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Etude de cas: le cas Zara

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by

Blia Siong

on 15 February 2014

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Transcript of Etude de cas: le cas Zara

Etude du cas Zara
Présentation de ZARA
Le concept Zara
L'environnement de Zara
L'environnement concurrentiel
Une stratégie propre à Zara
Conclusion
La forte croissance de Zara peut constituer une menace pour son système logistique hyperréactif. Avec 10% de magasins supplémentaires ouverts chaque année, la gestion pourrait devenir de plus en plus difficile...
1975 : création de l’enseigne Zara (Famille Ortega)
1985 : création de la maison mère INDITEX
1988 : internationalisation de l’enseigne
Depuis 1995, acquisition et lancement d’autres enseignes d’habillement : Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Pull and Bear
2003 : lancement de Zara Home

Modèle révolutionnaire: copie des modèles de grandes marques et en les commercialisant à prix tout à fait accessibles au grand public
Modèles inspirés des créations des plus grands stylistes, avec leurs touches personnelles
Zara permet ainsi aux passionnés de mode d'être à la page, d'être tendance sans se ruiner. Ils bénéficient même d’une certaine exclusivité.
Politique
: soutien du gouvernement espagnol pour des raisons économiques, levée des quotas d'importation de Chine (2008)

Economique
: Marché émergeant en forte croissance, réduction des coûts grâce à la globalisation

Social
: importance de la mode dans le style de vie moderne, changement d'habitudes de consommation dans les pays émergeants, la diversité culturelle oblige une variation de produits, demande de plus en plus importante pour les produits nouveaux.

Technologique
: production maîtrisée, process industriels sophistiqués, boutiques physiques et émergence du e-commerce, utilisation des réseaux sociaux, EDI (échange de données informatisées)

Environnement et légalité
: respect des normes européennes pour les produits et respect de la réglementation du travail.

Menaces des nouveaux entrants
Rivalité forte entre concurrents
Menaces des produits de substitution
ASIE: main d'œuvre pas chère, habilité à copier mais de qualité moindre
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Faible, car beaucoup de fournisseurs existants.
Et pouvoir de Zara fort.
Pouvoir de négociation des clients
Faible
Contraintes légales
Respect des conditions de travail, et de la dignité des travailleurs
-Facilite les retours d'expérience
-Rapidité d'éxécution
- Pas de publicité
-> circuit court intégré

Intégration verticale
: propriété et contrôle de Zara sur les divers stades de production et distribution des produits qu'elle offre.
11 usines de coupe
Confection sous-traitée
Conditionnement intégré
Transport sous-traité
Distribution intégrée
-Process de conception intégrée: Zara fait travailler en parallèle divers intervenants sur plusieurs collections.
-Process industriel sophistiqué: coupe automatisée
-500 sous-traitants en Galice: opérations spécifiques
-Confection locale ou dans des zones proches (pour certains produits)

Réduire le temps de conception/production
Le modèle J-15 qui permet de réaliser jusqu'à 12 collections par an.
Présentation de nouveaux produits dans un délai court.
Gestion des flux
Se fait par typologie de produits
-
Les essentiels
: Zara produit ses basiques sur un circuit long (Asie)
-
Les coeurs de collection
: circuit moyen (Europe, Méditerranée)
-
Les actua
: petites séries, tendances, circuit court (Espagne, Portugal, Maroc)
Sourcing lointain (Asie) augmente les délais

Production en Espagne et autour: coût main d'oeuvre plus élevée


La concurrence

Les contraintes de ce système
Réponses aux contraintes
Envoie des vêtements par avion pour réduire les délais

Rapidité d'expédition des collections produites en Espagne, prix plus élevé mais qui n'a pas d'impact sur l'achat par les consommateurs
On veut être en avance sur eux: réduction du time to market
Les indicateurs logistiques
Permettent de mesurer la performance des différentes étapes de la chaîne logistique et maîtriser au mieux l'activité :

Taux de service
Le chiffre d'affaires par boutique: évaluation de la demande (reporting quotidien)
Les ventes par typologie de produits: évaluer les besoins par types de produits
Le nombre de produits retournés: ce qui n'a pas bien marché
Les demandes en réassort: ce qui marche bien
Taux de fiabilité des prévisions des ventes: de saison en saison
Fréquence de livraison, taux de remplissage des camions, les délais: évaluer nos processus





Réduire le time to market
Zita GUERRET-TARI
Manon KEUSSEYAN
Georgiana LOVCICOV
Blia SIONG

Ressources
Financières
Physiques
Humaines
Technologiques
Image forte

Compétences
Technologiques
Logistiques
Chiffres d'affaires: 15.95 milliards d'€ en 2012
( l'Express)
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