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systeme d'évaluation et d'appréciation du personnel

Encg settat
by mariam taoussi on 28 December 2012

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Transcript of systeme d'évaluation et d'appréciation du personnel

INTRODUCTION Quels sont les enjeux et types d'évaluation ?

Comment mettre en place un système d'évaluation?

Quels sont les différents systèmes d'appréciation et d'évaluation ? L’évaluation du personnel est devenue un outil important de gestion des ressources humaines dont les fonctions sont polyvalentes : elles vont de l’appréciation de l’activité, des performances et du potentiel à la gestion des carrières, à la détection des besoins de formation et à la gestion des rémunérations.

L’impact de l’évaluation sur les attitudes et les comportements est considérable. L’évaluation s’inscrit dans un double rapport de dépendance affective et objective. La dépendance affective de l’individu à l’égard de son groupe est forte : la crainte d’être exclu et le désir d’être apprécié régissent bien des attitudes; la dépendance objective est tout aussi grande : le salaire, la carrière, les conditions de travail et de vie sont dépendants de l’entreprise.

Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés. Objectifs de l'entretien:
•Envoyer des signes de reconnaissance,
•Exprimer les points forts et les points d'efforts du collaborateur par rapport à la réalisation du travail de l'année passée.
•Faire émerger la ou les valeurs du collaborateur.
•Elaborer avec lui un parcours de progrès pour le faire évoluer notamment par la formation. Comment réussir l'entretien ?
•Exprimer de façon claire, honnête et objective les forces et les points d'efforts du collaborateur,
•Savoir repérer ses valeurs pour son évolution future dans l'entreprise, en connaissant bien ses aspirations,
•Savoir définir des objectifs réalistes et ambitieux les points abordés

• Les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation et à la formation des salariés tout au long de leur vie professionnelle,
•L’identification des objectifs de professionnalisation pour renforcer sa qualification ou développer ses compétences,
• L’identification du ou des dispositifs de formation auxquels il pourrait être fait appel en fonction des objectifs retenus,
• Les conditions de réalisation de la formation, notamment au regard du temps de travail, et dans ce cas, les engagements réciproques.


a) contexte del'entretien professionnel
b) Etapes de l'entretien professionnel La gestion de la deuxième partie de carrière est un sujet important qui nécessite un moment de réflexion, c’est pour cela qu’il n’y a pas un mais deux entretiens les leviers de seconde partie de carrières: compétences, expériences et motivations les oriantations de l'entreprise: stratégie et conséquence sur les emplois les premiers pistes de réflexion: souhaits d'accompagnement et dispositifs existants Premier entretien valider un ou plusieurs projets professionnel dans son emploi ou vers d'autres emplois construire un plan d'action et un parcours de professionnalisation Deuxième partie Suivi régulier jusqu'au prochain entretien Temps de recherche personnel pour construir ses projets Contexte de l'entretien : Il est destiné à évaluer les cadres de haut niveau .Mais sa pratique se répand de plus en plus dans le recrutement, il peut être utilisé dans plusieurs processus RH (recrutement, détection de potentiel, gestion des carrières).

Cette méthode d’évaluation répond à la question « comment vous vous y prenez ?»

Il s’agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre d’observateurs composés de consultants en recrutement et de managers.

Au final, seront mis en balance les points positifs et les points à améliorer qui seront communiqués à la personne évaluée et serviront de support à la décision correspondant au processus RH. On trouve 3 types de tests: le test individuel, le test avec un partenaire ou le test collectif.
Chaque test est adapté à l’entreprise et au profil du poste à pourvoir. Tests individuels

In-basket (durée 1h à 2h environ) : ce test permet à évaluer la manière dont le salarié priorise les tâches, son organisation et sa capacité de délégation.
Test « stress » : C’est simple, on met le salarié en situation de stress en lui posant des questions ou en glissant des allusions faites pour le provoquer. Tests collectifs (durée 45min à 1h environ)

Situation collective : Ce test sert à évaluer la capacité de l’employé à se distinguer, à mobiliser l’attention des autres candidats, sa manière de s’exprimer, son charisme, sa prise de parole, sa créativité, sa capacité à négocier…
Jeux de rôles : Ce test consiste à mettre le salarié dans la peau d’un personnage afin d’évaluer sa capacité à s’affirmer face aux autres, faire des concessions, négocier, vendre, écouter, argumenter et s’adapter à la situation. Tests en binôme

Situations conflictuelles (environ 15 à 30 minutes) : Le plus souvent, les entretiens conflictuels portent sur les rôles du supérieur hiérarchique et de l’employé. En met le candidat dans le rôle du supérieur qui doit maîtriser une situation problématique.
Situation « débat » : Pour ou Contre : Ces situations sont très variables, vous pouvez vous retrouver dans la peau d’un patron contre le syndicat de l’entreprise, mais aussi membre d’une association écolo qui fait pression sur un industriel de la chimie, … Tests complémentaires
Tous les tests précédemment décrits peuvent être complétés d’autres tests. Vous pourrez être amenés à passer des tests de logique, de personnalité, de compétences et niveau professionnel. Etapes entretien professionnel Context entretien professionnel 2) les types de l'évaluation

Le cadre ou le dirigeant, devant une multitude d’occasions d’évaluation, s’interroge sur les contenus de chacune : caractère, aptitude, performances, résultats, connaissances, activités, attitudes, comportement, etc. Tout entre t’il dans le champ de l’évaluation ? Que faut-il saisir d’un individu ? Qu’est ce qui est le plus pertinent ? Dans quel ordre faut-il considérer La succession des types d’évaluation ? Du point de vue stratégique, l’évaluation du personnel permet à la direction générale de vérifier l’adéquation des compétences du personnel à l’évolution des métiers.
Du point de vue gestion des ressources humaines, l’évaluation commence dés le recrutement et se poursuit tout au long de la carrière du collaborateur
Pour l’encadrement, l’entretien d’évaluation doit être un lieu privilégié de dialogue ,d’éclaircissements entre le manager et le collaborateur, c’est un échange d’information qui lui permet de faire le point.
L’entretien d’évaluation donne l’occasion au salarié d’exprimer son avis sur sa situation professionnel. 1) les enjeux de l'évaluation Mais attention !!
Un système d’évaluation peut devenir une « machine à gaz », s’il est mal conçu, mal préparé, mal réalisé. Et l’entretien peut se transformer à un exercice formel qui déçoit et démotive le salarié et n’a aucune influence sur les décisions de l’encadrement, les responsables RH, et finalement la direction générale.

L’évaluation est donc une opération délicate à concevoir et à mettre en œuvre ; elle nécessite un grand soin dans la construction de ses 2 outils les plus fondamentaux qui sont le système d’appréciation et l’entretien d’évaluation et elle a donc recours à de nombreuses modalités. Chapitre 1:
Les enjeux et les types d'évaluations Phase 1: l'entretien d'évaluation Faire la rencontre :
Dans un lieu calme et fermé, l’évaluateur doit faire preuve de sa chaleur humaine, il doit citer les objectif de la réunion, le plan de la séance et se référer aux documents qui vont guider les sujets abordés lors de l’entretient. Echanger :
• En premier lieu, le salarié expose ses résultats, ses performances, et explique aussi le cas échéants de ses insuffisances,
•En deuxième lieu une discussion s’ensuit entre l’évalué et l’évaluateur sur le bilan avec la recherche d’un accord afin d’aboutir à une formulation conjointe ;
•En dernier les objectifs pour la période suivante sont définis et discuté entre les participants, avec indication des outils et des moyens nécessaire pour y parvenir Conclure :
Les participants élabore ensemble une synthèse de l’entretien qui aboutit à une décision orientée vers le futur et consignée dans le formulaire d’évaluation, avec un accord et signature conjointe du formulaire d’entretien. Phase 2 : Suivi de l’entente

L’entretien doit être suivi d’effets. Il est important de remettre au salarié évalué un courrier dénommé parfois « lettre d’objectif » qui contient les recommandations ou décisions qui ont suivi l’évaluation ; la lettre est commentée oralement par l’évaluateur.
Par la suite l’employé réalise les objectifs auxquels il s’est engagé et le gestionnaire met en place les mesures de support convenues. le gestionnaire et l’employé discutent de façon continue de leurs contributions respectives à l’atteinte des objectifs fixés, de même, afin de mobiliser d’avantage l’employé, la démarche peut se faire ponctuellement mais de façon informelle. Phase 3 : Bilan de rendement
C’est l’étape la plus formelle du processus d’évaluation qui permet à l’employé et au superviseur de faire le point sur les taches de l’employé et sur l’atteinte des objectifs déjà fixés. Cette dernière phase clôture le cycle d’évaluation, et portera plus spécifiquement sur le rendement de l’employé . Chapitre 2:
la mise en place d'un système d'évaluation 1) les préalables indipensables
• Quelle est la culture propre de l’organisation ?
• Existe-t-il déjà un système d’appréciation qui nécessite une action pédagogique importante pour faire admettre l’abandon de l’ancienne méthode au profil d’un nouveau système et d’un nouvel état d’esprit ?
• Les objectifs de l’organisation sont t’ils clairs pour tous ?
• Les managers sont t’ils prêts à s’impliquer dans une démarche participative ?
• Quel est le climat social de l’entreprise ? 2) les choix techniques •Faut-il dès lors aller tout suite vers le système le plus évolué ou prévoir un accès à un système par étapes ?
•Comment va-t-on concevoir le système d’évaluation, l’élaboration des supports, le descriptif de la procédure suivie, l’information du personnel ?
•Comment va-t-on implanter le système ? faut-il faire appel à un expert extérieur ?
•Comment formera t on les évaluateurs et les évalués ?
•Faut-il mettre en place des instruments de suivi et de contrôle du déroulement et d’audit d’évaluation en fin de campagne ? 3) l'élaboration de la grille d'évaluation Les critères d’évaluation sont mesurés à l’aide d’une échelle d’appréciation par nivaux dont le nombre varie suivant les entreprises. Une échelle de 5 degrés est la plus souhaitable parce qu’elle permet de nuancer l’évaluation sans se perdre dans des détails d’appréciation.
Quelle que soit les l’échelle retenue, la définition des niveaux à pour but d’atténuer les écarts d’appréciation.

Un espace est réservé pour les commentaires formulés pendant l’entretien. Le contenu est communiqué à l’intéressé
Il est recommandé de faire viser le document par les parties concernées, le visa de la personne évaluée ne signifie pas systématiquement son accord, mais assure qu’elle a pris connaissance. 4) le processus et le cycle d'évaluation Elaboration
du processus • Concepts à mesurer
• Période d’application
• Personnes impliquées
• Méthodes et outils
d’évaluation •Recueillir l’information
•Analyser et synthétiser
•Fournir une rétroaction Mesure de la pérformance et de la rétroaction •Diagnostiquer les faiblesses
•Elaborer une stratégie d’amélioration
•Etablir les nouveaux objectifs
•Contrôler l’amélioration Développement des compétences du personnel S'il n'y a pas
d'amélioration • Transfert de l'employé
• Restructurer le poste
• Avertir l’employé
• Congédier l’employé • Reconnaissance directe
• Reconnaissance indirecte Récompenser les améliorations a) le processus d'évaluation b) le cycle d'évaluation Merci pour votre attention Présentation sur les système d'évaluation et l'apprécition du pesonnel Réalisée par : Mariam TAOUSSI ENCG SETTAT 2012/ 2013 Présentation sur les systèmes d'évaluation et d'appréciation du personnel PROBLEMATIQUES CONCLUSION Entrons un instant dans la mentalité d’un collaborateur de l’entreprise au moment ou il sort de l’entretien d’évaluation. Il a pu faire état de son attachement à l’entreprise, de ses efforts de ponctualité et d’assiduité, de son engagement au travail qui lui a était demandé, de son intelligence, de son éducation, de ses bonne manières, de son ancienneté, de son poste de travail, de ses résultats, des progrès accomplis.

Et pourtant il estime qu’il n’a pas été compris par l’évaluateur. Celui-ci c’exprimait en terme d’objectifs, de mobilité d’esprit, d’ouverture de changement, d’acquisition de nouveaux savoir-faire.

En d’autres termes, ce qui est apparu comme équitable pour l’entreprise du point de vue manager est jugé inéquitable pour l’individu parce que ce dernier, par exemple, a pris comme points de repères soit lui-même, soit quelques-uns de ses collègues auxquelles il se compare. Contexte de l'entretien : BIBLIOGRAPHIE Elaboration du
processus •Recueillir l’information
•Analyser et synthétiser
•Fournir une rétroaction S’il n’y pas
d’amélioration,
changement •Reconnaissance directe
•Reconnaissance indirecte Préparation de l’entretien
Si l’entretien d’appréciation n’est pas suffisamment préparé, il risque de laisser une impression de flou, voire de confusion, et de ne pas permettre l’évocation de points importants Chapitre 3 :
les systèmes d'évaluation et d'appréciation du personnel 2/ les autres modalités d'évaluation L'entretien annuel d'évaluation sert à faire un point sur l'année écoulée et surtout à étudier les évolutions à venir en tenant compte la stratégie de l'entreprise et au potentiel du collaborateur L’entretien professionnel de deuxième partie de carrière doit être un moment privilégié, tous les cinq ans, pour examiner les facteurs, notamment liés à l’expérience et à l’âge, qui sont susceptibles d’influencer le devenir professionnel du salarié en fonction de l’évolution concomitante de l’environnement professionnel au sein et hors de l’entreprise

Il est l’occasion de faire le point sur les compétences exploitées ou non du salarié, ses besoins de formation, sa situation actuelle et son évolution professionnelle, cela afin de l’aider à préciser un projet professionnel cohérent pour rester en adéquation avec l’évolution de son activité professionnelle, ou le cas échéant, d’envisager une mobilité professionnelle.

Lors du dernier entretien précédent son départ prévisible en retraite, le salarié sera sollicité pour identifier et transférer ses compétences et savoir faire. Il se déroule à l’initiative du salarié, de l’employeur ou de son représentant. Il peut être réalisé en même temps que l’entretien annuel d’appréciation ou constituer un entretien indépendant.
Tout salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise bénéficie, au minimum tous les deux ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise. Le bilan de compétences a pour objet de vous permettre d'analyser vos compétences professionnelles et personnelles, ainsi que vos aptitudes et motivations, pour définir un projet professionnel et le cas échéant un projet de formation.

Il permet à toute personne qui s'interroge sur les conditions de son évolution personnelle et professionnelle de trouver les moyens d'identifier et de valoriser ses compétences, de mieux connaître les métiers et les secteurs professionnels, de construire ainsi un projet réaliste et actif dont il identifiera les étapes de mise en œuvre. a) L'assesment center

b) L'évaluation 360°

c) L'auto évaluation Elle concerne le « top management ». il s’agit de faire évaluer un responsable de très haut niveau, par l’ensemble des acteurs avec lequel il est en relation : aussi bien le n+1 que ses pairs , les membres de son équipe, les collaborateurs des autres services de l’entreprise avec lesquels il travaille, ses partenaires à l’extérieur de l’entreprise :clients fournisseurs, sous traitants, banquiers………

Le 360 degrés nécessite un nombre important de répondants, ce qui peut rendre le processus fastidieux. L’analyse des résultats doit être faite par un spécialiste, souvent externe, qui compare les réponses et présente les résultats sous forme graphique (figure 1).

Une fois les résultats mis en forme par le spécialiste, une réunion de débriefing est organisée avec l’évalué. Durant cette réunion, les résultats sont interprétés et un bilan des compétences acquises et à développer sera établi C’est une méthode récente et encore peu pratiquée. Elle consiste à faire anticiper par le collaborateur ses propres objectifs pour l’exercice suivant après une autoévaluation de ses résultats de l’an passé.
La fixation des objectifs par le salarié l’engage devant sa hiérarchie et a des conséquences à terme sur son propre parcours professionnel. Exemple évaluation 360° Graphique d'évaluation 360° Contexte de l'entretien professionnel Etapes de l'entretien professionnel 1/ les évaluations prenant forme d'entretien Il se déroule à l’initiative du salarié, de l’employeur ou de son représentant. Il peut être réalisé en même temps que l’entretien annuel d’appréciation ou constituer un entretien indépendant.
Tout salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise bénéficie, au minimum tous les deux ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise.

Au cours de l’entretien professionnel sont abordés notamment les points suivants :

• les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation et à la formation des salariés tout au long de leur vie professionnelle,
• l’identification des objectifs de professionnalisation pour permettre au salarié de s’adapter à l’évolution de son poste de travail, de renforcer sa qualification ou de développer ses compétences,
• l’identification du ou des dispositifs de formation auxquels il pourrait être fait appel en fonction des objectifs retenus,
• les initiatives du salarié pour l’utilisation de son droit individuel à la formation (DIF),
• les conditions de réalisation de la formation, notamment au regard du temps de travail, et dans ce cas, les engagements réciproques. a) Entretien annuel d'évaluation

b) Entretien professionnel

c) Entretien seconde partie de carrière

d) Bilan des compétences Les objectifs de cet entretien peuvent être exprimés ainsi :

•Envoyer des signes de reconnaissance, même s'il y a eu d'autres moments dans le courant de l'année pour le faire,
•Exprimer les points forts et les points d'efforts du collaborateur par rapport à la réalisation du travail de l'année passée.
•Faire émerger la ou les valeurs du collaborateur. Valeurs qui lui permettront d'évoluer dans l'entreprise et de définir ses aspirations.
•Elaborer avec lui un parcours de progrès pour le faire évoluer notamment par la formation. La gestion de la deuxième partie de carrière est un sujet important qui nécessite un moment de réflexion, c’est pour cela qu’il n’y a pas un mais deux entretien Les leviers de la première partie de carrière: expériences, compétences et motivation Orientations de l'entreprise: stratégie et conséquences sur les emplois Les premières pistes de réflexion : souhaits d'accompagnement et dispositifs existants Entretien 1: Temps de recherche personnelles pour construire ses projets valider un ou plusieurs projet professionnels dans son emploi ou d'autres emplois Construire son plan d'action et un projet de profesionnalisation Entretien 2: Suivi régulier jusqu'au prochain entretien Il est destiné à évaluer les cadres de haut niveau et les commerciaux .Mais sa pratique se répand de plus en plus dans le recrutement.il peut être utilisé dans plusieurs processus RH (recrutement, détection de potentiel, gestion des carrières). C’est une opération assez couteuse qui peut être assurée soit par l’entreprise ou le cabinet de conseil spécialisé.
Cette méthode d’évaluation répond à la question « comment vous vous y prenez ?»
Il s’agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre d’observateurs composés de consultants en recrutement et de managers.

Au final, seront mis en balance les points positifs et les points à améliorer qui seront communiqués à la personne évaluée et serviront de support à la décision correspondant au processus RH. •Tests individuels
In-basket (durée 1h à 2h environ) : ce test permet à évaluer la manière dont le salarié priorise les tâches, son organisation et sa capacité de délégation.

Test « stress » : C’est simple, on met le salarié en situation de stress en lui posant des questions ou en glissant des allusions faites pour le provoquer • Tests en binôme
Situations conflictuelles (environ 15 à 30 minutes) : Le plus souvent, les entretiens conflictuels portent sur les rôles du supérieur hiérarchique et de l’employé. En met le candidat dans le rôle du supérieur qui doit maîtriser une situation problématique.
Situation « débat » : Pour ou Contre : Ces situations sont très variables, vous pouvez vous retrouver dans la peau d’un patron contre le syndicat de l’entreprise, mais aussi membre d’une association écolo qui fait pression sur un industriel de la chimie, ou encore membre du directoire qui n’est pas d’accord avec un choix fait par les autres membres… •Tests collectifs (durée 45min à 1h environ)

Situation collective : Ce test sert à évaluer la capacité de l’employé à se distinguer, à mobiliser l’attention des autres candidats, sa manière de s’exprimer, son charisme, sa prise de parole, sa créativité, sa capacité à négocier…
Jeux de rôles : Ce test consiste à mettre le salarié dans la peau d’un personnage afin d’évaluer sa capacité à s’affirmer face aux autres, faire des concessions, négocier, vendre, écouter, argumenter et s’adapter à la situation. •Tests complémentaires
Tous les tests précédemment décrits peuvent être complétés d’autres tests. Vous pourrez être amenés à passer des tests de logique, de personnalité, de compétences et niveau professionnel.

Chapitre I : Les enjeux et types d’évaluation du personnel

I/ Les enjeux de l’évaluation
II/ Les types d’évaluation et d’appréciation du personnel

Chapitre II : La mise en place d’un système d’évaluation et d’appréciation des ressources humaines

I/ les préalables indispensables
II / les choix techniques
III / L’élaboration de la grille d’évaluation
IV / le processus d’évaluation et cycle d’évaluation


Chapitre III : Les systèmes d’évaluation et d’appréciation du personnel

I/ Les évaluations prenant forme d’entretien
II/ Les autres modalités d’évaluation du personnel PLAN DE PRESENTATION ALOUANE Y. Gestion des ressources humaines. Konrad Adenauer Stiftung, 1997.

BOYER L., Nota bene : management des hommes-historique, grands acteurs et auteurs, méthodes, outils, perspective. Paris, Editions d'organisation, 2006

CAMPOY E., MACLOUF E., MAZOULI K., et al. Gestion des ressources humaines. Paris, Collection Synthex, Pearson, 2008

COHEN A. Toute la fonction ressources humaines : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Paris, Dunod, 2006.

GUILLOT-SOULEZ C. La gestion des ressources humaines. Paris, Gualino, Lextenso Editions, 2008

LELARGE G. La gestion des ressources humaines : nouveaux enjeux, nouveaux outils. 2e édition. Séfi Editions, 2006

MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances. 6e édition, Paris, Dunod, 2005

MARBOT E. «L'évaluation : le coeur de la gestion des personnes». In : THEVENET M. Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines. Paris, Pearson Education, 2007

PIVETEAU J. L'entretien d'appréciation du personnel Entretien professionnel, d'évaluation, de progrès, de performance... INSEP CONSULTING Éditions. 2001.

SABA T., DOLAN S.L., JACKSON S.E., et al. La gestion des ressources humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles. 4e édition. Québec : éditions du renouveau pédagogique Inc. Pearson Education. 2008
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