die folgenden Blasen enthalten die wichtigsten Methoden zur Projektplanung und -steuerung.
Die Darstellung der Methoden ist stark komprimiert und auf das Notwendige beschränkt.
Sie sollten grundsätzlich in jedem Projekt angewendet werden.
Der Umfang und die Tiefe hängt von der Größe des Projektumfangs ab (von „kurz drüber nachdenken“ bis „Durchführung im Team“).
Sie sollten je nach Situation auch abgewandelt (verkürzt, ausgiebiger, anders dargestellt etc. ) eingesetzt werden.
Sie können bereits beim Projektstart und für jede weitere Projektphase eingesetzt werden.
Die Bausteine der
Projektplanung
Projekterfolgskriterien *
Projektziele und -nichtziele *
Projektorganigramm *
Projektanforderungen und Lieferobjekte *
Phasen- und Meilensteinplan *
Projektstrukturplan *
Vernetzter Balkenplan
Einsatzmittelplanung

Die Bausteine der
Projektsteuerung
Regelmäßige Statussitzungen je nach Situation (z.B.: täglich oder alle 2 Wochen) mit gesamten Projektteam oder den wichtigen Projektteilnehmern
Bei großen Projekten das Reporting bei den Teilprojektleitern einholen
wenn der Plan- und IST-Stand nicht übereinstimmt, Maßnahmen ergreifen (z.B.: Anforderungen kürzen/verschieben/zerlegen, Termine verschieben, neue Ressourcen und diese abstimmen)
Planung bei Änderungen der Rahmenbedingungen und Anforderungen fortlaufend aktualisieren
(internen) Kunden regelmäßig einbinden und informieren
regelmäßige Retrospektiven durchführen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und Konflikte zu entschärfen.
Projektreview von Teilergebnissen dem (internen) Kunden vorstellen

Die Übungs-aufgabe
Projekterfolgs-
kriterien
Tipps und Hinweise
Projektplanung
Den Auftraggeber so lange befragen, bis beiden Seiten klar ist, was gemacht werden soll. Vorher auf keinen Fall anfangen (notfalls auf geklärten Umfang reduzieren).
feste klare Verantwortlichkeiten definieren
Planung mit dem Projektteam durchführen und abstimmen.
Das Projektteam immer in Planungsentscheidungen einbeziehen.
Erst Planung machen, bevor man mit der Umsetzung beginnt.
Stufenweise planen, nicht alles auf einmal (z.B.: bei jedem Meilenstein). Dies ist vor allem bei großen Projekten sinnvoll.
Entfernte Aktivitäten grob nach jetzigem Kenntnisstand planen und später verfeinern.
Bei signifikanten Anforderungs- und Kontextänderungen komplette Projektplanung prüfen und betroffene Bereiche anpassen.
Planen nach Maß und Notwendigkeit, nicht der Werkzeuge zu liebe.
Maßvoller Tooleinsatz.

Projektsteuerung
nutzt die erstellten Dokumente aus der Planung weiter.
prüft die Planung um den IST/SOLL-Zustand zu ermitteln.
Vorgangsliste (Excel, Mantis), auf Basis des Balkenplans mit allen noch so kleinen Vorgängen, nutzen, um den Überblick zu behalten. Bei Statussitzungen aktualisieren.
bei absehbaren Projektproblemen oder -krisen sofort gegensteuern. Dabei erst alle eigenen Mittel ausschöpfen und erst dann eskalieren.
Bindet den Benutzer aktiv mit ein, denn er nutzt das Projektergebnis letztendlich.

Projektabschluss
Das Projekt endet erst, wenn alle Arbeitspakete fertig sind und der Auftraggeber das Projekt abgenommen hat!
Führt ein „Lessons Learned“ durch und veröffentlicht es
Informations-
verteilung
Für Informationstransparenz sorgen
Ergebnisprotokolle von allen Meetings und „zwischen der Tür“-Treffen (Email mit definierter Betreffstruktur, öffentlicher Ordner, Projekttagebuch).
Statussitzungen mit Auftraggeber über Projektstatus und Anforderungsänderungen; ggf. Entscheidungen herbeiführen (z.B.: neue Ressourcen, Anforderungsentscheidungen etc.).
Dokumentation von Planung und Facharbeit (Projektbuch)
Entscheidungen und wichtige Ereignisse festhalten (Projekttagebuch)
Diese Informationen immer verschriftlichen.
Teamrelevante Informationen unverzüglich verteilen.
Dokumentation immer aktuell halten.
Zugänglich machen für alle Beteiligten.
Offene und faire Kommunikation.

Weitere Tipps
Schützt das Team vor den Stürmen, die um das Projekt herumtosen und dort aufbranden.
PM hat immer die Holschuld; nie auf Ergebnisse oder Informationen warten.
Projektteam so unterstützen, dass sie effektiv und effizient arbeiten kann.
Bei fachübergreifenden großen Projekten immer mit Teilprojektleitern arbeiten.
Für Meetings immer eine Agenda angeben und ggf. die notwendigen Informationen zur Vorbereitung. Eigene Lösungsvorschläge ggf. vorab erarbeiten.

Fragerunde
Kriterien anhand denen eine Aussage getroffen werden kann, ob dieses Projekt als erfolgreich bezeichnet werden kann.
Es soll helfen, die übergeordneten Ziele und Bedürfnisse, welche das Projekt erfüllen soll, zu ermitteln und spiegeln daher die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder wieder.
Die bekanntesten Kriterien sind Termin, Kosten, Leistung und Stakeholderzufriedenheit.
Es können aber andere Kriterien definiert werden, welche den Erfolg besser verdeutlichen.
Beispiel
Giardina-RWD-Portal ist Ende des Jahres Live.
State of the Art (Responsive) Design für alle notwendigen Portalseiten
komplette Umsetzung aller notwendigen Portalseiten zur späteren Portierung aller MCH-Portale
komplette Umsetzung aller Portalseiten von Portalen in RWD mit Fallback für alte Browser parallel zu V3(.1)
Zukunftsfähige Portalversion auch für zukünftige Browserversionen
Template-Architektur, die einen schnellen und aufwandsminimalen Rollout ermöglicht
MCH und GF bewerten das Projekt als erfolgreich
Gute Balance zwischen KISS (Keep it simple, stupid) und Nachhaltigkeit
Vertiefung des Wissen um agile Prozesse und -methoden, Responsive-Design, SEO, Tracking
Quelle: RWD-Projekt
Projektziele und
-nichtziele
Ziele des Projektes definieren: Kosten-, Termin-, Leistungsziele
Weitere Ziele ggf. mit betrachten: z.B.: soziale Ziele, rechtliche Ziele etc.
Ziele sollten SMART sein um widerspruchs-frei zu sein.
Ziele priorisieren nach A,B,C ggf. mit Auftraggeber.
Bulletpointliste reicht aus.
Lieber ein vorerst ungenaues Ziel als gar kein Ziel. Ziele dann später genauer spezifizieren.
Beispiel
Terminziele
Interne Analyse und Projektsetup bis Ende Juni 2013
Kundenauslieferung des Referenzprortals Ende November 2013
Techn. Setup, Analysen, Konzeptionen und Prototypentwicklungen bis August 2013
Auslieferung der Portalbestandteile bis Ende November 2013
Umsetzung der restlichen Portalbestandteile bis Ende März 2014
Start der Umstellung aller Portalseiten ab April 2014
Leistungsziele
Umsetzung einer neuen Portalversion für den initialen MCH-Rollout
Umsetzung einer neuen Portalversion für alle Portalseiten für den Rollout Portalefür weitere Kunden und Neukunden und ggf. aller restlichen Portale
neues Tracking umgesetzt
SEO-Optimierung durchgeführt
sprechende Urls umgesetzt
automatisierte Testverfahren für relevante Bereiche eingeführt
Kostenziele
Aufwand von insgesamt 440 PT wird nicht überschritten
soziale Ziele
gute und maßvolle Kundenintegration in das Projekt
gute Ausbildung eines interdisziplinären Teams
Projektziele
Quelle: RWD-Projekt
Projektnichtziele
Nicht-Ziele des Projektes definieren Dinge, welche das Projekt explizit nicht erfüllen soll.
Dies hilft bei der Abgrenzung des Projektes und hilft, das Projekt in die richtige Richtung zu treiben.
Nicht-Ziele vermischen sich oft mit Nicht-Anforderungen. Das ist OK.
Beispiel
Datenstruktur bleibt erhalten
RedSys-Funktionen bleiben erhalten
Fremdtackings (Tracking-Framework) werden so übernommen
Keine komplett neue Portalversion mit neuen Funktionalitäten optimiert für Mobile.
Action- und Klickstruktur der Portale bleiben erhalten und werden nur bei Sinnhalftigkeit geändert/erweitert
Grundlegende Seiteninhalte der Actions bleibt erhalten
keine neuen Features welche nichts diesem Projekt thematisch zu tun haben
Verwendung / Erhalt der bestehenden Wordingfelder (zu Vermeidung aufwendiger Portal-Neu-Wordings im Rollout)
Redsys Importe/Exporte bleiben erhalten und werden nicht geändert
Domainstruktur wird nicht verändert
Grundlegendes Refactoring der Portal/RedSys usw. -software
Das Projekt für mehrere Bilder pro Contenttyp wird nicht umgesetzt.
keine Offline-Fähigkeit
nur funktionale Anpassung des Performancereports (Messi/Wherter) um es für alle Browser lauffähig zu machen.
Quelle: RWD-Projekt
Projektorganigramm
ist bei größeren Projekten sehr hilfreich und auch notwendig.
ist bei kleineren oder immer wiederkehrenden Projekten eher nicht notwendig.
Hilft die Projektorganisation (Stab, Matrix, Projekt) und die benötigten Rollen und ggf. konkreten Mitarbeiter zu definieren.
Im Anschluss können die Rollen genauer definiert werden: Aufgaben, Befugnisse etc.
Dies hilft allen Beteiligten die eigene Rolle besser wahrnehmen zu können.
Beispiel
zentrale Kundenkommunikation
definiert strategische Projektleitlinien und Projektinhalt
Report an und Kommunikation mit Lenkungsausschuss zusammen mit dem operativen Projektmanager zum Thema Budget/Termine/Leistung
Budgethoheit für konkrete Projektinhalte
Kommunikation & Abstimmung zusammen mit dem operativen Projektmanager
strategisches Resourcenmanagement
Rolle strategische Projektleiterin
Anforderungsklärung
Leit-Konzeption und -design unter Mitwirkung von Frontend/Backend/Marketing/SEO etc. und unter Berücksichtigung der definierten Projektziele und -nichtziele sowie Projektanforderungen
Gesamtkonzeption Portale
Mitarbeit bei Projektprozessverbesserungen
Rolle Konzeptteam
Quelle: RWD-Projekt
Projektanforderungen und Lieferobjekte
Inhaltliche Beschreibung des Auftrags mit allen Facetten so genau wie möglich.
Projektanforderungen definieren:
was soll funktional umgesetzt werden
was für weitere Bedingungen sollen beachtet oder erfüllt werden
Priorisierung der Anforderungen
Offene Fragen festhalten und klären.
Alle Lieferobjekte für intern und Auftraggeber definieren:
Der Projektgegenstand
Dokumentationen
Workshops
...

Beispiel
Projektanforderungen
Responsive Design Portal:
Umsetzung der bestehenden Funktionalität in RWD. Nichts darf ohne Grund weggelassen/hinzugefügt/geändert werden
Orientierung an der Umsetzung Art Basel / artbasel.com (was wollen wir ähnlich umsetzen und was bewusst anders, warum?)
V4 mit CSS3/HTML und RWD umsetzen
V3(.1) und V4 müssen parallel laufen können
Einfacher und schneller Rollout aller weiteren Portale
Modernisierung der betroffenen Softwarebestandteilen wenn dies notwendig erscheint
Verbindung von Projektwebseiten und Portalseiten muss noch flexibler möglich sein
zukunftssichere Umsetzung von Responsive Webdesign für die nächsten 3 Jahre
Beibehaltung der prinzipiellen Portal Features, Action- und Klickstruktur
Beibehaltung von Datenstruktur, RedSys, Kundentracking etc.
Verbesserung der SEO-Relevanz bei Suchmaschinen
Bannervermarktungsmöglichkeiten werden verbessert durch neue Bannerplatzierungsmöglichekiten
Touch-Gesten werden unterstützt, wenn sinnvoll und möglich
gute Browserabdeckung neuerer Browser (z.B.: IE9+, Chrome, Safari, FF)
Basisunterstützung von älteren Brwosern (Gute Darstellung, aber keine perfekte)
gute Darstellungsqualität für neuere und ältere Browser
Performance Server und Browserseitg darf nicht langsamer werden.
Sprechende Urls für V4 unter Beibehaltung der alten URL-Struktur unter V3(.1)
V4 muss W3C-Valide sein
Quelle: RWD-Projekt
Lieferobjekte für Evaluationsstufe:
Navigationskonzept
alle Grundlayouts für betroffene Seitentypen
ggf. mehrere Alternativen
Browser Level1/2/3-Supportliste
RWD Prototyp für ausgewählte Seiten
Auswahl der Seitengruppen für die Umsetzungsphase
Bannertechnologieauswahl
Prüfung Hallenplaneinbindung für Mobile/Browser mit Apsner
Trackingbasiskonzept und Technologieauswahl
Review der Seiten und identifizierung der Änderungen im Layout
ggf. Neuentwicklung von Teilbereichen (z.B.: Katbaumdarstellung)
Templaterview
Prüfen was übernommen werden kann (Tags, Portlets etc.)
Was muss geändert/verbessert werden
Technologieauswahl für RWD, Templateengine, Modulsystem
Widgets für RWD prüfen und funkt. Umsetzungskonzept
SEO-Konzept für RWD basierend auf den bereits vorhandenen Informationen.
Sprechende-Urls techn. Umsetzungskonzept für v3 und v4-Parallelbetrieb
Testverfahren für RWD entwickeln für erster Prototyp
Anzahl der Iterationen beim Kunden inkl. Absprachen von Timeline/Ablauf
Prozessmodell für die Umsetzungsphase

Beispiel Lieferobjekte
Quelle: RWD-Projekt
Phasen- und Meilensteinplan
Wichtige Phasen identifizieren und grob zeitlich planen
Meilensteine definieren
Hauptaktivitäten der Phasen definieren

Beispiel
Projektstrukturplan
Basiert auf den Phasenplan.
Ermittlung aller Arbeitspakete und Teilaufgaben je Phase.
Teilaufgaben sind zusammengefasste Arbeitspakete eines Themas.
Arbeitspakete definieren:
Ist eine in sich geschlossene und stimmige Aufgabe.
Sind in der Regel einem Verantwortlichen zugeordnet.
Aufwand kann hier bereits ermittelt werden.

Quelle: MB-Datenschutzprojekt
Beispiel
Quelle: MB-Datenschutzprojekt
Vernetzter Balkenplan
Teilaufgaben und Arbeitspakete ggf. weiter in Vorgänge unterteilen.
Als Planungssoftware z.B. OpenProj, A-Plan nutzen.
Dauer, Aufwand und Abhängigkeiten zueinander festlegen.
Meilensteine ebenfalls einplanen.
Idealerweise Projektmanagementaufwand mit einplanen.

Einsatzmittelplanung
Kosten ermitteln:
Mensch: Personen (Tagessatz)
Maschinen: z.B.: Serverkosten
Materiel: z.B.: Softwarelizenzen

Kosten können in OpenProj, A-Plan eingetragen und berechnet werden.
ggf. Risikozuschlag für Unsicherheiten (Risikoanalyse).
Gesamtkosten ermitteln

Hinweise
Planung mit dem Projektteam durchführen und abstimmen.
Mit diesem Vorgehen hat man nun einen guten Überblick über:
die einzelnen Aktivitäten
Die voraussichtlichen Kosten
Die voraussichtliche Ressourcenplanung
Man kann dies nun als Leitfaden für das gesamte Projekt nutzen, anpassen und verfeinern.
Projektteam und Auftraggeber kennen nun den Weg zum Ziel.

Abschluss (20m)
Fragen
Blitzlicht
Quelle: GPM-PA Studie 2008
Typische Fallen im Projekt
Was kann in einem Projekt schief laufen?

Jetzt seid Ihr dran!!

Verfehlen der Projektziele
Willkommen (5')
Ablauf des Workshops (5')
Quelle: GPM-PA Studie 2008
Quelle: RWD-Projekt
Quelle: RWD-Projekt
(*) = Übungsaufgabethema
Quelle: PM3/IPMA
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