Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Controlling personalny

No description
by

on 26 March 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Controlling personalny

Czym jest controlling personalny?
Inaczej jest nazywany
controllingiem zasobów ludzkich
. To system wczesnego ostrzegania przed zjawiskami, które mogą stanowić potencjalne zagrożenie dla funkcjonowania firmy.

Jest to jedna z metod kontrolowania systemu zarządzania, która łączy w sobie
planowanie, motywowanie, kontrolowanie
i kierowanie
.
Funkcje controllingu personalnego:
Controlling personalny
Dziękujemy!
Główne cele controllingu personalnego:
• jak najlepsze wykorzystanie potencjału kadrowego przedsiębiorstwa i jego nieustanne kształtowanie,

• podejmowanie działań mających na celu wzrost produktywności zatrudnienia,

• obniżanie kosztów pracy.
Zadania controllingu personalnego:
• współuczestniczenie w planowaniu zasobów ludzkich,

• badanie dopasowania kompetencji pracowników do wymagań stawianych stanowiskom pracy,

• racjonalizowanie kosztów pracy,

• analizowanie zarządzania kadrą pracowniczą przez pryzmat skutków ekonomicznych,

• dokonywanie ocen okresowych i wykorzystywanie ich wyników,
• tworzenie ścieżek karier zawodowych zgodnych z celami organizacji,

• przeprowadzanie audytu personalnego,

• kontrolowanie i analizowanie wydajności pracy,

• identyfikacja wpływu prowadzonej polityki personalnej na procesy decyzyjne i ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa.
Najważniejsze z nich:

1. kontroli personelu pod względem efektywności,

2. informacyjna,

3. sterująca,

4. przejrzystości i wczesnego ostrzegania,

5. strategiczna,

6. integracyjna,

7. doradczo – pilotażowa.
Funkcje w procesie zarządzania personalnego:
1. Funkcja kontroli personelu pod względem efektywności,
której skuteczność uzależniona jest od wdrożenia
systemu planowania,
pozwalającego na
szybkie rozpoznawanie odchyleń
.
2. Funkcja informacyjna
obejmuje dostarczenie
systematycznej
i niezbędnej informacji
wszystkim podmiotom decyzyjnym.

Konieczne są
stworzenie i regularna kontrola
obszernego i szczegółowego systemu informacyjnego, który wspomaga przetwarzanie
i udostępnianie danych istotnych dla kierownictwa personalnego.
3. Funkcja sterująca
obejmuje
identyfikację

możliwych

przyczyn
nieefektywnego użycia narzędzi do zarządzania personalnego oraz
wypracowanie odpowiednich możliwości działania
.
4. Funkcja przejrzystości
i wczesnego ostrzegania,
której zadaniem jest
dostarczenie informacji
o obecnych
i przewidywanych kosztach (za pomocą systemu wskaźników) oraz o rezultatach polityki personalnej, w celu
terminowego podjęcia decyzji
.
5. Funkcja strategiczna
ma na celu udostępnianie podstawowych informacji
w celu podjęcia strategicznych dla zarządzania personalnego decyzji.
6. Funkcja integracyjna,
która ma na celu łączne
kontrolowanie
różnych
obszarów działalności
i ich wzajemny wpływ, np.
uzgodnienie polityki kształcenia pracowników
z długofalowym planowaniem rynkowo-produkcyjnym,
7. Funkcja doradczo – pilotażowa,
która obejmuje obszar doradczy
w celu
optymalizacji zasobów personalnych
na poziomie przedsiębiorstwa jak
i poszczególnych działów.
Kategorie controllingu personalnego
Controlling operacyjny
i strategiczny
Adresatem
controllingu

operacyjnego
jest kadra kierownicza, gdyż obejmuje on planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko-
i średnioterminowych wskaźników
w obszarze personalnym, np. zarządzanie zatrudnieniem lub analiza kosztów
i wyników produkcji.
Adresatami
controllingu strategicznego
jest zarząd i kierownictwo działu personalnego, ponieważ zajmuje się on zrozumieniem, przełożeniem
i planowaniem długofalowych działań.
Controlling czynnikowy
i procesowy
Celem
controllingu czynnikowego
jest optymalizacja czynników personalnych, jak na przykład obniżenie kosztów lub poprawa decyzyjności.

Natomiast celem
controllingu procesowego
jest optymalizacja pracy personelu.
Obszary controllingu personalnego
Controlling planowania zatrudnienia
to informacje o
ilościowym, jakościowym

i
czasowym
dopasowaniu personelu do bieżących i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa.

Jego celem jest dążenie do
najlepszego wykorzystania kwalifikacji

i predyspozycji
pracowników. Można osiągnąć to przez realizację np.
minimalizacji nakładów
i kosztów personalnych
, ustalenia strategii personalnej w przypadku niedoboru lub nadwyżek pracowników i
efektywnego wykorzystania czasu pracy
.
Controlling doboru pracowników
Zadaniami controllingu w tym obszarze są:
ocena użyteczności
oraz
wskazanie najbardziej skutecznych technik rekrutacji i selekcji
.

Do pomiaru i oceny efektywności doboru pracowników można zastosować
mierniki ilościowe
informujące o liczbie zatrudnionych pracowników, którzy odeszli z pracy lub zostali zwolnieni; o liczbie wolnych stanowisk pracy czy o koszcie doboru jednego pracownika.

Mierniki jakościowe
tego obszaru mogą dotyczyć procedury podejmowania decyzji o zatrudnieniu
i formach przyciągania kandydatów.
Controlling szkolenia i rozwoju zawodowego
to stały proces, składającym się z czterech etapów:





Pozwala na
efektywne gospodarowanie środkami
przeznaczonymi na szkolenia z jednoczesnym nastawieniem na korzyści i efekty, które powinny przynieść. Powinien
badać potrzeby szkoleniowe, określić cele

strategii rozwojowej, cele szkoleń
oraz badać ich efektywność.
Controlling oceniania
Ewa Czerepaniak,
Krystian Rauba

Bibliografia
ustala kryteria, które będą stosowane przy

ocenie pracowników
, określa w jakim stopniu uzyskiwane wyniki stosowane są do podejmowania decyzji personalnych.

Pozwala określić
skuteczność metod oceny
, prowadzi do ustalenia stopnia przydatności poszczególnych pracowników i racjonalizacji poziomu zatrudnienia.
Controlling motywowania
System motywacyjny powinien rozpoznawać
kwalifikacje
,
zainteresowania
,
potrzeby
i
aspiracje pracowników
, uwzględniając motywację materialną jak i niematerialną.

Powinien określać jak stosowane
środki motywowania
wpływają na
wyniki pracy
, pomóc w tworzeniu bądź dostosowywaniu tabel i stawek płac, taryfikatorów kwalifikacyjnych oraz ustalić kryteria według których przyznawane będą premie i podwyżki.

Controlling motywowania ma skutkować
wzrostem efektywności pracy
, zmniejszeniem fluktuacji oraz poprawą zadowolenia z pracy.

1. Ustalenie profilu wymagań i kwalifikacji;
2. Analiza potrzeb w zakresie poszerzania kompetencji;
3. Plan szkoleń uwzględniający potrzeby i strategię firmy;
4. Kontrola rezultatów szkoleń.
Korzyści dla firmy:

poprawa efektywności pracy,
• zintegrowanie pracowników z misją i celami firmy,
• usprawnienie zarządzania personelem.
Controlling komunikowania się, konfliktów i kultury organizacyjnej
koncentruje się na
poprawie atmosfery pracy

i
zadowolenia pracowników
. Poprawa komunikacji sprzyja większej efektywności pracy oraz
zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów
.

Identyfikuje i ocenia kulturę organizacyjną,
a w szczególności jej
zgodność z misją
,
celami
i wartościami firmy
. W odniesieniu do konfliktów mierzy się ich koszty, liczbę oraz czas rozwiązywania.

Ważny jest pomiar form komunikacji w odniesieniu do
szybkości przekazu, prawdziwości
i przydatności informacji
.
Controlling wydajności, produktywności i kosztów pracy
Controlling w tym obszarze bada między innymi
koszty pracy
pod względem ich
dynamiki, struktury, elastyczności

w stosunku do wydajności, produktywności czy wielkości zatrudnienia.

Dokonuje się ich analizy i oceny w celu podjęcia odpowiednich działań prowadzących do
optymalizacji wymienionych wielkości
.
Narzędzia controllingu personalnego
1.
Bernais J., Ingram J.,
Controlling personalny i koszty pracy
, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005,

2
. Gostomski E., Kamping Ch.,
Controlling szkolenia pracowników
, Bank 02/2003, s. 58-60,

3.
Sekuła Z.,
Controlling personalny Część 1, Istota i przedmiot controllingu personalnego
, Wydawnictwo Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1999,

4.
Sekuła Z.,
Controlling personalny Część 2, Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego
, Wydawnictwo Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000,

5
. Sierpińska M., red.,
Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie
, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004,

6.
Sikorski A.,
Controlling personalny, Zarządzanie zasobami ludzkimi
, 2/2001, s. 49-57,

Controller personalny
Głównymi zadaniami w pracy controllera personalnego są
:

• przygotowanie ilościowych i jakościowych planów zapotrzebowania na pracowników,

• zapewnienie zgodności planów personelu z planami całościowymi organizacjami,

• badanie skuteczności instrumentów motywowania, efektywności szkoleń i procesu rozwoju zawodowego pracowników,

• analiza kosztów pracy, użyteczności i wykorzystania informacji uzyskiwanych w wyniku ocen okresowych.
Charakterystyka kompetencji controllera personalnego
źródło: H. Błoch,
Controlling 3
; B. Andruczyk:
Nowe szanse i wyzwania dla controllera w obliczu Intergacji z Unią Europejską
. "Controlling i rachunkowość zarządcza" 2003, nr 2.
Wyróżniamy wskaźniki w zakresie:

struktury i zapotrzebowania na pracowników
(liczba brakujących osób wyrażona w czasie pracy lub wielkości produkcji, struktura wiekowa, zawodowa, średni staż pracy),

pozyskiwania personelu
(koszt pozyskania pracownika, efektywność dróg pozyskiwania pracowników, dynamika zatrudnienia),

wykorzystania personelu
(produktywność czasu pracy, liczba godzin nadliczbowych, relacja dyspozycyjnego
i normalnego czasu pracy),

utrzymania i motywacji personelu
(stopa i koszty fluktuacji, stopa zachorowań i wypadków, struktura wynagrodzenia, np. relacja płacy zasadniczej i premii, nakłady na świadczenia pracownicze),

rozwoju personelu
(roczny czas szkoleń na pracownika, udział nakładów szkoleniowych
w całości nakładów),

wynalazczości
(liczba projektów racjonalizatorskich w okresie, stopa realizacji zgłoszonych ulepszeń, kwota oszczędności),

zwolnień personelu
(kwota rekompensat, dynamika zwolnień),

planowania i kontroli kosztów personalnych
(udział kosztów osobowych w wartości dodanej, koszt pracownika, koszt na godzinę).
Wskaźniki używane w procesach personalnych:


wskaźnik rotacji
– informuje ile osób odchodzi z firmy w ciągu roku. Mierzy rotację
w relacji do zatrudnienia,


wskaźnik absencji chorobowej
– informuje
o liczbie dni, podczas których pracownicy w danym okresie byli nieobecni z powodu choroby,


wskaźnik urlopowy
– w stosunku pracy
dłuższym niż 10 lat
przysługuje
26 dni
urlopu
w roku kalendarzowym, a
poniżej 10 lat
jest to
20 dni
urlopu. Problemem dla firmy są osoby, które nie wykorzystują swojego urlopu.
Full transcript