Prezi

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in the manual

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống

No description
by Thi Le on 30 December 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống

NHÓM 6 :
1. Đinh Trung Phương Hiền
2. Nguyễn Thị Thu Hiền
3. Lê Thị Diễm Thi
4. Bùi Quang Vũ Chương 5:
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo: người lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ.
Sự lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào 3 biến sau:
+ Áp lực từ lãnh đạo
+ Áp lực từ cấp dưới
+ Áp lực từ tình huống Miền liên tục của hành vi lãnh đạo Miền liên tục của hành vi lãnh đạo Mô hình
ra quyết định
của Vroom
/Yetton
/Jago + 2 phong cách độc đoán
+ 2 phong cách tham vấn
+ 1 phong cách nhóm Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago Bạn chọn phong cách nào? (cc) image by nuonsolarteam on Flickr độc đoán Bạn chọn phong cách nào? độc đoán tham vấn/nhóm tham vấn/nhóm tham vấn/nhóm Thuyết chu kỳ
mức độ
trưởng thành
của cấp dưới Mức độ sẵn sàng của cấp dưới:
+ Khả năng hoàn thành công việc
+ Sự sẵn lòng, tự tin để hoàn thành công việc Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi
Chỉ đạo: người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình. (Nhân viên vừa không đủ khả năng vừa không đủ tự tin để thực hiện công việc)
Hướng dẫn: người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ. (Nhân viên chưa có đủ khả năng nhưng sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ khi cần thiết)
Tham gia: cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia vào quá trình ra quyết định. (Nhân viên có khả năng , những không sẵn sàng thực hiện công việc)
Ủy quyền: người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và ít hỗ trợ. (Nhân viên vừa có đủ khả năng vừa sẵn sàng thực hiện công việc) Một người trong nhân viên của bạn rất vui khi được giao công việc mới, song bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những công việc mà bạn đã giao phó. Bạn có lẽ sẽ phải:
A. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại ngại nhận công việc mới này.
B. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất để làm.
C. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà.
D. Nói cho bà ta biết những việc cần phải làm để hoàn tất công việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết quả của công việc bà ta làm. Bạn chọn cách nào? Thuyết
ngẫu nhiên
của Fiedler Có 2 dạng phong cách lãnh đạo
+ Định hướng quan hệ
+ Định hướng công việc (nhiệm vụ) Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler
+ LPC cao -> định hướng quan hệ
+ LPC thấp -> định hướng công việc Thước đo đồng nghiệp kém ưa thích nhất (LPC) Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên (tốt – xấu)
Cơ cấu nhiệm vụ (cao – thấp)
Quyền lực vị trí(mạnh – yếu) 3 yếu tố thuộc mức độ thuận lợi của tình huống Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler Trong tình huống thuận lợi và bất lợi, thì người lãnh đạo có định hướng công việc sẽ thành công
Trong tình huống thuận lợi trung bình, người lãnh đạo có định hướng quan hệ sẽ thành công. Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler Thuyết
trao đổi lãnh đạo
– thành viên Thuyết
đường dẫn đến mục tiêu LMX (Leader-Member Exchange Theory)
Cấu trúc
+ Nhóm trong
+ Nhóm ngoài Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên Quá trình LMX
+ Nhận vai trò
+ Thiết lập vai trò
+ Hình thành thói quen Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên Người lãnh đạo hiệu quả có thể nâng cao động cơ của cấp dưới bằng cách:
Làm cho cấp dưới nhận thức rõ các mục tiêu của công việc
Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt được mục tiêu
Giải thích một cách rõ ràng cách thức mà mục tiêu, phần thưởng mong đợi có thể đạt được Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Thuyết đường dẫn đến mục tiêu 4 phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo chỉ đạo: giúp cấp dưới biết biết những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc, hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo hỗ trợ: thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng, quan tâm đến nhu cầu nhân viên.
Lãnh đạo tham gia: khuyến khích nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Quan tâm đến ý kiến nhân viên khi ra quyết định.
Lãnh đạo định hướng thành tựu: khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Nhà quản trị thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện thành tích nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành mục tiêu. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Tổng kết Tổng kết Scott Peck, một chuyên gia tâm thần học nổi tiếng ở Mỹ được bổ nhiệm làm trưởng khoa tâm thần học của một bệnh viện quân đội ở Mỹ. Ông phải quản lí 4 người trong phòng. Nhân viên trong phòng đều là những người rất trẻ. Đây là lần đầu tiên Scott Peck phải quản lí nhân viên. Ông nói: “Tôi biết rất rõ là tôi nên sử dụng phong cách lãnh đạo nào để quản lí nhân viên trong phòng. Tôi sẽ áp dụng phong cách lãnh đạo khác với sếp của tôi trước đây. Tôi sẽ không bao giờ ra quyết định khi chưa tham khảo ý kiến của nhân viên trong phòng. Nhân viên của tôi có thể tự đưa ra quyết định để giải quyết những sự việc liên quan đến họ bất kỳ khi nào có thể. Tôi không khuyến khích các nhân viên gọi tôi là “Sếp”. Với cách lãnh đạo như vậy, tôi nhận thấy tâm trạng của tôi và nhân viên đều rất thoải mái. Tinh thần làm việc của nhân viên trong phòng rất tốt.”
Tuy nhiên, sau sáu tháng, tinh thần làm việc của nhân viên trong phòng bắt đầu giảm sút, nhiều cuộc cãi cọ vặt đã xảy ra, nhân viên bắt đầu lơ là trong khi thực hiện các nhiệm vụ. Tình trạng này càng trở nên trầm trọng khi phòng phải di chuyển sang địa điểm mới. Mọi người bắt đầu tranh giành nhau chỗ ngồi, các công việc liên tục không hoàn thành theo đúng kế hoạch. Scott Perk thấy lo lắng và bắt đầu suy nghĩ lại về cách thức lãnh đạo của mình BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CẢM ƠN CÔ VÀ CÁC BẠN ĐÃ CHÚ Ý LẮNG NGHE
See the full transcript