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la Prospectiva estrategica para las empresas y los territori

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Gerardo Becerra

on 4 December 2014

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la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios
Michel Godet - Phillipe Durance
Michel Godet
Michel Godet (9 de abril de 1948). Economista francés. Profesor en el Conservatoire National des Arts et Métiers, titular de la cátedra de prospectiva estratégica y autor de obras económicas sobre el trabajo o la evolución demográfica. Miembro del Consejo Económico de la Nación, dependiente del Ministerio de Economía, preside también el Consejo de Prospectiva y Dinámica de los Territorios de la DATAR.

Estos últimos años ha trabajado de consultor en prospectiva y estrategia para numerosas empresas como (Aeropuerto de París , AXA, Bongrain, Boulanger, BASF, Société Générale, BIPE, Crédit Mutuel, Décathlon, Presse Régionale, Société Générale, SPIE Trendel, para colectividades locales y administraciones nacionales (Defensa, Educación, Transporte Aéreo, Empleo, Vivienda) e internacionales (UNESCO, CCE). Participa también desde hace más de 10 años en APM ( Asociación para el Progreso de la Dirección).
MODELO PARA LA TESIS
fundamentos de la prospectiva estratégica
Principios básicos de la prospectiva: Berger
El futuro cae en el campo de la voluntad, la prospectiva debe tener como objetivo la eficacia de la acción. No hay porqué construir una teoría de la acción, más bien hay que construir una ciencia de la práctica.
el objeto no es observar el futuro a partir del presente, sino observar el presente a partir del futuro.
El papel de la prospectiva es
determinar los futuros posibles y evaluar los aspectos cualitativos o cuantitativos respectivos. En caso de que los futuros más verosímiles incluyan elementos desfavorables, el papel de la prospectiva es elaborar estrategias activas que los eliminen o reduzcan
(Massé,1959).
la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente obligan a recurrir a métodos que sean lo más rigurosos y participativos posible, a fin de garantizar su reconocimiento y la aceptación de sus soluciones. los hombres también se guían por la intuición y la pasión.
los análisis estratégicos compartidos sí permiten producir la síntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que advierte Henry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es tomar las decisiones correctas, sino asegurarse de que todos se hagan las preguntas correctas.
para Gaston Berger mirar al futuro transforma el presente, o sea que la previsión invita a la acción. Para nosotros queda claro, la prospectiva es estratégica, si no lo es por los resultados, lo es por sus intenciones.
Historia de la prospectiva (la ciencia del Hombre del mañana: Gaston Berger)
Empresas que usan prospectiva
La prospectiva estratégica constituye una herramienta vital para cumplimentar nuestros múltiples y complejos mandatos y expresar el campo y alcance de nuestras expectativas y deseos. puede considerarse el sello del pensamiento y la planificación del futuro. Lograr obtener mejores resultados y saber qué riesgos
asumir o evitar se han convertido en importantes principios y habilidades organizativos.
A inicios de los 90, la célula de prospectiva de la Comisión Europea se llamaba “Forward Unit”, en inglés. En 1993, en el marco de una reunión en el ISPRA (IPTS, 1993), conjuntamente con Ian Miles se presentó el concepto de
“Profutures” (contracción de prospective” y de “Futures”). En esa época, la unidad de Ian Miles en la Universidad de Manchester se denominaba “Strategic Prospective” (Miles, 2010), el concepto de “foresight”, que apareció a finales de los 90, fue el que se impuso.
A parte de esas oposiciones, ambos “estilos” comparten dos grandes principios, que son realmente constitutivos de la prospectiva y de la “strategic foresight”: la voluntad humana es capaz de influir en el futuro favoreciendo lo que es deseable y esa capacidad crea la obligación moral de reflexionar sobre el futuro.
La prospectiva fue instituida a mediados de los cincuenta por el filósofo Gaston Berger, que la formalizó partiendo de una crítica a la decisión. Desde 1955, Berger se dedicó a forjar su argumentación para que el futuro se tomase en cuenta sistemáticamente en las decisiones humanas. Para ello esbozó un nuevo método que reconciliaba el saber y el poder, los fines y los medios, dando al político la posibilidad de convertir su visión del futuro en acciones y sus sueños en proyectos.

la realidad impone un orden inverso: determinar los fines, luego los medios necesarios. Berger advierte que en la práctica no es fácil distinguir entre los fines y los medios. Querer, poder y saber se mezclan en una especie de claroscuro que bloquea la decisión
Coca-Cola (Comenzando el uso de la prospectiva)
Decidieron que la Coca Cola no se diversificaría, sino que se mantendría en el negocio de las bebidas no alcohólicas y aumentaría constantemente su cartera de productos para satisfacer a los clientes. Tal vez esto no sea gran cosa, pero para la Coca Cola es lo que Isdell llama una “evolución revolucionaria”. La nueva Coca Cola innovará lanzando nuevos productos con nombres extraños como “Tab Energy” (bebida dietética y energética) o “Coca Cola Black” (Coca Cola con café). Además, “habrá mayores esfuerzos de marketing y una mayor relación con el consumidor”

Se Incrementó la rentabilidad total de la Compañía con base en la estrategia de segmentación, a la lista actual de productos de primera calidad, agregamos bebidas que complementaron su portafolio puesto que ofrecen diversidad tanto en precio como en categoría de bebida. Este proceso es continuo y Coca-Cola FEMSA analiza otras nuevas bebidas de forma constante, al 31 de Diciembre de 2000, Coca-Cola FEMSA producía y distribuía 20 marcas, como parte de la estrategia de expansión del portafolio de productos, introdujimos varias marcas nuevas durante el año 2000. En el segmento de precio alto, Schweppes Tonic y Citrus se venden como productos de nicho con altos márgenes, en segmentos de precios más bajos, productos como Taí y, durante el primer trimestre 2001, Crush y Kin soda, apoyaron sus esfuerzos para competir exitosamente con marcas de precios bajos
Para el filósofo, una ciencia del “hombre del mañana”, “antropología prospectiva”, tendría la función de sacar a la luz las aspiraciones humanas, estudiando las diferentes situaciones a las que el género humano podría enfrentarse en el futuro., Habría que poner a los que determinan lo deseable a colaborar con los que mejor puedan determinar lo posible.
Fundamentos
Después de la muerte de Gaston Berger en 1960, el Centro continuó su trabajo gracias al apoyo de los principales “militantes del futuro”: André Gros, Louis Armand, Pierre Massé, François Bloch–Lainé... En ese mismo periodo, Bertrand de Jouvenel (1964) escribió L’art de la conjecture (NdT: El Arte de la Conjetura) y sin hacer nunca referencia a la prospectiva de Berger. En 1972, luego de algunas peripecias, Bertrand de Jouvenel retomó la herencia del Centro Nacional de Prospectiva que se integró a la sociación Futuribles international, creada unos años antes, en 1967. La empresa y la revista Futuribles, creadas en 1975.
Preactividad y proactivdad
Godet introduce la siguiente tipología para
precisar la actitud humana frente al porvenir.
• La del avestruz: ignora el cambio. Evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos.
• La reactiva: soluciona o encara situaciones
conflictivas cuando se presentan. Su imagen símbolo es el bombero que corre ansioso a apagar el fuego cuando éste se desencadena. Un análisis más detallado de estos aspectospermite identificar las siguientes actitudes:

La preactiva: prepara el cambio del futuro. El mejor ejemplo es el futbolista que conociendo el juego de los contendientes se sitúa en los mejores sitios para realizar
desde allí las jugadas oportunas. Ser preactivo supone conocer las tendencias y hechos conducentes al futuro y anticiparse a ellos. Es la actitud de la prudencia.

• La proactiva. Está fundamentada en la
construcción del futuro. Se ilustra con la
conducta del futbolista imaginativo que diseña
cambios creativos en el juego y desconcierta
al contendiente. Ser proactivo
significa analizar las posibles opciones de
futuro, no esperar que las cosas ocurran,
sino escoger la iniciativa más conveniente
y comenzar a elaborarla
la estrategia habla de previsión e innovación y la prospectiva de preactividad y proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.
Prospectiva estratégica
mirar al futuro transforma el presente, o sea que la previsión invita a la acción. Para nosotros queda claro, la prospectiva es estratégica, si no lo es por los resultados, lo es por sus intenciones; y la estrategia apela a la prospectiva para aclarar las decisiones que
comprometen el futuro.
Peter Schwartz (nacido en 1946) es un futurólogo estadounidense, innovador, autor y co-fundador de la Red Global de Negocios (GBN), una firma de estrategia corporativa de élite, que se especializa en el pensar-futuro y planificación de escenarios. A partir de octubre de 2011, que ahora sirve como Vicepresidente Senior de Global Relaciones Gubernamentales y Planificación Estratégica de Salesforce.com .
En 1972 se convirtió en un empleado en el Stanford Research Institute (SRI), donde

comenzó a desarrollar su método único de planificación de escenarios
,
y se levantó para el director del Centro Estratégico de Medio Ambiente. [ 1 ] En 1982, se trasladó a Londres para trabajar Royal Dutch Shell como jefe de planificación de escenarios. En 1985, mientras daba un discurso en el Laboratorio Lawrence Berkeley de la Universidad de Berkeley.
Schwartz ha escrito varios libros, Su primer libro, El Arte de la Long View (Doubleday, 1991) es considerado por muchos como la publicación seminal sobre la planificación de escenarios, fue votado como el mejor de todos los libros de tiempo en el futuro por la Asociación de futuristas profesionales
Cómo mejorar el análisis de escenarios como una herramienta administrativa?
Theo J.B.M. Postma - Franz Liebl
MODELO SCHWARTZ
MODELO POSTMA - LIEBL
Fuente: Marc Giget (Euroconsult) Michel Godet CNMA
PROPUESTA WILSON
El triángulo de la prospectiva estratégica (diseñado en 1985). Se puede dar el mismo mensaje con colores: el azul del razonamiento frío (la anticipación) , Es necesario tener una visión global para la acción local; cada cual a su nivel debe comprender el sentido de sus acciones y poder ubicarlas en el contexto del
proyecto más global, en el cual se insertan.
mezclado con el amarillo de las
sensaciones calientes (la apropiación), La apropiación intelectual y afectiva constituye el único camino para que la
previsión se convierta en acción eficaz
Se produce el verde brillante de la
acción, La unión entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu,
es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de los hombres. La acción se rige por un reflejo, aquí la intuición parece casi siempre dominar la razón. Esta impresión es engañosa pues el reflejo de la acción será rápido y apropiado en la medida en que se haya preparado la acción.

Entrevista de Durance a Godet:
Como me convertí en prospectivista

En 1971, a la edad de 23 años, desarrollaba métodos científicos rigurosos con probabilidades matemáticas y Allí
descubrí, gracias a métodos participativos y rigurosos de prospectiva,
que las claves para la industrialización de Argelia eran la agricultura, el manejo urbano, el control demográfico y la educación.
en 1978, durante una misión al Lejano Oriente, descubri que las buenas ideas no son las que se tienen sin no las que se suscitan.
Entré en 1974 a la SEMA como ingeniero asistente; luego, en 1975, me nombraron ingeniero principal y sucesivamente responsable de un centro, ingeniero jefe en 1976 y fui promovido en 1978 a Director del departamento de Prospectiva que yo mismo había creado.
En esa época dirigí trabajos de prospectiva sobre la energía, la industrialización de los países en desarrollo y el trasporte aéreo. Fue en esa época en la que me empezó a gustar la dirección de equipos y que me abrí al mundo.
de 1979 a 1980: fui contratado para iniciar el programa FAST, con Riccardo Petrella., En ese momento redacté el informe “Europa en mutación”. Se gastaron más de 10 millones de euros, de eso no sobraba mucho para la memoria colectiva,
De regreso a Francia intenté ingresar en el CNRS como prospectivista sin éxito, puesto que no había, y aún no hay, una sección de “Prospectiva”.Tuve el mismo proyecto con el Plan: también sin éxito. De 1980 a 1981 fui Profesor Agregado, con Jacques Lesourne, en el Instituto Auguste Comte.
Posteriormente fui, durante seis años hasta 1987, Asesor Científico del Centro de Prospectiva y Evaluación del Ministerio de la Investigación,
En 1986 presidí una misión sobre el “modelo” de organización de la sociedad japonesa que dio como
resultado mi libro Radioscopie du Japon (NdT: Radioscopia de Japón.
Desde 1982 me había convertido en profesor asociado del Conservatoire national des Arts et Métiers
Simultáneamente he trabajadotambién como asesor de prospectiva y estrategia para grandes empresas tales como Renault, Elf, Péchiney, EDF, Sollac, Chanel, Bongrain, Lafarge, AXA.
Lamento que algunos de los mejores prospectivistas se hayan contentado con vivir la prospectiva como un negocio rentable, sin hacer un esfuerzo por transmitir el saber hacer del que no son más que depositarios.
Fuente: Del Pensamiento a la Acción (Ian Wilson) Abril 2002
Fuente: Fabrice Hatem (1993)
1990
1995
2006
2000
1985
1965
1988 - Análisis de Escenarios para la Planeación Estrategica (Jutta Brauers y Matin Weber). Incluye metodos creativos cualitativos en la fase de análisis
1991 - Metodología General de 8 Pasos (Peter Schwartz). Metodo procedimental para desarrollar escenarios
1992 - Metodología para la Construcción de Escenarios (Michel Godet). Uso de la perspectiva para el diseño de escenarios.

1994 - Metodología para la Construcción de Escenarios en Tres Fases (The Future Group). Se centra en los puntos críticos de la organización
1995 - Metodología para la Construcción de Escenarios en Cuatro Fases (Sholom Feldblum). Relaciona la simulación estocastica con la prueba de escenarios
1995 - Metodología para la Construcción de Escenarios en Nueve Fases (Paul Schoemaker). Incluye reexaminar escenarios despues de realizar investigaciones posteriores
1996 - Metodología para el Desarrollo de Escenarios (Kees Van Der Heijden). Método Estructurado para el Desarrollo de Escenarios.
1998 - Método de la Doble Variable (John Galtung). Identifica las dos mayores incertidumbres y crea escenarios para esta
2000 - Metodología General de Siete Pasos (John Ratcliffe). Modelo adaptable para el uso en cualquier organización
2003 - Metodo de Ochos Pasos de Dubin (Thomas J. Chermack). Aplicación teorica para la construccion y analisis de escenarios
2004 - Metodología General de Cinco Pasos (Diana Scearce, Katherine Fulton y The Global Bussines Newtwork Community). Incluye seguimiento posterior de los escenarios elaborados
2004 - Desarrollo de Escenarios Perspectivos (Iver B. Neumann y Erik F. Verland). Los escenarios vienen de datos del pasado, del presente o de ambos
2006 - Modelo de Transicion Administrativa (Sondeijker, Geurts, Rotmans y Tukker). Transicion de escenarios hacia procesos gerenciales
1967 - Future Now (Herman Kahn). Metodo cualitativo de juicios razonados e intuición
1983 - Investigación de Operaciones / Ciencia Administrativa (Amara y Lipinski). Metodo Cuantitativo, algoritmos estructurales y metodos matematicos
1985 - Procedimiento para la Construcción de Escenarios (Peter Wack). Escenarios bajo estructura robusta, complementado con análisis numerico
1985 - Escenarios Industriales (Michael Porter). El análisis de la industria permite prever cómo será el mundo en el futuro
1986 - Procedimiento para la Construcción de Escenarios (Millet y Randles). Técnicas intuitivas y cuantitativas

Fuente: La planeación por escenarios: revisión de conceptos y propuestas metodológicas
METODOLOGÍAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
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