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La Strategia di Claind per il Futuro

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Alessia cosentini

on 10 December 2015

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Transcript of La Strategia di Claind per il Futuro

Definizione della strategia di Claind
IV Scelta Strategica:
Focus
Analisi
VII Scelta Strategica:
Organizzazione
Organizzazione Attuale
II Scelta Strategica:
Presenza Geografica
Consolidare mercati (Ita, Fr, Germ, Cina)
I Scelta Strategica:
Dimensione
Crescere dimensionalmente e nel fatturato
Conclusioni della Ricerca
Centralità del servizio

Investimenti in Brand Awareness

Partnership strategiche

Strutture commerciali dedicate per analisi e industria

Ridefinizione politiche commerciali
Analisi
Industria
Interlocutori preparati sulla tecnologia dell'auto-produzionedi gas

Il principale driver di acquisto è il livello di servizio, richiesto spesso entro le 24h

Utilizzo del generatore di azoto sembra diventare più interessante quando il consumo è superiore ad una bombola alla settimana

Ove possibile, si riscontra un processo di uniformazione della purezza di azoto tra laboratorio e processo produttivo nel settore chimico - farmaceutico
Interlocutori poco sofisticati

Principale driver di acquisto è il payback period dell'investimento

Barriere culturali da abbattere

Importanza delle referenze nello stesso settore

Maggiore apertura nei settori: alimentare, enologia, chimico e farmaceutico
Consolidare il
livello dimensionale attuale
Nuovi mercati
Industria
Nuovi inserimenti e procedure
VI Scelta Strategica:
Modalità presidio
Gas = Commodity
V Scelta Strategica:
Prodotti
Mantenere
Ampliare
Industria
Analisi
Visione:
Claind nel 2012
(2007)
Claind è leader di qualità nel business dei generatori di gas, azoto ed idrogeno. Fattura 15 mln €, genera e distribuisce redditività con un indice di Ebit/capitale investito del 25%.
L’offerta è rivolta al settore laboratorio, industria, idrogeno e ad aziende OEM.
Claind ha raggiunto una posizione consolidata nel mercato domestico ed ha sviluppato il proprio fatturato focalizzandosi principalmente all’interno del contesto Europeo (Francia, Spagna, Germania, Uk, Russia, Turchia) che conta circa il 75% del fatturato totale. Claind è inoltre presente in Cina nel settore laboratorio e in Egitto nel settore industria.
I distributori sono Partner attivi di Claind e sono gestiti con un’attenta pianificazione degli obiettivi ed assistenza di marketing.
Claind ha sviluppato il mercato OEM; oggi gestisce 8 grandi aziende che contano per un terzo del fatturato.
Nel settore Idrogeno Claind ha prodotti affidabili che veicola al mercato con una forza vendita dedicata.
La Governance aziendale è garantita da un Consiglio di Amministrazione il cui Presidente è Lorenzo Cogotzi; il passaggio generazionale è avvenuto con successo, oggi Giovanni Cogotzi ha la funzione di Amministratore Delegato. L’organizzazione aziendale è cresciuta dimensionalmente e la prima linea è composta da responsabili allineati agli obiettivi dell’azienda e con competenze manageriali in grado di supportare la crescita dell’azienda. I collaboratori hanno elevate competenze di prodotto, sono motivate e allineate alla visione aziendale.
I processi aziendali sono efficienti e funzionali al raggiungimento degli obiettivi di crescita.
Visione:
Claind nel 2018
FATTURATTO: ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................SETTORE: ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................MERCATO GEOGRAFICO: ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ORGANIZZAZIONE: ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................
III Scelta Strategica:
Posizionamento
Leader costo
Leader differenziazione
Leader soluzione processo
- Fatturato OBJ:

- EBITDA OBJ:
Finale (azienda, laboratorio)
Intermediario
OEM / Key Partner
Italia
Francia
Germ.
Cina
M.1
S
W
O
T
Fatt:
Fatt:
A
I
ITA
I
FR
A
I
GER
A
I
CINA
A
I
M1
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