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PNL en el comportamiento organizacional IAP Puebla - Modulo IV

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by

Nicolas Meyer

on 22 June 2015

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Transcript of PNL en el comportamiento organizacional IAP Puebla - Modulo IV

Módulo 4
Herramientas para el desarrollo organizacional

Liderar procesos organizacionales I
Objetivo

Encuadre

Verticalidad y Horizontalidad

Tarea explícita e implícita

Liderar procesos organizacionales II
Reencuadre

Vectores del cono invertido

Liderar procesos organizacionales III
Planificación organizacional desde la PNL
Objetivo
Lograr que los participantes incorporen herramientas que, basadas en PNL, les permitan realizar un aporte efectivo en su organización.
Modelos de desarrollo
Zonas de confort, estiramiento y pánico
Inteligencia emocional
Inteligencia: solo lo cognitivo y racional?
Thorndike, en 1920, utilizó el término inteligencia social para describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas.
David Wechsler en 1940, describe la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, además, que nuestros modelos de inteligencia no serán completos hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores. Esto implica, tanto el conocimiento y como el manejo de sus emociones; y su importancia radica en que le permite expresar sus emociones de forma sana y satisfactoria.
Gardner: Inteligencias Mútiples


La inteligencia interpersonal permite comprender a los demás y comunicarse con ellos, teniendo en cuenta sus diferentes estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y habilidades. Incluye la capacidad para establecer y mantener relaciones sociales y para asumir diversos roles dentro de grupos, ya sea como un miembro más o como líder.
La inteligencia intrapersonal es aquella que se refiere a la autocomprensión, el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones de estas emociones y finalmente ponerles nombre y recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la propia conducta.
La autoconciencia es un proceso mediante el cual se adquiere conocimiento acerca de uno mismo, en un momento particular del tiempo y que define una serie de circunstancias internas y externas que determinan la forma de pensar, sentir, comportarse y relacionarse, aparte de las actitudes que uno posee y todo aquello que le interesa y motiva hacia la satisfacción de las necesidades personales.
Ejercicio:
Analizar mi nivel de autoconciencia en estas dos situaciones siguiendo las preguntas propuestas por el cuadro.
Situación 1: Cuando tengo que corregir fuertemente a una persona que depende de mi o que si trabajo influye en el mio.
Situación 2: Cuando tengo que presentarle a mi superior laboral mi indisconformidad sobre algun tema relevante.
Ejercicio personal: Escribir en una hoja:
1. Una situación que vos ves que para otros es muy difícil o compleja y que vos la resolves fácilmente.
2. Una situación que te gustaría poder enfrentar pero que sabes que te implica un gran esfuerzo.
3. Una situación que nunca crees que podrías enfrentar.
Zona de aprendizaje
y desarrollo.
Ejercicio individual:
Escribir tres realidades de mi vida personal y tres del ámbito laboral que detecto de cada zona.
Familiaridad, comodidad,
naturalidad, seguridad, estabilidad, aburrimiento, control, distensión.
Entusiasmo, sorpresa, novedad
adrenalina.

Incertidumbre, tensión, incomodidad, inseguridad, miedo, vulnerabilidad, impaciencia, vértigo, vergüenza, incapacidad.
Parálisis, terror, bloqueo, ineptitud, desesperación, angustia.
Liderar procesos organizacionales
Encuentro II
¿Compartimos el mismo Objetivo en nuestra organización?
¿Como nos damos cuentas si no estamos alineados en el objetivo?
Encuadre
Constantes de espacio y tiempo
Normas
Roles
Constantes económicas
PROCESO
O
B
J
E
T
I
V
O
E
C
R
O
Esquema Conceptual
Referencial Operativo
PROCESO ACTUAL DE TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Verticalidad y horizontalidad grupal
La tarea siempre debe ser homogénea, mientras que los miembros de un grupo son heterogéneos.
A mayor heterogeneidad de los miembros de un grupo y mayor la homogeneidad en la tarea, mayor productividad grupal.
La tarea explícita es la que el grupo define y acuerda como objetivo grupal. Es la razón de ser del grupo.
Bajo esta tarea explícita subyace otra implícita que consiste en romper los obstáculos que ponemos frente a toda situación de progreso o cambio.
Las Condiciones de Buena Forma (CBF) nos permiten definir objetivos en forma clara, concreta y positiva. A través de ellas nos ubicamos en el futuro, anticipándonos a las consecuencias del logro del objetivo.
¿Para qué sirven?

• Para diagnosticar si la persona, grupo u organización esta en cindiciones de

realizar el cambio deseado.

• Para saber que es lo que realmente se quiere lograr.

• Para elegir el camino a seguir, la estratégia adecuada o necesaria para

lograr el objetivo.
Condiciones a tener en cuenta:

Expresado en forma positiva.
Demostrable en forma sensorial
Ubicado en el contexto de manera apropiada.
Que dependa de mi.
Preservando la ecología interna y externa.
Liderar procesos organizacionales
Encuentro III
Resignificar quiere decir cambiar el marco de percepcióón, . Si cambiamos el marco, cambiamos el sentido.
Para resignificar necesitamos disociarnos, ponernos fuera.
La Intencion Positiva es preguntarse: ¿Para qué me esta siendo útil esta conducta?
¿Qué me aporta?
Grindler y Bandler crearon un método para la Intención Positiva, llamado Reencuadre en seis pasos.
Podriamos decir que el Reencuadre es elegir lo mejor dentro nuestro modelo del mundo, dentro del contexto y el momento particular.
El objetivo del Reencuadre en seis pasos, es cambiar conductas no deseadas y/o eliminar síntomas mediante alternativas mejores que satisfagan la intencion positiva de las mismas.
El proceso consiste en separar la intención positiva del comportamiento o síntoma y encontrar otras opciones.
Piense en un comportamiento que resulte funcional para usted pero que sienta que atenta contra su proyecto de vida.

2. Contacte con la parte responsable del mismo.

3. Encuentre la Intención Postivia de ese comportamiento:

¿Qué intenta hacer por usted ese comportamiento?

¿Qué intención positiva tiene?

¿Qué propósito u objetivo tiene?

¿Qué función cumple cuando aparece?

¿Qué quiere enseñarle/mostrarle/decirle?

¿Lo protege/lo cuida de algo? ¿Para que sirve? ¿Qué busca?
Una vex que encontramos la Intencion positiva buscamos opciones, alternativas que las satisfagan. Para ello recurrimos a la parte creativa que hay en el interior de cada uno de nosotros.
Reencuadre en 6 pasos:

1. Identifique EL síntoma o comportamiento que desea cambiar. Realice las condiciones de buena forma para descubrir el Estado Deseado.

2. Establezca comunicación con la parte responsable del comportamiento no deseado pidiendola a la parte que dé una señal que exprese si acepta o no comunicarse con usted.
3.Detecte las Intenciones Positivas del comportamiento no deseado. Agradezca y avísele que tomará contacto con su parte creativa.

4. Recursos, tome contacto con su parte creativa, pídale una señal de aceptación y presentcia. Pídale tres opciones que satisfagan la intención positiva que tiene del comportamiento deseado, que no tenga las consecuencias negativas del mismo.
5. Pregunte a la parte que crea el comportamiento no deseado, si acepta las nuevas opciones en forma tan completa como el anterior comportamiento. Si no acepta vuelva al paso 4 y busque nuevas alternativas.

6. Chequeo ecológico: detecte si hay alguna parte suya que se opone a la implementación de las nuevas opciones. Si aparece alguna repita el proceso desde el paso 2.

7. Sugerimos realizar un Paseo por el Furturo utilizando las nuevas opciones.
Liderar procesos organizacionales
Encuentro IV
¿Como sabemos que un grupo esa cumpliendo su objetivo?
El Dr. Enrique Pichon Riviere encontraba procesos grupales que se repetían, fuerzas constantes que él trató de sistematizar y conceptualizar en un esquema.
Afliación y pertenencia:

Es la capacidad de los integrantes de un grupo para identificarse entre sí y con la tarea, con el objetivo grupal. Como este proceso de identificación tendrá distintos matices a través del tiempo diferenciamos dos niveles de identificación: uno más superficial, la afiliación y otro más profundo, la pertenencia.
Cooperación:
Es la posibilidad que tienen los integrantes del grupo de desarrollar conductas cooperantes. Co-operar quiere decir operar con el otro, operar en conjunto. Con el transcurso del tiempo pueden ayudarse los unos a los otros, desarrollando roles complementarios.
Pertinencia
Es la capacidad de los integrantes del grupo para centrarse en la tarea. Es el poder mantener la tarea dentro de su verdadero eje, sin desviarse.
Comunicación:
Podemos medir este vector de acuerdo a la cantidad de cortocircuitos, de malos entendidos, cómo se habla y cómo se escucha.
Aprendizaje:
Es la capacidad que tienen los integrantes del grupo para aprehender, es la posibilidad de incorporar la información al mundo interno del sujeto, permitiendo su modificación. Este cambio interno del sujeto provocará cambios en el contexto que lo rodea, en el medio donde el sujeto opera.
Telé:
Es la disposición de cada uno de los integrantes del grupo para trabajar más con unos integrantes que con otros. Algo del sujeto que tenemos hoy enfrente nos remite a otro u otros sujetos que conocemos. Puede ser un parecido físico, un color de ojos, su forma de hablar, etc.
Análisis a 4 columnas: VER - PENSAR - SENTIR - HACER
VER: En esta fase dedicada al “ver”, trataremos de describir lo que observamos “lo mas objetivamente que podamos”, tratando de dejar de lado crecientemente nuestras valoraciones previas.
SENTIR: En todas las percepciones sobre diferentes situaciones influyen fuertemente nuestras previas experiencias emocionales relacionadas con esa situación o ese tema. ¿Que sentimientos me produce? ¿Cómo cuando?
PENSAR: En el pensar el coordinador deberá utilizar todo el relevamiento de datos del VER, en el contacto de todo lo que le pasa a él en el SENTIR, para ordenarse mentalmente antes de acometer el paso final del HACER, que producirá una modificación en la realidad de ese grupo, en la que tomara una nueva situación, emergente de su hacer, como un nuevo punto de partida que deberá ver, ante la cual experimentara el sentir, en base a los cuales harán falta el nuevo pensar y un nuevo hacer.
HACER: El ver encuentra una situación existente, se la registra en el sentir, se la interpreta con el pensar y se planifica un hacer en la lectura de esa realidad.
Evaluación:

1. ¿Que aprendí?

2. ¿Que tema me gustaría profundizar o comprender más?

3. ¿Que disfrute?

4. ¿Que no disfrute o me molesto?

5. ¿Que voy a hacer con estos aprendizajes.?
Presentaciones
Espejo grupal
Personal
Objetivos del módulo

Trabajo final del Diplomado
Trabajo final de Diplomado:

Se conformarán al azar (papelitos con los nombres en una bolsa) grupos de 4 personas.

I. Cada grupo deberá realizar una presentación en el último encuentro del Diplomado con las siguientes características:

a. El trabajo debe ser colectivo, por lo tanto debe quedar clara la participación y el aporte de cada participante en el producto final.

b. Los equipos deberán reunirse por fuera de los encuentros presenciales para ir preparando su presentación.


II. La calificación del trabajo será numérica, de 1 a 10. Para la calificación se tendrá en cuenta:

a. Trabajo en equipo, interacción y comunicación.
b. Participación individual de cada integrante.
c. Creatividad en la presentación.
d. Utilización y articulación de los conceptos del Diplomado.

c. En el último encuentro del Diplomado tendrán 1:30hs para trabajar en equipo en los últimos detalles de la presentación. Luego cada equipo contará con 20 minutos para realizar su presentación.

d. La presentación debe ser creativa, utilizando los recursos que crea convenientes: foto, video, música, actuación, baile, poesía, juego, exposición, etc.

e. El contenido de la presentación deberá contener dos elementos: Los aprendizajes centrales de cada participante del equipo en el diplomado y su aplicación concreta a su ámbito laboral y familiar.
Negociación y PNL
¿Cual es la relación entre la PNL y la negociación?
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella.
Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.
Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación.
Los negociadores visuales
Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.

Los negociadores auditivos:
Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes, Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo.
Los negociadores kinestésicos
Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.
Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca.
Juego X y Y
(1) Cada equipo delibera en privado si va a enseñar una “X” o una “Y” cuando se lo indique el árbitro.

(2) Está prohibida la comunicación con otros equipos.

(3) No se pueden enseñar la “X” y la “Y” al mismo tiempo. En caso de enseñar ambas letras, el equipo perderá $5000.

(4)Con excepción de la vuelta 5, la 8 y la 10, los equipos no podrán hablar con el resto de los equipos. En esas tres vueltas, podrán negociar a través de representantes y el resultado se multiplicará por 3 en la vuelta 5, por 5 en la vuelta 8 y por 10 en la vuelta 10.

Las 6 reglas de oro de la negociación ganar - ganar
1. ¿CUAL ES SU OBJETIVO?
¿Qué quiere usted exactamente? Toda negociación necesita conocer en detalle su objetivo, el decir, el estado deseado, aquello que uno quiere obtener.
2. EL TEMA QUE INTERESA MAS A UN SER HUMANO, ES EL MISMO
Cualquiera sea el objeto de la negociación (una idea, un plan de acción, un
producto, una venta, etc.), póngase en el lugar de su interlocutor. Háblele de él, de
lo que le interesa, de lo que le preocupa. Descubra su punto de vista.
3. PLANTEAR PREGUNTAS ABIERTAS ES MUCHO MAS EFICAZ QUE HACER
AFIRMACIONES
Cuando usted no hace más que afirmar, sólo expone su punto de vista y busca
imponerse. Hacer primero preguntas abiertas permite comprender la situación
presente y obtener todas las informaciones útiles para la negociación.

4. VALORICE SIEMPRE A SU INTERLOCUTOR
Haga de él un interlocutor para encontrar juntos una solución.
Cada uno de nosotros tiene necesidad de recibir signos de reconocimiento
positivos. Al valorar el punto de vista de su interlocutor, usted le envía el mensaje
inconsciente: "Usted es para mí alguien interesante", y provoca la cadena positiva
Así, lo tranquiliza, su sistema de defensa ya no es una barrera entre ambos
5. TRANSFORME LAS DIFICULTADES EN OPORTUNIDADES. SEA FLEXIBLE
Con la ayuda de preguntas de precisión, usted ha descubierto cuales son las
necesidades y las motivaciones de su interlocutor. Adapte entonces sus objetivos.
Lo importante es el resultado, el beneficio obtenido por los dos protagonistas.

6. LAS OBJECIONES SON TRAMPOLINES
Apóyese y tome impulso en ellas. ¡Sea deportivo! Frente a una objeción, accione
su reflejo-escucha con las preguntas: "¿Qué desea él exactamente?", "¿Cómo
puedo responder a su pedido?". Como sobre un trampolín, rebote en ellas; ganará en energía
.
La negociación es inherente a las relaciones humanas. Va más allá de los conflictos y de los problemas. Saber llegar a acuerdos es una competencia esencial para trabajar y para vivir.
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